Зарубежный опыт социальных коммуникаций работы с большими группами

Зарубежный опыт социальных коммуникаций работы с большими группами 



Как указывают Б. Бункер и Б. Албан [Bunker, Alban, 1992a], в Америке работа с большими группами и системами началась в 1960-х годах, когда в рамках метода «обучающих лабораторий» института NTL (Национальная лаборатория тренинга) собирали команды студентов колледжей и университетов, чтобы исследовать становление группы и происходящие с ней изменения. В больших группах также проводилось обучение успешной совместной работе представителей различных сообществ. Незнакомые друг с другом люди через две недели обучения превращались в эффективно функционирующую группу.

Среди ученых, которые первыми начали использовать методы работы с большими группами, Бункер и Албан называют Р. Липпитта. Вместо того чтобы анализировать существующие проблемы, фиксируясь на прошлом группы, Липпитт фокусировал группу на будущем, которого она хочет достичь. При этом в изменения вовлекалось как можно большее количество участников системы. В 1980-е годы Липпитт совместно с Е. Шиндлер-Рейман работали с различными сообществами более чем в 80 городах США. Они помогали разрабатывать видение предпочитаемого будущего и действия, которые помогли бы воплотить его в жизнь. 

Бункер и Албан отмечают, что необходимость в широком использовании методов работы с большими группами в 1990-е годы возникла в связи с усилением международной конкуренции, которая вынуждала компании совершенствовать свои товары и услуги, одновременно снижая затраты. Широкомасштабные мероприятия были технологией, которая помогала донести необходимое сообщение для всей системы и добиться понимания организационной ситуации каждым сотрудником. Такая синхронизация вела к общему признанию необходимых изменений и становилась движущей силой для согласованных действий. Таким образом, широкомасштабные мероприятия, проводимые с большими группами, были необходимым условием для успешной реализации изменений в компаниях в 1990-е годы.

Важность работы с большими системами отмечена, например, в работах Р. Шварца [Schwarz, 2005b], подчеркивающего значимость понимания организационной культуры. Об этой же тенденции свидетельствует переход в менеджменте от концепции отличного руководителя к трансформационному лидеру (создающему новое видение). Это другой способ сфокусироваться на изменении всей системы целиком вместо совершенствования ее отдельных частей [Bunker, Alban, 1992a].

Известный консультант М. Вейсборд [Weisbord, 1992] после анализа результатов своей 30-летней работы в области организационного развития предложил для эффективного осуществления организационных изменений принцип «собирать всю систему в одной комнате». Другими словами, он подчеркнул, что необходимо найти способ работать со всей системой одновременно.

По мнению Бункер и Албан [Bunker, Alban, 1992b], возникновение мероприятий, нацеленных на проведение широкомасштабных изменений, свидетельствуют об изменении модели организационных изменений. Особенности этой новой модели следующие:

• в основе лежит системный подход;

• в изменения вовлекается вся организация;

• изменения быстро претворяются в жизнь за счет быстрого перехода к действиям;

• осуществляются фундаментальные изменения;

• ответственными являются высшее руководство и вся система;

• роль консультанта в том, чтобы организовать процесс.

По мнению некоторых исследователей [Bushe, Marshak, 2009], новые технологии работы с большими группами в настоящий момент составляют отдельное направление в рамках организационного развития.

Таким образом, методы работы с большими группами возникли благодаря усилиям американских, английских и австралийских психологов в 1960-е годы и начали широко применяться в США в начале 1990-х годов [Bunker, Alban, 1992a], а в некоторых странах Европы с 2000 г. [Weber, 2005]. До этого времени группы более 30 человек не рассматривались как управляемые для решения проблем планирования и активной групповой работы. 

Методы фасилитации и их задачи.

Сами по себе методы фасилитации не помогут компаниям выйти на новый уровень эффективности в своей работе. Для того чтобы сделать рывок в своем развитии, необходимы изменения в стратегии, продуктах, которые выпускает компания и системе ценообразования. Но с другой стороны, сами по себе подобные изменения невозможны, если они не захватывают воображение тех, кто должен воплотить их в жизнь. Таким образом, методы фасилитации являются тем самым механизмом, который запускает достижение необходимых компании результатов.

Методы фасилитации помогают руководителю пр и выполнении повседневных задач:  

• руководителю необходимо, чтобы после совещания подчиненные сказали: «Я верю, что это лучшее решение, которое мы можем принять в организации в настоящее время, и я буду поддерживать его внедрение»;

• возникла серьезная конфликтная ситуация – руководителю нужно, чтобы разногласия были преодолены, конфликт улажен;

• руководителю необходимо оценить возможность действий при решении какого-то важного вопроса или проблемы. Прежде чем принять решение, он хочет собрать информацию от подчиненных (100 человек), услышать их идеи, мнения. С помощью методов фасилитации это можно сделать за несколько часов. При этом все 100 человек будут активно вовлечены в процесс обсуждения, а в конце все высказанные идеи будут зафиксированы, классифицированы и представлены наглядно.

Методы фасилитации помогают в достижении необходимых для организации изменений без сопротивления персонала, а наоборот, с его поддержкой. Например, необходимо:

• разработать и реализовать абсолютно новую корпоративную стратегию. Руководитель хочет, чтобы в процессе приняли участие сотрудники всех подразделений и уровней компании. Численность сотрудников больше 100 человек. Необходимо, чтобы все были активно вовлечены в процесс;

• описать и оптимизировать бизнес-процессы. Нужно сделать так, чтобы «талмуд» на 60 страниц, описывающий бизнес-процессы, не просто пылился на полке. Сотрудники компании должны понимать, что такое бизнес-процесс, как его можно описать, оптимизировать и принимать в этом непосредственное участие;

• чтобы в процессе слияния или поглощения интеграция двух компаний, обладающих различными корпоративными культурами, традициями, способами ведения бизнеса, прошла успешно;

• мобилизовать персонал для быстрого достижения определенной бизнес-цели: повысить прибыль, добиться сокращения затрат;

• изменить стиль лидерства руководителей, корпоративную культуру в компании;

• вывести команду на новый уровень в своем развитии, сделать участников группы более сплоченными, ответственными и организованными.

Фасилитация помогает компаниям как в решении текущих задач (решение проблем, принятие решений; разрешение конфликтных ситуаций, развитие команды), так и при проведении организационных изменений (разработка и реализация принципиально новой корпоративной стратегии; слияния, поглощения компаний; структурная реорганизация; оптимизация бизнес-процессов; внедрение новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества и проч.).

Как показывает отечественный и зарубежный опыт, такие методы фасилитации, как «Мировое кафе», «Открытое пространство», «Поиск будущего», «Конференция поиск» и др., могут эффективно использоваться сообществами, общественными организациями, а также властными структурами для обсуждения широкого круга государственных, национальных, отраслевых вопросов и выработки соответствующих решений.

Методы фасилитации подходят также для решения ситуаций, когда необходимо:

• объединить людей с различными, часто противоречивыми взглядами, касающимися сложных социальных вопросов, таких как охрана окружающей среды, образования, социальных услуг, чтобы выработать новое видение будущего;

• разработать новую стратегию развития города, региона, отрасли и т. д.;

• собрать информацию, организовать обмен мнениями большого количества людей по важным для сообщества, муниципальной власти, общественной организации вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений;

• создать с нуля организационную структуру для решения насущных воп росов в меняющихся условиях.

Базовая фасилитация Роджера Шварца. 

Термин «базовая фасилитация» (basic facilitation) был введен американским организационным психологом и консультантом Роджером Шварцем [Schwarz, 2005a]. Кроме базовой фасилитации в рамках подхода, который Шварц обозначает как подход «профессионального фасилитатора» (skilled facilitator approach), выделяется также развивающая фасилитация. Фасилитацию, по мнению автора, можно считать профессиональной, если это не просто компиляция отдельных техник и методов, но четкое понимание теоретических принципов и моделей, лежащих в их основе. В основе базовой и развивающей фасилитации лежат принципы системного подхода [Davidson, 2005b; Schwarz, 2005d; 2005e], модель групповой эффективности [Schwarz, 2005b], ментальные модели одностороннего контроля/ взаимного обучения [Schwarz, 2005c], основные правила для эффективных групп [Schwarz, 2005f], которые используются для диагностики группового поведения. Кроме диагностики группы и группового поведения фасилитатору необходимо понимать, каким образом осуществляются интервенции. Другими словами, что, когда и кому необходимо говорить, осуществляя фасилитацию группового процесса. Шварц предлагает 6-шаговый процесс, названный им «цикл диагноз-интервенция» [Carlson, 2005a]. Основное отличие базовой и развивающей фасилитации заключается в следующем. Проводя базовую фасилитацию, фасилитатор, используя свои знания о построении процесса, помогает группе разрешить какую-то отдельную проблему. В случае развивающей фасилитации процесс выстраивается таким образом, что группа не только разрешает проблему, но и получает знания и навыки, помогающие ей успешно находить решение других проблем уже без участия фасилитатора.

Цели базовой фасилитации.

Базовая фасилитация (табл. 1) помогает участникам усовершенствовать структурные элементы группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т. д.), тем самым способствуя групповому развитию, и/или наладить более эффективную коммуникацию, разрешить проблему, возникший конфликт [Carlson, 2005b].

Таблица 1. Описание модели «Базовая фасилитация»






Участники процесса. 

Заказчик (человек или группа, заинтересованные в проведении) определяет тему и цель мероприятия. Фасилитатор разрабатывает дизайн и ведет процесс. Участники – члены организации или сообщества.

Обзор процесса. 

Метод требует подготовки. Фасилитатор проводит диагностику и планирует вмешательство в групповую структуру и/или процессы, разрабатывает дизайн мероприятия, подбирая нужную теоретическую схему для интервенций либо нужные техники и определяя их последовательность. Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, планируются шаги, которые необходимо предпринять заказчику после мероприятия.

Закрепление достигнутых изменений.

 Если фасилитация была направлена на работу с элементами групповой структуры, фасилитатор помогает заказчику спланировать, а затем отслеживает выполнение необходимых действий, например, изменение должностных инструкций, разработку необходимых политик и процедур и т. д.



Рис. 1. Цикл «диагноз-интервенция»




В базовой модели фасилитации диагностика групповых процессов осуществляется, опираясь на основные правила для эффективных групп [Schwarz, 2005f]. А если фасилитация является развивающей, то также на ментальные модели одностороннего контроля/взаимного обучения [Schwarz, 2005c]. Фасилитатор может также вмешиваться в процесс, если, например, наблюдает, что участники становятся молчаливыми, прерывают друг друга или адресуют свои комментарии в основном лидеру, фасилитатору, но не друг другу [Schwarz, 2005g].

Основные правила для эффективных групп. 

Профессиональный подход к фасилитации Р. Шварца опирается на так называемые ключевые ценности и основные правила для эффективных групп. Перед началом базовой и развивающей фасилитации фасилитатор обязательно знакомит группу с ключевыми ценностями и основными правилами эффективных групп.

Ключевые ценности:

• обоснованная информация означает обсуждение всей относящейся к обсуждаемому вопросу информации таким способом, который будет понятен участникам (я обладаю информацией, другие обладают другой информацией);

• свободный выбор на основе информации означает, что участники делают выбор, опираясь на обоснованную информацию, а не на внешнее или внутреннее давление группы;

• внутренние обязательства означают, что каждый член группы чувствует персональную ответственность за решение и готов поддерживать это решение в рамках своей роли;

• сочувствие означает способность временно приостановить позицию оценивания по отношению к другим и к себе.

Основные правила эффективных групп:

1. Очень часто люди действуют, исходя из своих предположений о чем-то. Не стоит ничего утверждать, делать скороспелых выводов, если мы не проверили то, что нам кажется в отношении поведения, действий членов нашей команды, коллег. Это может привести к конфликтам и недопониманию. Любые наши выводы и действия должны строиться на проверенной, достоверной информации.

2. Делиться всей важной информацией, высказывать сомнения, критические замечания, выражать чувства, если они возникают.

3. Приводить примеры и согласовывать значение важных понятий.

4. Объяснять свои рассуждения и намерения/желания.

5. Фокусироваться на интересах, не на позициях.

6. Совмещать высказывание точки зрения и вопросы. Быть не только адвокатом, но и задавать вопросы.

7. Вежливо создавать следующие шаги и способы для проверки разногласий.

8. Обсуждать не обсуждаемые (неудобные) вопросы.

9. Использовать правило принятия решения, которое обеспечивает уровень необходимых обязательств.





Выводы по первой главе. 



Мы представили мировой опыт успешных практиков фасилитации и подробно описали все техники прикладного использования этих технологий.

Рассматривая фасилитацию с точки зрения процесса, можно выделить уровень целей (макропроцесс – результат, которого должна достичь группа), уровень методов (специфических процессов, используемых, чтобы провести группу через определенную серию шагов) и уровень техник (микропроцесс – серия отдельных приемов, используемых на уровне методов). Работая с группами, фасилитатор в первую очередь определяет цель, которую необходимо достичь. Исходя из поставленной цели и числа участников, разрабатывается дизайн предстоящего мероприятия. В соответствии с целью выбирается тот или иной подходящий метод, включающий те или иные техники фасилитации.

В качестве основных измерений процесса фасилитации выделено шесть критериев: особенности процесса, охват решаемых проблем, тип интервенций фасилитатора, тип итогового продукта, тип аудитории, сфокусированность воздействия. Сочетание этих критериев определяет ее различные модели. В книге дано описание моделей, краткий обзор процесса, примеры некоторых успешных проектов, осуществленных с использованием девяти методов фасилитации, таких как «Мировое кафе», «Поиск будущего», «Конференция поиск», «Открытое пространство», «Динамическая фасилитация», «Саммит позитивных перемен», «Стратегические изменения в реальном времени», «Выход за рамки», «Базовая фасилитация».

Нами подробно рассмотрены некоторые составляющие групповой динамики, наиболее важные для процесса фасилитации:

• структура группы (нормы, роли, взаимосвязи);

• формирование взаимосвязей и развитие группы;

• влияние и взаимодействие;

• результативность деятельности;

• процесс принятия решений.

Обсуждается, как необходимо действовать фасилитатору, для того чтобы обеспечить позитивную групповую динамику. Также четко представлена и проанализирована модель групповой эффективности Р. Шварца. Данная модель помогает фасилитатору проводить диагностику группы и планировать интервенции, позволяющие ей выйти на новый уровень в своем развитии.

Изложена краткая история возникновения методов работы с большими группами. Показаны возможности использования методов фасилитации в работе коммерческих компаний, сообществ, общественных организаций и местного самоуправления для достижения необходимых организационных и социальных изменений. Описаны некоторые базовые техники фасилитации и техники для разрешения разногласий.



2.Краудсорсинг проект как форма формирования социальных коммуникаций гражданского общества 



Реализация краудсорсинговых проектов как научная и практическая задачи



2003 году Луис фон Ах вместе со своими коллегами впервые предложил понятие «человеческих вычислений», которое оперирует возможностями человека для выполнения вычислительных задач, неподвластных компьютеру.

Параллельно развивалось течение, авторами которого являлись Д. Никелл и Д. Дехарт, которые  не собирались демократизировать мир графического дизайна, они просто хотели делать простые футболки и были приверженцами набирающей популярность субкультуры – превращение скромной футболки в поле для разгула фантазии. 

Еще очень интересное исследование было проведено в 2005 году компанией Pew Internet & American Life Project в рамках проекта «Интернет и американская жизнь», которое называлось «Юные создатели и потребители контента». Оно включало в себя опрос более 1100 американцев в возрасте от 12 до 17 лет, результаты его оказались просто ошеломляющими. Они показали, что среди юных пользователей Интернета больше создателей контента, чем простых потребителей. Тогда было принято считать, что телевидение создало поколение потребителей, отличающееся беспрецедентной пассивностью. Но эти цифры сказали об абсолютно обратном. 

В обоих случаях прослеживалась одна и та же динамика: низкая стоимость производства, избыток невостребованного таланта и творческого потенциала, а также развитие виртуальных сообществ энтузиастов - единомышленников.

Дело уже шло к революции, способной оказать огромное влияние и на химию, и на рекламу, и множество других отраслей.

В июне 2006 года Джефф Хау опубликовал рассказ в журнале Wired, где дал название этой революции – краудсорсинг.

Термин «краудсорсинг» образован от английских слов crowd - толпа и sourcing - использование ресурсов, и означает передачу определенных производственных функций неопределенному кругу лиц и не предполагает заключение трудового договора. По сути это представляет собой мобилизацию ресурсов людей посредством информационных технологий с целью решения задач, стоящих перед бизнесом, государством и обществом в целом.

Существует масса способов его применения, которые различаются как по тематике и виду получаемого результата, так и по категории привлекаемых людей. В связи с огромным количеством точек приложения имеет место не меньше вариантов классификации Краудсорсинга. (Приложение 2).

Преимущества краудсорсинга.

Безусловно, каждый из типов краудсорсинга имеет свои уникальные плюсы и частично они были приведены в соответствующих блоках классификации. Более того, во многом это сильно зависит от сути решаемой задачи. 

1. Большой охват.

Предлагая решение задачи большой группе потенциальных исполнителей, заказчик автоматически достигает широкого охвата. При этом он не прикладывает дополнительных ресурсов или усилий.

2. Вовлечение пользователей.

Это определенно один из ключевых моментов технологии краудсорсинга. Когда человек берется выполнять задание, обменивается идеями, обсуждает результаты работы, рассказывает о проекте своим друзьям, он невероятно мотивирован и безумно ценен для компании. Такую же степень вовлеченности могут сгенерировать разве что массовые акции и флеш мобы, которые тоже в какой-то мере являются краудсорсингом. Ведущие бренды не раз подтверждали, что идеи и контент, полученные с помощью краудсорсинга, в разы эффективнее, чем созданные традиционными способами.

3. Море вариантов и разнообразие выбора.

Конечно, это в большей степени относится к созданию любого вида контента или поиску решения, но данный факт столь важен, что мы не можем его пропустить. Действительно, заказчик получает в свое распоряжение сотни, если не тысячи вариантов, среди которых он с гораздо большей вероятностью найдет то, что искал. Также необходимо упомянуть, что краудсорсинг зачастую не имеет региональных и каких бы то ни было границ. Свои варианты присылают люди из разных континентов, представляющие разные профессии и обладающие различным опытом. Все это дает огромное разнообразие выбора!

4. Единственно возможный вариант.

Зачастую решить задачу удавалось исключительно с применением Краудорсинга. Конечно, это в первую очередь относится к научной сфере, где уникальность решения намного важнее, чем его креативность. Множество сложных вопросов (медицина, космос, технологии) были успешно решены обычными людьми, которые далеко не всегда являлись учеными. Просто именно им в данной конкретной ситуации удалось сделать то, что не смогли претворить в жизнь квалифицированные специалисты.

5. Фиксированные сроки.

Большинство Краудсорсинговых проектов имеет жестко ограниченные сроки, в рамки которых участники должны уложиться. Это позволяет не затягивать решение вопроса, а напротив иметь четкие временные ориентиры.

6. Экономия финансовых ресурсов.

Это утверждение не всегда является верным, о чем мы расскажем ниже, но чаще всего Краудсорсинг действительно позволяет достигать результатов с меньшими затратами. В первую очередь это обусловлено тем, что финансовое вознаграждение получает только один или несколько победителей, а вовлеченных людей на несколько порядков больше. Плюс экономия в маркетинговой составляющей.

Слабые места и споры вокруг краудсорсинга.

Ключевым постулатом противников Краудсорсинга является то, что толпа, по их мнению, не может быть разумна. Она не способна создать нечто ценное, потому что она состоит из слишком разных людей, которые не смогут договориться и выдать цельное решение. В этом утверждении есть доля правды, однако секрет успеха во многом зависит от поставленной задачи, от понимания самим заказчиком, чего он собственно хочет, и от коммуникационных возможностей платформы. Зачастую цельное решение может быть получено, используя принципы самоорганизующегося сообщества, когда сами люди последовательно отсеивают неверные решения и в итоге выдают верный результат. Однако возможны ситуации, когда этот выбор за них должен сделать заказчик. 

Следующим слабым звеном является несправедливый принцип вознаграждения. Ведь, как говорилось выше, приз получает только ограниченное количество человек. Остальные же по сути трудились впустую. В связи с этим бытует мнение, что профессионалы не смотрят в сторону краудсорсинга, так как слишком ценят свое время, чтобы тратить его зря. Это и правда является серьезной проблемой и супер профессионалы скорее всего обходят модное течение стороной. Однако, во-первых, если говорить о креативном краудсорсинге, где необходимо создавать сложные трудоемкие продукты, то почти все платформы предлагают сначала работать на базе прототипов или ограниченных решений. И только, когда заказчик определяется с одним или несколькими финалистами, они продолжают работу над полноценным решением. Во-вторых, для многих специалистов из развивающихся стран краудсорсинг - это основной источник дохода!

Также краудсорсинг далеко не всегда оказывается самым дешевым способом. Например, создание логотипа или дизайна зачастую дешевле заказать у недорогого дизайнера. Плюс необходимость выделять ресурсы на просмотр вариантов, общение с аудиторией, рекламную поддержку также требуют ресурсов. Однако вариативность выбора, охват, вирусность и другие преимущества все равно с лихвой перекрывают возможные издержки.

Еще одним недостатком необходимо назвать утечку информации. Даже соглашение о конфиденциальности не всегда спасает. Ведь компания-заказчик может обратиться к людям за решением очень частных, но важных задач, связанных с их бизнесом. А конкуренты внимательно следят за появлением таких заданий. А ведь кроме самих заданий есть еще и сами решения, которые чаще всего выставляются в публичный доступ. Поэтому компания должна быть готова максимально быстро внедрить полученный результат и как можно скорее запатентовать его.

Основной сложностью при сборе информации, оказалось большое количество информации по данной тематике, много иностранных терминов, множество источников, исследований, примеры  кардинально различных мнений. При изучении литературы разнились также категории и полнота классификаций краудосорсинга. Стало понятно, что проделано гигантское количество работы, постоянно издавались труды, изучающие различные аспекты краудсорсинга, сферы его применимости, в том числе  экономической эффективности.



Зарождение краудсорсинга в России.

Зарождение краудсорсинга в России происходило путем метода проб и ошибок. Краудсорсинговые проекты в различных сферах бизнеса, в том числе на разных уровнях управления, уже достаточно успешно работали за рубежом. Россия не могла не подхватить мировой тренд краудсорсинга. Да, применение краудсорсинга было несколько иное, чем на Западе, мы шли с отставанием от своих американских и европейских коллег. Знали о нем не многие, а те, кто знали, относились с недоверием. Часто краудсорсингом пытались пользоваться небольшие фирмы, у которых просто нет денег на оплату услуг профессиональных агентств. Намного реже к ресурсу «толпы» прибегали успешные компании, причем результаты подобных акций гораздо скромнее, чем на Западе. Краудсорсинговые технологии в бизнесе пытался использовать Сбербанк, в частности, для разработки своей программы развития, однако и в этом случае большой вал предложений не гарантирует их высокое качество, также данную технологию использовали госкорпорация «Росатом», ОАО «РЖД», «Азбука вкуса», Агентство стратегических инициатив и другие.

Так, можно вспомнить и такие проекты, которые также можно отнести к краудсорсингу. Например, общественность принимала участие в обсуждении проектов законов «О полиции», «Об образовании в Российской Федерации». Публикация проекта федерального закона «О полиции» вызвала широкий резонанс в обществе. За время работы сетевой площадки www.zakonoproekt2010.ru с 7 августа по 15 сентября поступило около 21 тысячи комментариев. Сайт посетили более 1,5 млн человек. Проект закона «Об образовании в Российской Федерации» смог поставить новый рекорд. Более 12 миллионов посетило сайт за два месяца, и 11 тысяч граждан оставили комментарии. Данные общественные обсуждения указывают, что государство не боится использовать краудсорсинг в качестве одного из способов развития гражданского общества в России.

В нашей стране существует две специально разработанных платформы для реализации таких проектов: WikiVote! и Witology, специализирующаяся на разработке интеллектуальных краудсорсинговых решений.

Специализированная система рейтингов, доступ к подробной информации о каждом участнике, систематизированные критерии отбора идей и рыночные механизмы их оценки на определенных этапах - все это помогает выделить действительно лучшие идеи и наиболее толковых участников из всех остальных.

В интернете есть тысячи талантливых людей, которых интересует творческая работа, позволяющая «размять мозги». Краудсорсинг дает им такую возможность, поэтому, однозначно, потенциал у этого метода есть. Однако далеко не все компании готовы экспериментировать, многим необходим постоянный контакт с рекламным агентством. 

В современном мире невозможно создать и успешно запустить продукт, который не будет пользоваться популярностью у общества. Сейчас именно общество требует от производителя определенные продукты. Поэтому краудсорсинг становится популярнее день изо дня. Развивается такой финансовый институт как краудфандинг. Его обычно рассматривают как частный случай Краудсорсинга. Он заключается в привлечении финансирования от большого количества людей (от англ. Crowd - толпа и Funding - финансирование). Считается, что термин Краудфандинг появился одновременно со своим старшим братом краудсорсингом в 2006 году, однако само явление народного финансирования, конечно, значительно древнее. Действительно, сейчас многие российские государственные структуры, компании, предприниматели и обычные граждане уже стали использовать все возможности краудсорсинга. (Приложение 3).

На сегодняшний день краудсосринг перестал быть чем-то неопределенным для россиян. Люди всё чаще помогают крупным российским компаниям в реализации их краудсорсинг проектов. Только начинается меняться менталитет граждан по отношению к краудфандингу, т.к. из года в год можно наблюдать рост добровольных пожертвований граждан на различные проекты с помощью краудфандинг платформ. Институт краудсорсинга находится всего лишь в самом начале своего развития. У него большой потенциал, и с каждым годом количество краудсосринг проектов будет только увеличиваться.

Краудсорсинг в той или иной своей форме может быть полезен проектам практически из любых сфер и на разных стадиях реализации. 

Бизнес медленно, но верно входит во вкус применения краудсорсинга и начинает обращать внимание на конкретные результаты, которые он дает. Маркетинговые бюджеты, выделяемые на краудорсинг, постепенно растут, что неизбежно приведет к увеличению количества платформ в России, а значит к улучшению качества услуг и к появлению новых для нашей страны форм краудсорсинга.

Правительственные структуры также идут в ногу со временем и не уступают в этом бизнесу, используют краудсорсинг в реализации своих проектов.

При всем вышесказанном, краудсорсинг это не ответ на все вопросы, а всего лишь инструмент. В первую очередь, те, кто планируют использовать краудсорсинг в работе, необходимо сначала сформулировать задачу и решить, является ли краудсорсинг наилучшим способом ее решения. Очень много компаний пытались применить данный подход, наивно полагая, что это решит все их проблемы, и были крайне разочарованы результатами. Однако, если его применять правильно, в нужном месте и в нужное время, он способен значительно сократить издержки (как временные, так и материальные), снизить риски и в результате получить качественное решение.

2.2.Технологии работы с большими группами в краудсорсинговых проектах



Техники базовой фасилитации (по Р. Шварцу). 

Данные техники базовой фасилитации используются в диагностике группы и группового поведения, а также при проведении интервенций. Они направлены на усовершенствование структурных элементов группы, а также помогают группе наладить более эффективную коммуникацию, разрешить возникший конфликт.

Карта групповой эффективности. 

Модель групповой эффективности (Group Ef ectiveness Model – GEM) выделена на основе подходов Д. Хэкмана и Е. Сандстрома [Schwarz, 2005b]. А. Дэвидсон [Davidson, 2005с] советует использовать карту для диагностики групповой эффективности и определения направлений для интервенций фасилитатора. Техника включает четыре шага.

1. Фасилитатор кратко представляет участникам модель групповой эффективности, используя карту. Он объясняет, что в модели отражены основные критерии (результат, личность, процессы) и факторы групповой эффективности (контекст, структура, процессы). Кратко описывает элементы модели и подчеркивает, что в данной модели группа рассматривается как открытая система: каждый элемент взаимосвязан и влияет на другие.






2. Фасилитатор просит участников группы как можно подробнее описать момент(ы), когда группа была эффективной. Выявляется, какие из трех критериев групповой эффективности присутствовали и какие элементы групповой структуры, процессов и контекста этому способствовали. Фасилитатор записывает критерии и элементы в виде списка либо отмечает их на карте и обозначает стрелками взаимосвязи.

3. Фасилитатор просит участников группы как можно подробнее описать момент(ы), когда группа была неэффективной. Выявляется, какие из трех критериев групповой эффективности были нарушены и какие элементы групповой структуры, процессов и контекста этому способствовали. Фасилитатор отмечает их на карте и обозначает стрелками взаимосвязи. Участникам задаются следующие вопросы.

• Какие элементы групповой структуры, процессов и контекста способствуют неэффективности?

• На какие другие элементы это влияет?

4. Фасилитатор приходит к консенсусу с участниками группы о том, какие из выявленных элементов являются определяющими, оказывающими наиболее значимое влияние на все остальные.

На основании полученной модели строятся дальнейшие интервенции фасилитатора. Лучше всего начинать с элементов групповой структуры (миссия, видение, роли и др.), так как именно они чаще всего являются ключевыми причинами неэффективности групповых процессов (коммуникации, решения проблем и проч.).

Групповое видение, ценности.

 Техника адаптирована на основе подхода, предложенного А. Дэвидсон [Davidson, 2005d]. Формулирование миссии, видения оказывается более продуктивным, если начать с прояснения целей и ценностей группы или организации.

1. В качестве первого шага может использоваться техника визуализации. Группа делится на подгруппы, предлагается следующая инструкция.

Представьте себе будущее через 3/5/10/15 лет. Ваша организация/группа/ сообщество только что названа журналом «Форбс»/РБК и т. д. одной из лучших в стране. Журналисты программы «Вести»/1-й канал и т. д. готовят сообщение на тему: «Что же сделало компанию Х процветающей и выдающейся?» Каждая подгруппа будет давать короткое интервью журналисту программы новостей. Это возможность рассказать об одном или двух наиболее важных моментах. При подготовке к интервью опишите:

• как вы думаете, чего достигла Х в течение последних 3/5/10/15 лет, что делает ее особенной?

• ключевой вклад, который, как вы верите, вы/ваша группа внесли в прогресс Х;

• что лично вас больше всего воодушевляет и вдохновляет в отношении Х?

• что бы вы хотели, чтобы команда новостей сфотографировала, чтобы продемонстрировать прогресс Х? и т. д.

2. После выступления представителя от каждой подгруппы каждому участнику индивидуально предлагается записать на стикере ту ценность(и), которая, по его мнению, помогла сделать вклад в успех компании. Фасилитатор приводит примеры ценностей: честность, ответственность, целеустремленность и т. д. Составляется общий список ценностей. Например, «мы как команда/организация/сообщество ценим»:

• честность: мы честны по отношению друг к другу и клиентам;

• сотрудничество и работу в команде;

• и т. д.

3. Далее проводится общегрупповое обсуждение, цель которого – описать, каким образом, с помощью какого поведения участников группы перечисленные ценности могут воплотиться в жизнь. Составление списка «мы, как команда/ организация/сообщество … (далее описывается поведение в соответствии с выделенными ценностями»). Например, мы ценим:

• честность: предоставляем достоверную информацию клиентам и коллегам;

• сотрудничество и работу в команде: умеем договариваться, уважаем друг друга, помогаем друг другу;

• и т. д.

4. На основании выделенного списка ц.......................