Управление проектами

Министерство образования и науки РФ
ФГБОУ ВПО «Тверской государственный университет»
Факультет управления и социологии
Направление «Менеджмент»
Кафедра менеджмента





Анализ жизненного цикла проекта предприятия
Курсовая работа по дисциплине:
«Управление проектами»





Автор:
Ткачева Анастасия Александровна, 4 курс, 44 группа
Начный руководитель: 
доцент,
Торская Алла Николаевна




ТВЕРЬ 2015
Оглавление
Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1.Теоретические основы жизненного цикла организации. Стратегия организации на разных этапах………………………………………..…………….5
1.1. Понятие жизненного цикла организации……………………………….….5
1.2. Стратегии управления персоналом организации.……….…….….............11
1.3 Особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации………………………………………………...……………..16
Глава 2.Построение системы управления персоналом на ранних этапах жизненного цикла ООО « МИП "Новый шаг"»……………………………………30
2.1 . Общая экономическая характеристика МИП "Новый шаг"……………..30
2.2 Определение соответствия процесса управления персоналом этапу развития ООО «МИП «Новый шаг»»………….……………………………..............37
2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персонала МИП «Новый шаг» на последующих стадиях жизненного цикла...........................….....40
Заключение………………………………………………………………………48
Список использованной литературы…………………………………………..50
     
Введение
     Создание эффективной организации всегда связано с людьми. Правильные принципы организации, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
     В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
     В связи с этим актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения. Особе внимание необходимо уделять формированию эффективной системы управления персоналом. Содержание  деятельности   по   управлению   персоналом   существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией  на  разных  стадиях ее развития. Те  производственные  процессы,  которые  идут  в  организации, требуют  ее  специфического  кадрового  обеспечения.  Менеджмент   персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для  эффективной работы организации.
     Цель курсовой работы изучить систему управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации и разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы в ООО «МИП «Новый шаг» на данном этапе развития.
     Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
     1. дать определение  понятиям жизненный цикл организации, стратегия управления персоналом (кадровая стратегия);
     2. изучить разновидности кадровой стратегии;
     3. выявить особенности управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла организации;
     4.  дать рекомендации по совершенствованию управления персоналом МИП «Новый шаг».
     Объектом исследования данной работы – является система управления персоналом малого инновационного предприятия «Новый шаг». 
     Курсовая работа состоит из введения, 2-х глав, заключения и списка источников. 
     В первой главе курсовой работы рассматриваются  понятие  кадрового  менеджмента и рассмотрены задачи кадрового менеджмента на различных стадиях  существования организации.
     Во второй главе курсовой работы рассматривается система управления персоналом ООО МИП «Новый шаг» на данном этапе развития организации, и даются рекомендации по её совершенствованию.
     При написании работы была использована научная литература, периодические издания, источники сети Интернет.
     Курсовая работа изложена на 53 страницах, содержит 5 таблиц, 1 рисунок, библиографический список содержит 16 источников.
      
Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла организации. Стратегия организации на разных этапах
1.1. Понятие жизненного цикла организации
     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.1
     Жизненный цикл организации – временной интервал, включающий в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы: создание, рост, зрелость, упадок.
     Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1.1.
     
     
     
     Рис. 1.1. Стадии жизненного цикла организации.
     На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.
     Становление
     Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
     Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами.
     На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. 
     Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет. 
     Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма подбирает зёрнышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
     Рост. Стадия развития. Этап коллегиальности
     Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
     Успешность развития организации на этом этапе зависит:
* от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
* от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
* от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
     Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.
     Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
* увеличением числа сотрудников;
* разделением труда и ростом специализации;
* более формальными и обезличенными коммуникациями;
* внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.
     Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.2
     Зрелость. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
     Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
     К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.
     Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
     Становится актуальной оценка должностей, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации.3
     Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.
     Упадок. Этап реструктуризации
     Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
     Стадия старости. Этап спада.
     Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.
     В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
     По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.4
     
1.2.  Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации
     На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1.1.).
     Таблица 1.1 Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации
Стадия. Цель
Тип стратегии. Краткое описание
Краткая характеристика стратегии
Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг
Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер
Интенсивный рост. “Размножение систем”
Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур
Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности
Прибыльность. Поддержание системы в равновесии
В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила
Упадок.
Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих





Предпринимательская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности
Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу
     
     Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.5
     На стадии становления еще не завершилось формирование закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры низкие, поэтому войти в отрасли могут как крупные, так и мелкие организации. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, поскольку сначала может быть задействована только новаторская часть потребителей, которая составляет менее 20% всех потребителей.
      Перед организациями стоят две важнейшие проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсов и определение механизмов формирования конкурентных преимуществ. Анализ опыта фирм, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания. Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, получает статус первопроходца, что дает ей преимущества перед последователями.
      Организации следует пытаться захватить самую большую среднестатистическую потребительскую нишу, поскольку ее обслуживания позволит снизить затраты за счет эффекта масштаба, при этом недопустимо спрогнозировать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, поскольку особенно велик риск инвестиций в средства производства. Сначала организации следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (бренда).
      На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, т.е. находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызвать значительные изменения параметров системы.
       На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст избыток производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей чувствительных к степени загрузки производственных трудностей.
      Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей \"организация - поставщик\" и \"организация - потребитель\", при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, поскольку именно они могут определить успех или неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, основанные на взаимном доверии и обоюдной выгоде.6
      Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии является успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров. Организация должна спешить  воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории. Ей всегда следует помнить о том, что на этой стадии развития отрасли возможном вхождении мощных конкурентов с большими возможностями.
      Стадия замедление роста сопровождается снижением темпа прироста емкости рынка отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания.
     На стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредоточивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы.
     Отрасль на этапе упадка имеет следующие характерные черты: снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль цены в конкурентной и борьбе; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднее отраслевая подоходность; в области увеличивается количество покупок компаний, слияние, вхождений и выхода из отрасли.7
      На этой стадии организации могут проводить корректировку стратегий, ранее применявшиеся, следующими возможными способами:
      - сужение номенклатуры производимой продукции. На этом этапе возрастает роль ценового фактора, поэтому организации необходимо получить полного доступа к эффектам масштабов;
      - фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить добиться снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские фирмы, в частности, \"Тойота\", разработали организационную технологию \"точно в срок\", которая позволила поднять эффективность производства;
      - фокусирование внимания на оптимизации издержек производства за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т.д.;
      - увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам организации может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов;
      - покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находится в невыгодном положении;
      - выход на международные рынки Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этапе - нежелание признать факт мероприятия отрасли и необоснованное ожидания улучшения.8
     
     
1.3 Особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации
     Выделим особенности управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла организации, опираясь на её стратегию.
     Основная задача на  этапе формирования организации — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, им является бизнес-план. 
     Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. 
     Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
     Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. 
     В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
     Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документаций. 
     Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.
     Подготовка организационного проекта:
* проектирование организационной структуры;
* расчет потребности в персонале;
* анализ кадровой ситуации в регионе;
* разработка системы стимулирования труда.
     Формирование кадрового состава:
* анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
* определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;
     Разработка системы и принципов кадровой работы:
* формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
     Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
* помощь фирме в достижении ее целей;
* эффективное использование мастерства и возможностей работников;
* обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
* стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
* развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
* связь управления персоналом со всеми служащими;
* помощь в сохранении хорошего морального климата;
* управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
     Итак, проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста.
     Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
     Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. 
     Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. 
     Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
     Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. 
     Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:
* принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
* формализовать правила, символы и нормы поведения;
* наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.
     Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:
* поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
* разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
* неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
* моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
* разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
* внедрение корпоративных символов и обрядов.
     На этом этапе организация является соц. системой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.9
     Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не “доживает” до стадии стабилизации.
     Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. 
     Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. 
     Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).
     Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.
     О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:
* гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;
* принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
* ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
     О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
* аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
* диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
     Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:
* философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
* философия общей судьбы — уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.
     Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансов.......................