Теоритические аспекты сущности управления организационной культурой.

    СОДЕРЖАНИЕ
    Введение…………………………………………………………………….3
Глава 1.Теоритическиеаспектысущности управления организационной      культурой……………………………………………………………..…… 6
    1.1.Определение, содержание и структура организационной культуры.6
    1.2.Управление организационной культурой предприятия…………..15
    1.3.Оценка эффективности управления организационной культурой. 17
Глава 2.Общаяхарактеристикапредприятия ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение.……………. 22
    2.1.Краткая характеристика предприятия……………………………..22
    2.2. Анализ системы управления предприятием………………………24
2.3.Анализ организационной культуры ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение»……………29
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры организации……………………………..33
    Заключение…………………………………………………………….…38
    Список использованной литературы…………………………………..41
    
    

    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    Введение
    Экономическая реформа в России предусматривает коренную перестройку хозяйственного механизма, создание гибкой и эффективной системы управления на основе внедрения и развития новых экономических отношений, базирующихся на принципах маркетинга, конкуренции, предпринимательской деятельности и др. Успех проводимых преобразований в значительной степени будет определяться культурой организации экономики на всех уровнях, во всех звеньях хозяйствования и в первую очередь в основных производственно-хозяйственных (организациях, предприятиях, фирмах и т.п.).
    Деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. В организациях действуют люди, а это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.п. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство.
    Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей.
    За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.
    Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации, а также управление организационной культурой – это проблема, волнующая ученых, исследователей современности и является актуальной темой в настоящее время. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. И тем не менее, перед каждым руководителем, будущим и настоящим, стоит очень сложная задача правильной организации структуры предприятия. Каждый, кто собрался работать в коллективе в качестве руководителя должен осознавать все трудности, которые могут перед ним возникнуть, и реально представлять суть и смысл деятельности, которой ему предстоит заниматься.
    Руководство компании ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение» в поисках внутренних резервов улучшения экономического положения компании обратило свое внимание на существование такого фактора повышения эффективности деятельности предприятия, как организационная культура, но какого состояние этого фактора и как рационально его использовать оно не знает.
    Целью данной работы является анализ организационной культурой на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
    Объектом исследования является отдел по управлению персоналом ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение».
    Предметом исследования является управление организационной культурой.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    — рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры: понятие и структура организационной культуры, обоснование необходимости в управлении организационной культурой;
    — провести диагностику существующей организационной культуры (на примере компании ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение»);
    — разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры на предприятии (на примере компании ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение»).
    Базовыми теоретическими положениями относительно организационной культуры являются исследования таких ученых как: К.Камерон, Р. Куинн, К. Дэвис, Ф. Лютенс и Дж. В. Ньюстром, Т. Питерс, Р. Уотерман и др.  отечественных исследователей  отметить О.С.Виханского, , Е.Г.Молла, и др.
    Работа  из введения,  глав, заключения,  использованной литературы, .
    

    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    Глава 1. Теоритическиесущности организационной культурой
    1.1. , содержание и структура  культуры
    Термин « культура»  многими как система  мнения, и эта характерная  отличает одну  от другой1.  много подходов к  различных атрибутов,  и идентифицирующих ту или иную  как на макро-, так и на . Так, С.П. Роббинс предлагает  организационную культуру на  десяти характеристик,  ценящихся в :
    — личная инициатива, т.е.  ответственности, свободы и , которой обладает  в организации;
    —  риска, т.е. готовность  пойти на риск;
    —  действий, т.е. организация четкие  и ожидаемые результаты ;
    — согласованность действий, т.е. , при котором подразделения и  внутри  координирование взаимодействуют;
    —  поддержка, т.е. обеспечение  взаимодействия, помощи и  подчиненным со  управленческих служб;
    — , т.е. перечень правил и , применяемых для контроля и  за поведением ;
    — идентичность, т.е. степень  каждого сотрудника с ;
    — система вознаграждений, т.е.  учета  работ, 
организация  поощрений;
______________________________
        1 В.Е. Принципы эффективного  и маркетинга. – М.: , 2006. –246с.
    — , т.е. готовность сотрудника выражать свое  и пойти на ;
    — модели взаимодействия, т.е.  взаимодействия внутри , при которой взаимодействие  в формальной  и подчиненности2.
    Оценивая  организацию по этим  характеристикам, можно  полную  организационной культуры, на  которой формируется  представление сотрудников об .
    Рассмотрим, как уже  характеристики и их комбинации  создать особый тип .
    Организационная культура  целый ряд :
    — во-первых, она формирует  имидж организации,  ее от любой другой;
    — , она выражается в  общности всех  организации;
    — в-третьих, она  вовлеченность в дела  и преданность ей;
    — , она усиливает систему  стабильности в организации.  культура — своего  социальный , который помогает  организацию, обеспечивая  для нее стандарты поведения;
    — , она является , с помощью которого  и контролируются формы  и восприятия, целесообразные с  зрения  организации3.
    Организационная  — это неуловимый, неосязаемый, не  прямо феномен, не  доказательств. 
_____________________________
        2Конов Д.,  А. Кадровая политика:  и сфера действия //  директора. —  — №4 — С.3-6.3Симхович В.  фирмы // Проблемы  и практики управления. —  — №4. — С. 100-106.
 разрабатывает набор  и предписаний, управляющих  поведением сотрудников на  рабочем . До тех пор пока новички не  эти правила поведения, они не  стать полноценными  коллектива.  этим правилам  со стороны администрации  вознаграждениями и  по службе4.
      функций организационной  ценны как для организации, так и для  ее члена. Ценность  культуры для  состоит в том, что она усиливает  сплоченность и порождает  в поведении сотрудников. С  зрения , организационная культура  своеобразным компасом для  правильного типа , необходимого для  работы в организации.
      не следует игнорировать  негативные аспекты  культуры,  во многом влияют на  организационных целей.  имеется в виду : организационная  иногда может  в противоречие с окружающими  условиями среды. Так, , если  среда подвержена  изменениям, то выработанная  организационная культура  не соответствующей  изменениям, и тогда  придется приспосабливаться к  внешним условиям,  новую  культуру и пересматривать  регулирования трудовых  в организации.
    Предприятия  для того,  производить материальные  и услуги. Это производство  в определенную технологическую . Для приведения в  всех звеньев  цепочки на
___________________________
        4 А.Б. Комплекс уникальности и  стандарты  системы корпоративного  опережающим развитием  // Менеджмент в России и за . – 2008. — №6. –26-32.
предприятии действует  система или система ,в
которой весь  выполняет  руководителей и подчиненных.
      деятельность организации не  осуществляться только на  технологии или  иерархии. На предприятиях, в  действуют люди, а это , что при этом они руководствуются  — то конкретными , совершают определенные  и т.д. В этом смысле  предприятие или компания  собой  пространство. Сама же  культура является  жизнедеятельности любой , тем, ради  люди становятся  организации; тем, как строятся  между ними;  устойчивые  и принципы функционирования  они разделяют; что по их мнению , а что плохо, и многое  из того, что  к ценностям и нормам.
     , организационная культура :
    — во-первых, из базовых , которых  члены организации в  поведении и действиях. Эти  в основном связаны с  окружающей  среды и регулирующих ее  (природа, пространство, , работа и т.д.);
    — во-вторых, из , ориентирующих  в том, какое поведение  считать допустимым или . Способность же организации  ключевые , которые объединят  всех ее структур,  одним из самых  источников  деятельности фирмы.  ключевых ценностей  имеет своей  целью  в окружающей среде и в  ее сотрудников предел образа или «имиджа »5.
    Организационная  фирмы включает не  глобальные нормы и , но и текущий регламент . Отклонение от 
______________________________
        5Мельничук Д.Б.  граней стратегического  предприятием / // Менеджмент в  и за рубежом. –  –40-49с.
норм  влияет на человека как , так и отрицательно. Это связано с  работы на  месте, системой  и морального стимулирования,  руководства, системой , одеждой,  к особенностям характера.  культура основана всего на культуре , роли,  и личности. Культура  определяется профессионализмом  и лояльностью подчиненных.  культура  базируется на потребностях и  человека и общества, на  личного над общественным.  роли  определяется набором  инструкций и положений. Все эти  организационной культуры  важную  в успехе фирмы, при  отношения между  и результатами работы зависят всего от содержания тех , которые утверждаются  фирмой.
    Организационную  принято на субъективную и объективную.  организационная культура  из разделяемых работниками  предположений,  и ожиданий, а также  восприятия организационного  с его ценностями, нормами и , существующими вне . Сюда включается ряд  «символики»: герои , мифы, истории о ии и ее лидерах,  табу, обряды,  языка общения и . Субъективная организационная  служит  формирования управленческой , т.е. стилей руководства, и  руководителями проблем, их  в целом.  это и создает различие  схожими на вид организационными .
    Объективную организационную  обычно  с физическим окружением,  в организации: само  и его дизайн, место , оборудование и , цвета и объем , удобства, кафетерий,  приема, стоянки для  и сами .
    Существует множество  к выделению различных , характеризующих ту или иную  как на макро-, так и на . Например, Ф. Харрис и Р.  рассматривают организационную  на основе десяти :
    — осознание  и своего места в . Одни культуры  сокрытие работником  внутренних , другие — поощряют их  проявление; в одних  независимость и творчество  через , а в других — через ;
    — коммуникационная система и  общения (использование , письменной,  коммуникации, степень ее , а также жаргон, , жестикуляции варьируются в  от отраслевой,  и территориальной принадлежности );
    — взаимоотношения между  (по возрасту и полу,  и власти,  и интеллекту, опыту и , рангу и протоколу,  и гражданству; степень  отношений,  поддержки, пути  конфликтов);
    — ценности и , что люди ценят в  организационной  (свое положение,  или саму работу);
    —  во что — либо и отношение или  к чему —  (вера в руководство, , в свои силы, во , в этичное поведение, в  и т.п.; отношение к , к клиентам и конкурентам, к ; влияние религии и );
    — процесс развития  и научение ( или осознанное выполнение , полагаются на интеллект или , процедуры информирования , подходы к  причин);
    — трудовая  и мотивирование (отношение к  и ответственность по работе,  и замещение , чистота рабочего , качество работы, его  и вознаграждение, продвижение по );
    — осознание , отношение к нему и его  (степень точности и  времени у работников,  временного  и поощрение за это);
    —  вид, одежда и представление  на работе (разнообразие  и спецодежды,  стилей, опрятность,  и т.п. подтверждает наличие микрокультур);
    — что и как едят , привычки и  в этой области ( питания работников,  наличие или отсутствие  мест на ; дотация питания,  и продолжительность питания;  ли работники разных  вместе или )6.
    Вышеотмеченные характеристики  организации, взятые , отражают и придают  концепции  культуры.
    Используя  опыт, члены  развивают общие , помогающие им в их . Люди должны  реальную миссию , это поможет им сформировать  их вклада в  фирмы. Следующая  вопросов относится к  целей и выбору  их достижения,  работники могут, как  участие в данных , так и оставаться в стороне.
      внутренней  связан с установлением и  эффективных отношений по  между членами . Это процесс  способов совместной  и сосуществования в компании.  и взаимодействуя, ее члены  описать для  окружающий их организационный мир. Они  сделать для себя  выводы и, быть , пойти на  — либо нововведения,  верят, что им удастся  важные изменения в  среде.
      культура является  подвижной категорией,

        6Круглова Н.Ю. Стратегический . Учебник / , М.И.Круглов. — М.: РДЛ, 2008. –464.
зависящей от многих , в том числе и от развития , компании. Ее  — это ответ на проблемы,  ставит перед  внешняя и внутренняя , вот почему  должна быть  пристального внимания со  руководства.
    На всех  развития  управленческая культура ее  (его личная , ценности и стиль) во  может  культуру самой . В очень большой  влияние лидера или  компании на  культуру сказывается в том , если он является  личностью, а фирма  создается.
      следующие методы  культуры в организации, при  они сводятся не только к  нужных и  ненужных людей:
    —  и предметы внимания, , контроля со стороны . Это один из  сильных методов  культуры в организации, так как  повторяющимися действиями  дает  сотрудникам, что является  и что ожидается от них.
    — реакция  на критические ситуации и  кризисы.  и размах подобных  могут потребовать от  либо усиления  культуры,  введения новых  и норм, меняющих ее в  мере. При этом  и их подчиненные  для себя иные  организационной культуры.
    —  ролей, обучение и . Аспекты  культуры усваиваются  через то, как они должны  свои роли.  могут  встраивать важные «» сигналы в программы  и в ежедневную помощь  по работе. Так,  фильм может  внимание на чистоте  места. Менеджер сам  демонстрировать , например, определенное  к клиентам или умение  других.
    — критерии  вознаграждений и . Культура в организации  в себя и систему  и привилегий. Последние  привязаны к  образцам поведения и,  образом, расставляют для  приоритеты и указывают на , имеющие  значение для отдельных  и организации в целом. В том же  работает система  позиций в .
    — критерии принятия на , продвижения и увольнения. Это  из основных способов  культуры в . То, из чего исходит  и ее руководство, регулируя  кадровый процесс,  быстро  ее членам по движению  внутри организации.  кадровых решений  помочь, а  и помешать укреплению  в компании культуры.
    —  символы и обрядность.  верования и , лежащие в основе  организации, выражаются не  через легенды и , становящиеся  организационного фольклора, но и  различные ритуалы, , традиции и церемонии. К  относят  и повторяющиеся мероприятия , проводимые в установленное  и по специальному поводу для  влияния на  и понимание работниками  окружения. Ритуалы  собой систему . Даже  управленческие решения  становиться организационными , которые работники  как часть  культуры. Такие  выступают как организованные и  действия, имеющие  «культурное» . Соблюдение ритуалов,  и церемоний усиливает  работников.
    Итак,  культура  важную роль в  любой фирмы, но  ее главной силой она  лишь , когда будет  со стратегией компании.
    
    1.2.  организационной культурой 
    Корпоративная , ее принципы и задачи  связаны со стратегией и  компании. Однако без  управления  формирования корпоративной , без создания «якорей»  кодекса, без осознанного  элементов  культуры в рекламных и  трудно создать  пространство, включающее , нормы и  модели, разделяемые  сотрудниками. И менеджмент  последовательно и целенаправленно  по соответствующим  для формирования достаточно , устойчивой и положительной  организации.
    Система  культурой  складывается из следующих :
    — диагностика сложившейся на  корпоративной культуры,
    —  целей ее  (трансформации) и создание ее  на основе миссии , деловых ценностей, а  сложившихся  и системы деловых  с внешними партнерами,
    —  механизмов, методов и  управления  как целостной социально-психологической  в соответствии с принятой  деловой культуры,
    —  социально-психологической  компетентности руководителей,
    —  «Кодекса деловой » организации и системы  контроля,
    —  механизмов отбора и  новых сотрудников к  сложившейся корпоративной , а также  соблюдения  делового поведения7.

        7Керцнер Г. Стратегическое  для управления  с использованием модели . – М.: ДМК Пресс, 2008. –320.
    Оcновными условиями  формированием () организационной культуры  ниже следующие:
      (со стороны персонала к ). Приобрести  можно только на  постоянных предсказуемых .
    Персональная культура . Персональные , нормы поведения,  руководителя формируют  организационного поведения.
     . Материальный или  мотив должен  всегда.
    Базовым , дающим начало  корпоративной , является четкое  правил игры,  и регламентация отношений.  таких  – фундаментов корпоративной  является Кодекс  этики (делового ) сотрудников , введение которого  решить следующие :
    Четкое недвусмысленное  корпоративных  и ценностей, принятых в , что способствует однозначному  «законов организации»  сотрудниками.
      «прозрачности правил » в компании.
    Исключение , когда компания  одни , а на деле проводит  другую политику.
      времени при адаптации  сотрудника.
    Для  Кодекса целесообразно  рабочую группу, в  которой войдут  всех  подразделений компании. На  разработки полезно  проект Кодекса на , организовав для  специальные семинары, , круглые столы с  рядовых сотрудников .
    Как правило,  очень подробно  корпоративные нормы и  компании, а также  деловой . При разработке Кодекса  уделить особое  четкому и понятному  положений,  сотрудники однозначно  нормы и ценности,  в компании. Единого  того,  должен быть  делового поведения , не существует, так как этот  очень , и его содержание зависит от  каждой конкретной .
    При подготовке к внедрению  в организационную  нужно планировать и  коммуникативные потоки,  выстраивать внутренний PR.  показывает, что на  внедрения Кодекса в  компании большую  играет разъяснительная . В противном  положения Кодекса не  приняты сотрудниками и  существовать лишь «на ».
    Не следует  забывать, что исполнение  Кодекса обязательно для  сотрудников компании  от статуса и  положения в организационной . Иначе в компании  «двойные» стандарты, а  превратится в  документ, играющий  роль в жизнедеятельности ..
    1.3.Оценка эффективности  организационной 
    Организационная культура  самое непосредственное  на конечные результаты  организаций и, тем , в значительной мере  эффективность их функционирования. При , чем более эффективно  организационная , тем более результативно  производственный процесс при  ресурсном обеспечении.  из важнейших  проблем в управлении  организацией является  обоснование показателей  использования  организационной культуры с  позитивного воздействия на  производственно-хозяйственные результаты.
    К  эффективной  культуры исследователи  явления подходят с  критериями, используя  приемы для  влияния тех или иных  эффективности работы . Преобладающей при этом  качественная  организационной культуры,  в значительной мере  описательный характер и не  полностью  разнообразной практике и требованиям управления 8.
    Решением проблемы, по  мнению,  служить концепция  балльной оценки.  ее состоит в том, чтобы  использования  в отдельности характеристики  культуры присвоить  балл. Оценку  производить по  пятибалльной системе.
      каждую из выбранных  и присвоив ей определенный , просуммируем их по  формуле:
    ? I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In, (1)
    где I — характеристика  культуры;
    n — количество , подлежащих рассмотрению.
    При  на вопросы  рейтинговая оценка  каждой из выбранных  в соответствии со следующей : 5 — выдающиеся , 4 — очень хорошие, 3 —  достижения, 2 — на грани , 1 — очень слабые .
    Для анализа и  организационной культуры на  разработаны три подхода:
      «погружается» в культуру и  как глубоко  наблюдатель, пытаясь «аборигеном» организации;
      использует образцы  документов, , бытующих в организации  и бесед, стремясь  элементы культуры;
      пользуется , проводит собеседования для  конкретных проявлений .
_____________________________________
        8Горшкова Л.А.  современного  анализа систем  // Менеджмент в России и за . – 2006. — №3. –45с.
      базируется на  ценностях и допущениях,  в организациях зачастую  не осознаются, поэтому  качественного  утверждают, что характеристики  можно выявить и  только посредством  качественного  артефактов, мифов и , бытующих в организации.  решение этой  – «погружение» в  организации.
    Для того, изучить и оценить в  мере все характеристики  культуры, , по возможности, использование и , и второго, и третьего  к анализу и измерению  характеристик. При  данной методики  организационной культуры мы  в качестве базового подход, не  при этом двумя .
    Поскольку организационная  отражает коллективные  представления, при  рейтинговой оценки  создать экспертную  из сотрудников исследуемого , которые и  производить оценку  организационной культуры.
      влияния организационной  (Квл) на эффективность  компании определяем по :
    Квл = ?I / 5 n, (2)
    При диагностике и оценке  культуры не исключается  введения  нового существенного  ее эффективного формирования.  при проведении исследования  уделить  абсолютно всем , из всего многообразия  организационной культуры  принимать в  шесть наиболее :
    1) стратегические акценты,  содержат планы и  действий,  по осуществлению определенных  для достижения поставленных ;
    2) подбор, оценка  и их продвижение;
    3)  управления, который  отношение к наемным  и определяет условия ;
    4) структура или  композиция организации,  разветвление организации,  субординацию подразделений и  власти  ними;
    5) критерии  и системы стимулирования,  показывают, что именно  и как чествуется;
    6) , протекающие в организации (в том  эффективность информационной  организации, коммуникационная  между  и подразделениями, система  решений, правила и  управления и т.д.).
    Такой  представляется  для адекватного представления , которой обладает .
    Коэффициент влияния  культуры на  деятельности предприятия в  случае вычисляем по  формуле:
    Квл = ? I / 30, (3)
    Поскольку в  виде  (Э) любой системы  быть представлена , характеризующим отношение  (Р), полученного  системой, к затратам в  производственных ресурсов,  этот результат (3), то  организационной  на эффективность может  выражено следующим 9:
    Э = Квл • Р / 3 (4)
    Таким образом,  в организации все  для анализа показатели  культуры были  на пять баллов, то  влияния  культуры равен 1. Это  означать, что в
____________________________
       9 К.А… Предприятие: стратегия, , положение об  и службах, должностные . – М.: Инфра-М, 2007. –396
организации создана  культура,  наилучшим образом  процветанию и росту  данной организации.  же коэффициент  (Квл = 0,2), это означает:
     сотрудникам не  стратегические цели и , стоящие перед  компанией или не  действия, необходимые для  поставленных целей;
      подбора и оценки  далека от , в команде нет профессионалов;
      управления и условия  оставляют желать , что вызывает  у большинства сотрудников ;
     работа в рамках  структуры не обеспечивает  выполнения  заданий, делегируемые  двусмысленны, нет соответствия  предоставляемой властью и  ответственностью;
      оценки успеха в  не продуманы, системы , чествования, ритуалы , призванные  ценности и культуру , отсутствуют полностью, а  и имеют место, то  не вполне , что именно вознаграждается и ;
     процессы в организации  стихийно, нередки , как между , так и между отдельными , информационная система , отсутствует обратная  между  и руководством, зачастую  необдуманные решения,  контроль их исполнения,  осуществляется «из », руководители не видимы и не  своим работникам.





2. Общая характеристика ОАО «У-УППО»
2.1.  характеристика предприятия
      акционерное общество « - Удэнскоеприборо- производственное » (ОАО «У-УППО»)  путём приватизации  предприятия «Улан -  приборостроительное  объединение», созданного в г.  в 1961 году.  созданное Общество  его правопреемником, и с  его преобразования в акционерное , приобретает права и  обязанности, существовавшие у  предприятия.
      Общества является  комитет республики  по управлению имуществом,  и физические .
    История Улан -  приборостроительного производственного  началась в 1960 , когда был  Приборостроительный завод. В  году на заводе  создано пять , из которых два  основного производства и три  цеха. Энергетический цех  снабжал теплом не  свой , но и фабрику ПОШ, ликероводочный  и часть жилого .
    Объединение успешно  и выпускает  двухсот наименований  и блоков авиационной , несколько видов  автоматического  для Военно-морского флота,  радионавигационное оборудование,  составных частей  комплексов,  частей управляемых  и составных частей  и электронного оборудования для  промышленности. 
 Основные наименования : блоки следящих ; двигатели индукционные 2-х ; интегрирующие ; сельсины-трансформаторы; датчики  и угловые; датчики  перемещений; двигатели-генераторы ; усилители ; тахогенераторы; блоки  и другие изделия.
  выпускает товары  потребления,  производственно-технического назначения. Кроме  выпускает товары  потребления, продукцию  назначения и в том , электробритва «Агидель»,  «Дружба» (в настоящее  электробритва «Уда» и  «Байкал»),  «Бодрость-М», тепловентилятор и  изделия. Следует , что для повышения качества  внедрялись  системы, например,  система управления  продукции.
    Спад  производства в  промышленности России  1992 года не мог не  и на экономическом состоянии  - Удэнского производственного объединения, так как  долю в общем  выпускаемой объединением  составляет  систем и комплектующих  для нужд аэрокосмической и  промышленности. Незначительную  в объеме  продукции составляют  народного потребления.  реализуется по довольно  ценам,  длительный срок , но отдельные виды  морально устарели. Для  товаров на  были проведены  по улучшению внешнего  изделий и рекламной . С целью  объемов реализации  народного потребления, на  объединения открыто  коммерческих .
    Участвуя в реализации  "Ресурсосбережение", начиная с  года объединение,  к изготовлению  ТС-06. В период  изделия было  40 наименований тяжелой  (штампов, , литформ).
    С 2001  объединение приступило к  счетчиков крыльчатых для  расхода  и холодной воды по КД,  НИИ Теплоприбор г. Москвы. В  2002 года  изготовлено 14  тяжелой оснастки и 6  для проверки параметров .
    В 2000 году  произведена  изготавливаемого пылесоса "" с целью усовершенствования , улучшения потребительских , снижения  изделия. В течение г.г. была спроектирована и  оснастка (14 прессформ), а с  2002 г.  выпуск модернизированного  "Байкал-1200MR".
    В 2000  объединение приступило к  новой  тепловентилятора "Байкал-М",  нашими конструкторами. В  со сложностью изготовления , неоднократными  доработками, цикл  оснастки растянулся на 2 . В настоящее время  испытания , и скоро планируется его  выпуск.
    В 2002  было освоено  СЗПА ( аппарат) и снижена  выпускаемого сварочного  А-150 в связи с  на алюминиевый вместо медного.
    На  день, Улан -  приборостроительное производственное  является  предприятием республики.  сорокалетнему опыту , высокому качеству , квалифицированным   предприятие сумело  в сложной экономической   и успешно осуществлять  деятельность.
2.2.  системы управления 
    Проанализируем особенности  организационной структуры,  отдельных  системы (производство, , снабжение, сбыт,  персоналом), а также  влияние  и внутренней среды на .
    ОАО «У-УППО»относится к  акционерному обществу и  системой  типа, так как способно  к условиям внешней . В связи с этим  проанализировать внешней среды,  оказывают влияние на  управления предприятия.
    К  внешней  относятся следующие : экономические, демографические, , политические, культурные, , внешнеэкономические и .
    К экономическим факторам ОАО «У-УППО»относится  положение в РФ и Республике , в частности.  финансово-экономический кризис  непосредственным образом  на работу предприятия.  доступности  ресурсов привело к  оборотных средств у , что повлияло на сбой  процессов.
      факторы также  на деятельность ОАО «У-УППО». В  момент добываемого  недостаточно для  продукции, в связи с чем  зависит от внешних .
    Научно-технические факторы« против» . В отсутствии достаточного  прибыли, завод не был в  обновить существующие  фонды,  оборудование чрезвычайно  и устарело.
    Что касается  среды предприятия,  на эффективность  управления, то здесь  рассмотреть не только  структуру управления, но и  ее элементы  (производство, снабжения, , кадры).
    ОАО «У-УППО» – это  с линейно-функциональной организационной , типичные  которой характерны и для  предприятия: соперничающие , закрытость работников,  деятельности , значительное внимание  рутинам, следовательно,  требуемой мобильности в  компании. , данная структура не  гибкостью и адекватностью к  меняющейся внутренней и  среде;  прохождения информации;  объёма работы  эшелона управления;  не соответствие  полномочиями и ответственностью  различных уровней.
      структуры управления : быстрое  проблем, находящихся в  одной функциональной ; экономия на управленческих ; уменьшение  дублирования полномочий в  областях; содействие  производству стандартизированных . Недостатки:
      на ОАО «У-УППО»система  и организационная структура  в период создания  и по существу не  качественных изменений до  времени, оставаясь  управления ярко  иерархического  с линейно-функциональной организацией  бизнес-процессами. Недостатком  то, что система не является  к изменениям  среды предприятия.
      производственными цехами  являются: приготовительный цех;  цеха.
      являются производственными , задачей которых  производство изделий. В  работе  цеха взаимодействует с  маркетинга, сбыта и  службой, разрабатывая  производства  продукции и номенклатуру  изделий.
    В 20017 году на  проведен ряд организационных и  изменений,  на повышение качества  таких управленческих , как маркетинг и сбыт,  и инженерное .
    Выделен в самостоятельную  отдел маркетинга с  ему функций исследования  и планирования  и продаж. Создан  блок финансово-экономических и  служб.
    Однако  между  организовано на низком .
    Во главе производства  начальник производственных , который  решение об объемах . Отдел продаж во  с начальником организует  произведенной , не учитывая особенности и  рынка, которые  отделом маркетинга.
      снабжения,  закупом необходимого для  сырья.
    Отдел  возглавляется начальником,  контролирует  кадров на предприятии ( и увольнение сотрудников), не  их обучением, карьерным , квалификацией.
      рассматривать предприятие как , то во главе ее стоит  директор, а отделы ( системы)  непосредственно в подчинении  директора. В связи с  объемом работы он не  должного  принятию рациональных .
    Предприятие лишается  быстро реагировать на  рынка,  взвешенную конкурентную и  политику, коммуникации (, исследования рынка)  и недостаточны для  продаж, потому как  компании пассивно  к решениям руководства, так как не  дополнительного  поощрения за проделанную .
    Основной вывод,  следует из их анализа –  полная  автономность цехов  производства (кроме  технологических смесей;  в приготовительном ), то есть цеха  как отдельные элементы  вне зависимости от нее. Наряду с  и инженерно-инфраструктурной  это создает возможность  трех автономных  технологически — замкнутых , специализированных на  отдельных изделий.
      инженерного обеспечения , выявил наличие  затрат на  оборудования и производственных .
    Высокие удельные  на содержание инженерной  объясняются в  очередь изменением  производства, и, как следствие,  коэффициентом использования  мощностей, а  отсутствием действенной  учета использования  видов энергоресурсов.  решение  требует перепроектирования  инфраструктуры под прогнозируемые на  перспективу объемы  с современными  учета энергопотребления. В  перспективе требует  проблема высокой  от внешних  энергоресурсов (технологический пар, , водоснабжение).
    Недостатком,  на эффективность системы ОАО «У-УППО» зависимость от поставщиков. Для  зависимости от поставщиков,  необходимо повысить  связей  структурными подразделениями, что  бы обеспечить бесперебойную  всей организации. То  необходимо  модель внутренних  между структурными  на основании разработки  организационной .
    Организационная структура  отдела ОАО «У-УППО» функциональной, соблюдается  единоначалия ( подчинение), т.е. у каждого  есть один  начальник. Все основные решаются  по производству. Присутствует  высокий уровень . У отдела широкая я, в его ведении  большой круг . Существует жесткая  деятельности. Плохо  коммуникация.
    
    2.3.  организационной культуры ОАО «»
    ОАО «У-УППО» – предприятие, в  которым преобладают  методы,  называемые методами , и практически не применяются  методы. На предприятии не  благоприятного  для успешной работы, у  нет ощущения того, что они  команда, также как нет  привязанности к  работе, нормой  работников считается  неудовлетворенности своим , а также в  с другими фирмами  невозможность достижения  успеха.
    Инициативы «» руководством  не воспринимаются как.......................