Теоретические основы улучшения процесса производства продукции

ВВЕДЕНИЕ
Все обостряющаяся конкурентная борьба за мировые рынки требует от
предприятий, компаний, корпораций и других организаций непрерывного
совершенствования продукции, вывода на рынок новых и новейших изделий,
удовлетворения не только насущных ожиданий потребителя, но и его
скрытых, неосознанных желаний. Именно на эти требования нацелены
стандарты серии ИСО 9000 версии 2000 года, в которых направленность на
постоянное улучшение качества проходит красной нитью через практически
все статьи новых стандартов качества.
В стандартах ИСО серии 9000 в числе восьми принципов менеджмента  назван принцип постоянного улучшения. В стандарте ИСО 9000:2000 о нем сказано следующее: «Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель» [1].
Реализация этого принципа осуществляется с целью повышения  результативности и эффективности СМК и должна охватывать все сферы деятельности предприятия. Одной из таких важнейших сфер является процесс производсва продукции.
       Целью  данной дипломной работы является применение теоретических знаний и приобретение практического навыка управления качеством, посредством изучения организационной структуры ООО «Уральский завод газовых центрифуг», анализа и улучшения качества изготовления комплектующих для газовых центрифуг на механическом участке.
      Объектом данного исследования является: ООО «Уральский завод газовых центрифуг».
      Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
     - изучение принципов всеобщего управления качеством;
     - провести анализ требований стандартов ИСО серии 9000 применительно к процессу «Производство детали Крышка»; 
     - изучение нормативных документов в области качества производственном участке;
     - рассмотреть современные методики реализации принципа  «Непрерывное улучшение» в СМК с целью выбора наиболее эффективного подхода к его реализации;
     - изучение этапов производственного процесса и применяемого оборудования; 
     - изучение видов несоответствий;
     - изучение работ в области планирования, обеспечения, контроля и улучшения качества продукции и снижения брака. 
      Информационной базой  данной работы являются следующие документы: ИСО 9001:2011 «Системы менеджмента качества. Требования», Руководство по качеству и стандарты предприятия.
       Предметом исследования являются процесс производства детали «крышка».
      Данная дипломная работа состоит из теоретической и практической части










1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ



1.1Принципы всеобщего управления качеством.

Всеобщее управление качеством -- это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».
       Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
       Всеобщее управление качеством -- это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.
       Управление качеством -- это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.            Основными же признаны следующие восемь:
Принцип №1. Ориентация на потребителя.
Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима в условиях конкурентного рынка. Успешность бизнеса в этих условиях всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка. Поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти все их ожидания. Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.
Принцип №2. Роль руководства (лидерство)
Руководители организации должны создавать условия, при которых сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей, условия, необходимые для успешной реализации системного статистического управления качеством.
Принцип№3. Вовлечение работников (сотрудников)
Каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Важно добиться, чтобы это вовлечение опиралось на внутреннюю потребность в улучшениях. Персонал рассматривается как главная ценность компании, которая должна создать все условия для максимального использования его потенциала.
Принцип №4. Процессный подход - ориентация на процессы
Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом - «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая выполняемая работа - это процесс, в т.ч. и создание продукции - анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т.д. Управлять процессами нужно, основываясь на принципах качества. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления. Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя. Бизнес-процессы реализуются выполнением бизнес-функции.
На основе принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующий этап на пути TQM - оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (услуг).
Принцип №5. Системный подход к управлению
Принцип, ограничено связанный с процессным подходом. Производство товаров, услуг и управление рассматривается как система взаимосвязанных процессов, а каждый процесс, в свою очередь, как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей».
Принцип №6.Постоянное улучшение (совершенствование)
Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем. Цели и задачи улучшения основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.
Принцип №7. Принятие решений, основанных на фактах
Реализация этого принципа исключает необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок, рекламации и претензии потребителей. Информация может основываться на анализе предложений сотрудников.
Принцип №8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Реализовывать этот принцип необходимо по отношению как к внешним, так и внутренним поставщикам, имея ввиду, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик - потребитель» или «заказчик - изготовитель», а взаимовыгодные отношения между ними - основа дальнейшего расширения возможностей деятельности организации. 

1.2 Сущность процессного подхода

       Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время качество продукта является результатом качества процессов, выход которое он осуществляет.
        Поэтому для обеспечения качественного выходапроизводитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. При этом под процессом понимается не только процесс производства продукта.
Существует несколько точек зрения на то, что представляет собой процесс:
 процесс -- это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы;
 процесс -- это устойчивая, целенаправленная деятельность, осуществляемая по определённой технологии, для достижения запланированного результата, представляющего ценность для потребителя.
      Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс -- это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (схема процесса представлена на рис. 1. Часто ресурсы рассматривают как вход процесса.

                                 Рисунок 1 - Общая схема процесса
      Процесс должен иметь набор параметров для его изучения:
1. результативность - это степень реализации запланированной деятельности и степень достижения запланированных результатов;
2. эффективность - это характеристика степень использования выделенных ресурсов, показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами;
3. адаптивность (приспособляемость, гибкость, эластичность) - это приспосабливаемость процесса к изменениям внешних и внутренних факторов. Характеризуется скоростью отклика процесса на изменение требований к выходам;
4. скорость процесса;
5. количество дефектов;
6. автоматизация процесса;
7. стоимость процесса;
8. удовлетворенность потребителей и т.д.
     Для каждого процесса должны быть определены ответственные лица.
Руководитель процесса - это лицо ответственное за качественное функционирование и выполнение.
Владелец процесса - это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс.
     Каждый процесс должен иметь только одного владельца.
Функции владельца процесса:
1. определить границы, входы, выходы, ресурсы, управление;
2. документирование процесса;
3. обеспечение взаимодействия с поставщиками и потребителями (согласование входов и выходов);
4. оценка текущих параметров;
5. распределение обязанностей между сотрудниками;
6. постоянное улучшение процесса;
7. планирование стратегического развития процесса.
     Критерии выбора владельца процесса:
1. знание процесса;
2. коммуникативные способности;
3. уважение со стороны коллег;
4. наличие энтузиазма.
        Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник -- подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

1.3 Правила процессного подхода

1. Деятельность организации должна рассматриваться как система процессов.
2. Каждый процесс должен иметь ценность либо для потребителя, либо для организации.
3. Для обеспечения взаимодействия структурных подразделений нужно выделить сквозные процессы - протекающие через несколько отделов.
Процесс должен отвечать следующим критериям:
 регулярность исполнения;
 сложность процесса;
 важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия.
4. Каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей.
5. Для каждого процесса должны быть определены границы.
6. Каждый процесс должен быть измерим.
7. Процесс должен поддерживаться в нормальном управляемом состоянии.
8. Каждый процесс должен постоянно улучшаться.
9. Повсеместное улучшение процесса каждым сотрудником.
10. Взаимовыгодное отношение с поставщиком (поставщик обязан понимать требования потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и оценивать выход с точки зрения потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику).
11. Каждый процесс должен иметь как минимум один вход и один выход.
12. Для каждого входа должна быть разработана последовательность действий, формирующая его.
13. Тип выхода (документированный) должен соответствовать типу входа.
14. Выход процесса не может совпадать с входом, он должен нести в себе добавленную ценность, приобретенную в ходе процесса.
15. Каждый выход процесса должен быть входом другого процесса, либо выходом всей системы.
16. Каждый вход системы должен быть выходом другого процесса, либо входом в систему.
17. Процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса.
18. Нельзя передавать на следующую стадию бракованный или несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства.
19. Каждое понятие, термин, определение должно быть однозначно понятно всеми сотрудниками.
20. В любой момент времени у каждого сотрудника значение любого параметра, продукта или процесса должно быть одним и тем же. Следует обеспечить, чтобы значения каждого параметра хранилось в одном месте, и это значение мог менять только один сотрудник с соответствующими полномочиями. А при изменении параметра должны быть извещены все заинтересованные стороны.
21. Каждый процесс должен быть описан наглядно и доступен для восприятия.
      Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований МС ИСО 9001:2011. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

     1.4 Понятие и содержание процесса производства продукции
     
     Задача любой компании заключается в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (расходы), переработать их и «на выходе» выдать продукцию (итог). Подобного рода трансформационный процесс обозначается в качестве «производства». В настоящее время производство является сложным процессом превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и прочих предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяетзапросам потребителя. Его цель – в конечном итоге усовершенствовать уже существующее, чтобы приумножить, таким образом, запас средств, которые пригодны для удовлетворения потребностей.
     Производственный процесс (процесс производства продукции) заключается в том, чтобы преобразовать расходы («вход») в результат («выход»).
     Отметим, что между расходами на «входе» (Input) и результатом на «выходе» (Output), а также параллельно этому в компании совершаются многочисленные действия («решаются задачи»), которые лишь в их единстве всецело описывают производственный процесс (схема 1). 
     
     Схема 1 - Частные задачи производственного процесса.
     
     Разберём вкратце охарактеризованные частные задачи производственного процесса.
     Производственный процесс содержит в себе частные задачи обеспечения (снабжения), складирования (хранения), производства продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и введения новейших технологий, а также управления.
     К задаче снабжения компанииможно отнести покупкулибо аренду (лизинг) средств производства, покупку сырья (для компаний с материально-вещественной продукцией), приём на работу сотрудников.
     К задаче складирования (хранения) можно отнести все производственные работы, возникающие перед непосредственно процессом изготовления (производства) продукции в связи со складированием средств производства, сырья и материалов, а вслед за чем– со складированием и хранением готовой продукции.
     В задаче производства продукции речь идёт о производственных работах в рамках процесса производства продукции. В компаниях, которые изготавливают материально-вещественную продукцию, они в значительной мере обусловливаются технологической составляющей. К примеру, нужно установить когда, какая продукция, в каком месте, с применением каких производственных факторов должна быть произведена («производственное планирование»).
     Задача сбыта продукции связана с изучением рынка сбыта, влияния на него (к примеру, через рекламу), а также с реализациейлибо сдачей в аренду продукции компании.
     Задача финансирования располагается между сбытом и снабжением: через продажу продукции, либо следствия производственного процесса (Output) зарабатывают деньги, а при снабжении (либо обеспечении производства – Input) деньги расходуют. Тем не менее, нередко отток и приток денежный средств не одинаков (не компенсируют друг друга). Так, большие вложения могут не покрываться выручкой от продаж. Вследствие этого временный нехватка средств для платежа по просроченным ссудам и избыток денежных средств, потраченных на предоставление кредитов (лизинга, аренды), относятся к обычным задачам финансирования. Сюда же можно отнести получение дохода (прибыли), как и инвестицию капиталов в иные компании через рынок капиталов.
     Обучение персонала и введение новейших технологий должны предоставить возможность сотрудникам неизменно увеличивать квалификацию, и они благодаря этому были бы в состоянии вводить и развивать новые технологии во всех областях деятельности компании и, в особенности в сфере новой продукции и производственных технологий.
     Задача управления (руководства) содержит работы, охватывающие подготовку и утверждение руководящих решений в целях руководства и управления всеми прочими производственными работами в компании. Отметим, что вследствие этого особенное значение приобретает бухгалтерский учёт в компании (включая годовой баланс, анализ издержек, производственную статистику, финансирование). Бухгалтерский учёт обязан целиком и полностью включать и давать оценку всем текущим документам, характеризующим производственный процесс.
     Частные задачи процесса производства продукции («Input» – «Output») и их связь с процессом формирования стоимости могут анализироватьсяв качестве«стоимостной цепочки», связывающейдруг с другом звенья (поставщики и потребители), которые расположены до и после непосредственно процесса производства продукции.
     Основные элементы, обусловливающие процесс труда, а стало быть, и процесс производства продукции, - это целесообразная деятельность (либо сам труд), предметы труда и средства труда.
     Целесообразная деятельность (либо сам труд) реализовывается человеком, затрачивающим нервно-мышечную энергию для выполнения разнообразных механических движений, наблюдения и контроля над воздействием орудий труда на предметы труда.
     Предметы труда и средства труда обусловливаются той продукцией, которая выпускается компанией. 
     В ходе производства рабочие оказывают влияние на предметы труда с помощью орудий труда и создают новые готовые продукты, к примеру, станки, ЭВМ, телевизоры, радиоэлектронные приборы и т. д. 
     Предметы и орудия труда, являясь вещественными составляющими производства, находятся в некой взаимосвязи друг с другом: конкретные предметы могут быть обработаны исключительно определенными орудиями труда; уже сами по себе они обладают системными свойствами. Однако живой труд должен охватить эти вещи и тем самым начать процесс превращения их в продукт.
     Исходя из вышесказанного, мы можем сказать, что производственный процесс является процессом воспроизводства материальных благ и производственных отношений. Его можно определить в качестве совокупности взаимосвязанных процессов труда и орудий труда в целях формирования потребительских стоимостей — полезных предметов труда, нужных для производственного либо индивидуального потребления. 
     Производственный процесс - это, преимущественно, трудовой процесс, так как ресурсы, применяемые человеком на его входе, как информация, так и материальные средства производства, продукт предыдущих процессов труда.

1.5 Непрерывное улучшение – ключевая концепция всеобщего руководства качеством.
Непрерывное улучшение представляло собой первую ключевую концепцию всеобщего руководства качеством, которая появилась благодаря работам Джурана в начале 50-х гг. Эта концепция настолько важна, что многие рассматривают термин «всеобщее качество» как неполный, поскольку он не отражает непрерывного улучшения, и предпочитают использовать вместо него выражение «всеобщее улучшение качества». В западном мире, однако, значение этой концепции обозначилось только в связи с угрожающей конкурентоспособностью японской продукции и появлением сведений о систематическом применении методик и инструментов непрерывного улучшения качества японскими компаниями.
Стратегия «непрерывного улучшения» (представленная в Японии Джураном) вместе с культурой преклонения и применением элементарной статистики в управлении процессами (введенной Э. Демингом) стала ключевым фактором японского превосходства в области качества. В начале 80-х гг., как реакция на конкуренцию японской продукции, «непрерывное улучшение» было заново открыто и достаточно успешно применено западными компаниями.
Идея улучшения включает в себя два основных подхода.
1) Улучшение, достигнутое нововведением.
 Этот подход в большей степени характеризует западный способ мышления. Идея улучшения ассоциируется на Западе с использованием новых технологий, разработкой новых типов продукции, со значительным повышением мастерства исполнителей. Японцы называют эту концепцию термином Кайрио.
2) Непрерывное улучшение.
Данный подход отражает типичный японский стиль мышления. Японцы любят шаг за шагом, посредством никогда не кончающихся маленьких приращений, улучшать существующее положение дел, стремясь к совершенству. В японских компаниях такой образ действий обретает конкретную форму применительно к улучшению качества продукции и всех процессов, и называют его Кайзен.
Между двумя этими понятиями не существует никаких противоречий. Они взаимно дополняют друг друга.
Суммируя основные отличия в отношении двух подходов, можно указать на следующее:
Кайрио.        
Нововведение обычно происходит в результате творческой деятельности небольшого числа сотрудников. Для его осуществления требуются значительные финансовые инвестиции, сопровождающиеся индивидуальными усилиями узкого круга лиц. Основными показателями нововведения являются технологические разработки, перспективное видение новой продукции и услуг, коренное преобразование организационной структуры. Типичными примерами таких прорывов могут быть: телевидение, транзистор, компьютер, система быстрого питания, новые виды почтовых и коммуникационных услуг, Интернет – магазины и т. д. Нововведения осуществляют обычно тогда, когда ожидают получить значительный результат и соответствующий положительный возврат инвестиций.
Кайзен.        
Улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом не требуется финансовых инвестиций, вместо них используется существующее «богатство» квалификации и опыта, существующее в компании, но еще не востребованное. Для того, чтобы имеющееся улучшение качества было эффективным, оно должно быть введено в систему и ни в коем случае не носить случайный характер. Введение непрерывного улучшения подразумевает твердое решение высшего руководства, его глубокую убежденность в том, что непрерывное улучшение и фактическое планирование его осуществления стратегически важно для компании.
Японские последователи непрерывного улучшения качества рассматривают Кайзен в первую очередь, как философскую позицию, помимо того, что это еще и эффективный подход к управлению качеством.
Цикл Деминга.
Цикл Деминга известен по аббревиатуре PDCA, что подразумевает: планирование (Plan), выполнение (Do), проверку (Check), введение норм( Act).
Эта концептуальная схема была распространена Демингом, однако сам Деминг позаимствовал ее у Шухарта, который впервые внедрил такой метод в лаборатории Белла.Развитие идей Шухарта американским ученым Э. Демингом привело к созданию цикла PDCA, называемого в литературе циклом Шухарта – Деминга (рис. 2). 

Рис.2 Цикал Шухарта – Деминга.
РDСА представляет собой весьма общую схему, которая может быть применена к любому рациональному действию человека, направленному на выполнение поставленной цели. Этап планирования касается определения конкретной цели и плана действий. На следующем этапе (выполнение), мы реализуем то, что было запланировано. Важная операция осуществляется на этапе проверки: мы оцениваем правильность и эффективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм может протекать по двум различным путям: если что-то неправильно, то необходимо повторить весь цикл PDCA, если все в порядке, то необходимо зафиксировать экспериментальный результат, ввести его в повседневную норму, что в свою очередь может потребовать реализации еще одного цикла Деминга.

1.6 Системы непрерывных улучшений на производстве

Создание системы непрерывных улучшений можно разбить на пять основных этапов:
       Выбор параметров системы- первоначально система должна функционировать на основе существующих управленческих, производственных, вспомогательных и офисных процессов. Поэтому необходимо выбрать из множества вариантов, наиболее подходящие к существующей системе: структуру управления улучшениями, контроля, постановки целей, оценки эффективности, правил и системы вовлечения персонала.
Этап представляет собой два последовательных действия, оценку существующей нормативной и регламентирующей документации и совещание с участием высшего руководства предприятия, где определяются возможные варианты процессов, руководству необходимо выбрать один или несколько из них, что и закрепляется новыми документами.
Обучение сотрудников - выбранные способы постановки целей и достижения этих целей соответствуют определенным инструментам в методологии «Бережливого производства» или других методик повышения эффективности. На этапе формирования системы необходимо обучить ключевых специалистов необходимым методикам и инструментам.Этап предусматривает несколько типов обучающих программ:
 - обучение высшего руководства методикам определения целей - декомпозиция целей высшего уровня на уровень исполнителя;
- обучение исполнителей способам трансформации целей в задачи для подчиненных;
- обучение группы специалистов инструментам достижения целей - инструменты влияния на потери.
В дальнейшем собственные подготовленные специалисты, это группа «Бережливого производства», проводит обучение сотрудников самостоятельно.
Создание фундамента системы непрерывных улучшений- этап включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства», 5С, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация, ТРМ - всеобщее эффективное обслуживание оборудования. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям.
Так же на этапе производится устранение сложных препятствий. Руководство на основании результатов работы межфункциональных команд принимает решения упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.
Этап предусматривает создание фундамента для дальнейших улучшений, устранение препятствий для развития системы и вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений на ранней стадии.
На местах, в процессе постановки задач определенных, как ключевые для достижения целей предприятия, реализуются базовые инструменты «Бережливого производства». Реализация проводится силами межфункциональных команд.
Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции участников процесса, как правило, это документы или процедуры «замедлители» присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».
В действие вводится система подачи предложений, и другие варианты вовлечения персонала, если они были выбраны на первом этапе.
Реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна только на «узких местах», где они дают ощутимые результаты и понятны сотрудникам. В случае, когда мест для реализации много, проводится ранжирование «узких мест» по значимости для производства. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия. 
Запланированные улучшения - этап охвата целями по улучшению, большей части предприятия. Это этап реализации специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Реализация инструментов планируется под конкретную задачу/цель. На проблему оказывается прямое воздействие, а не опосредованное, как при внедрении базовых инструментов. Этап реализуется в нескольких направлениях:
1) Внедрение инструментов для достижения поставленных целей. Инструменты реализуются специалистом ответственным за достижение цели, при методологической поддержке консультантов и специалистов группы «Бережливого производства». Основной ресурс подчиненные и сотрудники цеха/участка, на который распространяется действие цели и задач.
2) Решение локальных проблем силами межфункциональных команд - привлечение желающих по инициативе руководства или собственное желание команды устранить проблему. Работа ведется по принципу «Штурм-прорыв» или «Кайдзен-Блиц» - локальных проектов по достижению улучшений на четко определенном участке или оборудовании.
Руководство продолжает устранение препятствий выявленных в ходе работы команд и находящихся вне компетенции участников процесса.
Начинается реализация мероприятий поданных сотрудниками предприятия в рамках работы по вовлечению персонала.
Основное внимание на этапе следует уделить быстрой реализации мероприятий поданных сотрудниками предприятия, на этапе становления системы важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Длительное внедрение (особенно это касается простых предложений) полностью подорвет веру в систему среди персонала. В любом случае необходима быстрая обратная связь (ответ автору предложения), особенно в случае если реализация мероприятия невозможна, длительна или требует дополнительной проработки.
Закрепление и поддержание результата- введения новых правил работы в повседневную практику. Все изменения делятся на три группы. Разовые - физические изменения, как правило, их реализация сразу дает результат, и они не требуют поддержания, например замена одного материала на другой более дешевый или устойчивый. Приспособленные - изменения выгодные сотрудникам, возможно повышающие их заработок или снижающие негативные факторы (усталость, интенсивность труда), они так же не требуют поддержания. Принудительные - изменения невыгодные сотрудникам или непонятые ими вследствие не информированности. Часто это самая большая часть изменений, она вызывает сопротивление, а иногда и противодействие (особенно на уровне рабочих). Такие изменения требуют поддержания, контроля и пропаганды. В противном случае изменения быстро нейтрализуются сотрудниками для возврата к исходной ситуации.
Активная фаза этапа начинается перед постановкой следующих целей по выбранному на первом этапе циклу и включает в себя:
        - создание стандартных организационных и операционных процедур - описание изменений в организации работ и приемах работы;
       - визуальная информация - стенды пропаганды системы. Улучшения, сделавшие работу легче, размеры премий за мероприятия и участие в работе межфункциональных групп;
       - приказы и распоряжения, поддерживающие систему, устраняющие общеизвестные проблемы и подтверждающие внимание руководства к системе;
      - динамика улучшений - количество мероприятий, изменения показателей, достижение целей, цеха/участки - победители различных соревнований в «Бережливом производстве» и рост денежных вознаграждений активных участников программы.
Пропагандистская часть этапа может начаться сразу после появления первых удачных изменений, но основные усилия должны быть направлены на стандартизацию изменений и пропаганду системы. Первая итерация (полный круг от постановки целей, до постановки целей) призвана вовлечь в систему максимальное количество добровольных участников.
В дальнейшем усилия смещаются в сторону стандартизации и контроля, при этом приоритет отдается контролю.
Руководители предприятий и подразделений, приверженные идее непрерывного улучшения качества процессов, должны быть настойчивыми, терпимыми, поддерживать усилия других и признавать их право на ошибку. Успехи (как и недостатки) должны стать достоянием гласности, чтобы сотрудники ощущали поддержку руководства.







Севастьянов А. К.KAIRYO-KAIZEN- и PCM-DM-системы: сравнительній анализ. Часть 1 [Текст] / А. К. Севастьянов //  наук.-техн. журн. - 2013. - N 2. - С. 38-43 
http://www.leansystems.ru/knowledge/articles/article11/ статья
http://business-hr.ru/sistema-postoyannogo-sovershenstvovaniya/ статья


2


.......................