Теоретические основы разработки стратегических управленческих решений в период кризиса

Содержание

Введение……………………………………………………………………….6
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегических управленческих решений в период кризиса
1.1 Основные принципы, сущность и содержание стратегического управления организацией……………………………………………………………..10
1.2 Методика принятия управленческих стратегических решений……..22
1.3 Кризисы. Их признаки и типология……………………………………27
1.4 Процесс формирования стратегии  организации в условиях кризиса..41

Глава. 2 Стратегический анализ  компании «???»
2.1 Исследование современного состояния компании «XYZ»……………
2.2 Анализ внешней среды компании ……………………………………..53
2.3  SWOT-анализ……………………………………………………………..82

Глава 3  Рекомендации по разработке стратегических управленческих  решений для компании «XYZ» в период финансово-экономического кризиса 
3.1 Состояние и направление развития собственной сети розничной торговли……………………………………………………………………………
3.2 Ориентировочные оценки……………………………………………….
3.3 Прогнозы развития……………………………………………………….

Заключение…………………………………………………………………...115
Список использованной литературы……………………………………….117
Приложение…………………………………………………………………..119
  

   Введение
   
   Актуальность темы. 
   На современном этапе развития стратегического менеджмента особо актуальным является обеспечение развития организации в условиях финансово-экономического кризиса многих российских предприятий крупного и малого бизнеса.
   Стратегический менеджмент, представляющий комплекс стратегических управленческих решений, определяет долговременное развитие предприятия, а также конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, путем стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления его развития.
   Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования большинства развитых стран, а в настоящее время все более востребован российским бизнесом. 
   По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностями наращивания стратегического потенциала предприятия.
   Стратегический менеджмент определяется как комплекс  стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
   В настоящее время Проблема разработки стратегических решений на сегодняшний день является особо актуальной темой. Уже ни для кого не секрет – российская экономика оказалась в кризисном положении, что очень сильно отразилось на предприятиях крупного и малого бизнеса.
   Многим пришлось прекратить свою деятельность и покинуть рынок. Предприятия, оставшиеся на плаву, были вынуждены провести реорганизацию штата для уменьшения издержек, тем самым оставив многих без работы.
   Для успешного развития, процветания и выживания в жестких конкурентных условиях и в условиях финансово-экономического кризиса, для многих компаний возросла необходимость в разработке адекватного стратегического управления и планирования.
   Стратегическое управление на предприятии - это комплекс стратегических управленческих решений. За последние 15 лет проблеме принятия стратегических управленческих решений посвятили свои научные исследования такие ученые как Лапыгин Д. Ю, Орлов А. И, Егорычев Д.Н. Вместе с тем, несмотря на определенный прогресс в данной области, остается нерешенной проблема принятия стратегических управленческих решений на конкретных предприятиях, занимающихся производством лакокрасочных материалов. 
   Вышеизложенное определило выбор темы, цели и задач магистерской диссертационной работы.
   Цель и задачи исследования. 
   Цель диссертации – проведение стратегического анализа и разработка стратегических управленческих решений в иностранной компании, находящейся на российском рынке в условиях финансово-экономического кризиса.
   Для достижения поставленной цели необходимо  решить следующие задачи:
   - на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе, сформулировать концепцию стратегического управления, стратегических решений,  основ кризисного состояния, мер по выживанию в условиях кризиса
   - Проанализировать внешнюю среды компании использованием PEST-анализа и модели Портера
   - Провести SWOT-анализ фирмы.
   Разработать стратегические управленческие решения по сохранению места на российском рынке в условиях финансово-экономического кризиса.
   Объектом исследования в настоящей работе является крупная зарубежная фирма. Компания «XYZ» - один из ведущих производителей лакокрасочной продукции, как в мире, так и в России, занимающаяся производством лакокрасочных материалов, являясь участником российского рынка.
   Предметом исследования — разработка стратегических решений по сохранению места на российском рынке в условиях финансово-экономического кризиса.
   Под влиянием финансово-экономического кризиса, многие иностранные компании оставляют российский рынок, не задумываясь, что возращение назад не будет таким уж простым и легким делом – рынок займут более стойкие участники. И одной из таких стойких компаний будет и наша «???» 
   Источниками информации являются учебно-методическая литература Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента. 
   Научная новизна магистерской диссертационной работы состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента.
   Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
   ? *сформулирована концептуальная основа стратегического менеджмента крупной коммерческой фирмы в условиях финансово-экономического кризиса;
   ? *на основе Pest-анализа, анализа 5 конкурентных сил Портера и Swot-анализа разработаны и экспериментально апробированы управленческие решения для предприятия по производству лакокрасочной продукции.
   Практическая значимость работы заключается в разработке методического подхода к созданию системы стратегического менеджмента коммерческой фирмы.
   Краткое содержание работы. 
   Во введение обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи исследования.
   В первой главе работы рассмотрены такие понятия, как стратегическое управление, стратегические решения, кризисы и их влияние на бизнес, принятие управленческих решений в период финансово-экономического кризиса.
   Во второй главе отражен стратегический анализ среды компании, как внутренней, так и внешней. В ней приведен Pest-анализ, 5 конкурентных сил Портера и Swot-анализ по выявлению сильных и слабых сторон предприятия, определению возможностей и устранению потенциальных угроз. 
   В третьей главе приведены рекомендации по принятию стратегических управленческих решений для предприятия XYZ, которые можно использовать в условиях финансово-экономического кризиса.
   
   
   
   
   
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ                            СТРАТЕГИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПЕРИОД КРИЗИСА
   
   1.1 Основные принципы, сущность и содержание стратегического управления организацией
   Сегодня  успешной  фирмой может  быть только та, кто вовремя  реагируют на внутренние и внешние изменения и ставит перед собой долгосрочные перспективы, т.е., осуществляет управление с опорой на стратегию. 
   Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимществ,.что в совокупности дает.возможность.организации.выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей
   Для наибольшего понимания преимуществ  стратегического управления стоит обратиться к формам нестратегического управления, которые, несмотря на свою несостоятельность, все же практикуются в современном бизнесе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.
   Во-первых, организации планируют свою деятельность на том основании, что внешняя среда не будет претерпевать каких-либо существенных изменений, в связи с чем руководство предприятия направляет усилия на создания жестких детальных планов в долгосрочной перспективе. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
   Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Однако данный подход не может ответить на вопрос о востребованности продукта на рынке, о влиянии конкурентов, от практических возможностей покупателей. 
   На основании этого можно  сделать вывод, что планирование деятельности предприятия с опорой только лишь на внутренний анализ не будет отвечать современным требованиям ведения бизнеса. 
   О.С. Виханский в книге «Стратегическое управление» предлагает свое определение стратегического управления – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
   Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, «не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование».  Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников. [2-23]
   Одновременно с этим стратегическое управление организации выполняет следующие функции: 
   -прогнозирование;	
   -планирование стратегии. 
   -организация выполнения стратегических планов;
   -координация действий по реализации стратегических задач;
   руководство; 
   -контроль за процессом выполнения стратегии. 
   Прогнозирование предшествует составлению планов, однако тесно взаимоувязано с этим процессом. Оно основывается на анализе широкого круга внутренних и внешних условий функционирования организации с целью предвидения направлений её развития и оценки возможных рисков. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние. Прогноз также позволяет разработать сценарии развития организации в ближайшей и в более отдаленной перспективе. Регулярное прогнозирование позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия, и таким образом, логически подводит руководство организации к следующему этапу – планированию. 
   При планировании необходимо учитывать главную цель предприятия, для этого необходимо сформулировать миссию. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.[3-146]
   По мнению Ф. Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
   • история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
   • существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
   • состояние среды обитания организации;
   • ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
   • отличительные особенности, которыми обладает организация.[4-114]
   Миссия организации представляет собой обобщенное определение её деятельности, и для разработки долгосрочной программы действий необходима конкретизация её миссии с разбивкой на стратегические цели, которые, в свою очередь, включают выполнение более конкретных задач.
   Именно эти задачи охватывает процесс планирования, поскольку степень их выполнения в отличие от стратегических целей может быть однозначно оценена и четко ограничена по времени. 
   Координация действий менеджеров по формированию и реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней посредством проведения совещаний, подготовки планов и приказов, доведения идей нижних ступеней управления до верхних и наоборот.
   Функция управления выражается в создании профессиональной команды, подержании здоровой рабочей атмосферы, что способствует повышению показателей выполнения поставленных задач.
   Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов, выявлении нарушений и ошибок. Он призван, заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять отклонения от принятых стратегий и основополагающей политики предприятия.
   Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. При этом стратегические решения опираются на цели организации, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные и долгосрочные. В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три-пять лет.
   При осуществлении своей деятельности  организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества[5].
   Для создания конкурентных преимуществ имеется две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
   Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки[6-113].
   Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
   Стратегическое управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.
   Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками.
    Обзор этих направлений или тенденций позволит  лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление.
   Во-первых, организация должна быть ориентирована на внешнюю среду — на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от систем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном управлении ставится цель: разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.
   Большую роль в этом процессе играет так называемая упреждающая стратегия, которая предполагает, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).
   Также внешняя ориентация накладывает определенные требования на информационную систему компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.
   Не менее значимую роль в разработке и внедрении стратегии играет использование информационно-технических инноваций. Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную систему сбора информации в режиме «онлайн», ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы — задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Эта система должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.
   Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потребностью в анализе в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует забывать о необходимости методов планирования на долгосрочную перспективу.
   Ну и, разумеется, в контексте данного вопроса значимая роль отводится маркетингу, который по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей а также другие инструменты — все они помогут улучшить качество стратегических решений.
   Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возможностей.
   Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое управление позволяет:
   -форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегическое выжидание, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем, а внешние как бы происходят самотеком. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;
   - принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет много соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;
   - обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах; 
   - помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений; 
   - создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений — все это становится основой стратегического управления бизнесом; 
   - обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность; 
   - помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.
   Разработка стратегии бизнеса требует определения сферы деятельности и её динамики (что отражается в интенсивности инвестиций), предложении потребительской ценности, активов и компетенций, а также функциональных стратегий и программ.
   К числу доступных стратегических направлений следует отнести качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю. Разработка стратегии бизнеса предполагает выбор стратегических направлений и их объединение в определенный набор.
   Стратегическое рыночное управление развивалось на основе бюджетирования, долгосрочного и стратегического планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного управления). 
   Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.
   Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
   Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
   Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписыва-
   ет, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
   -симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
   - высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов; 
   - активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
   В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
   В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
   В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации включает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится.
   Итак, мы познакомились с понятием стратегического управления и рассмотрели его основные принципы. Проведенные по данному вопросу исследования позволяют нам сделать следующие выводы: стратегическое управление – неотъемлемая часть современного бизнеса, залог успеха функционирования предприятия на рынке, однако оно не является универсальным средством, использование которого может волшебным образом вытащить любую организацию из глубокого кризиса. Успех применения стратегии напрямую зависит от качества управления, профессионализма персонала предприятия и грамотной политики руководства фирмы. 

   1.2 Методика принятия управленческих стратегических решений
   Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.[7-70]
   Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления 
   
   Рис. 1. Структурная схема стратегического управления

   Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.
   Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
   К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.
   На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, по-ставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
   К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.
   Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.
   Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
   При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.
   К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.
   К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.
   Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.
   Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным.является.использование.SWOT-анализа 
   
   
   Рис. 2. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы
   
   Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.
   После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.
   Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.
   Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.
   Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принято.......................