Теоретические основы формирования карового резерва

     
     СОДЕРЖАНИЕ
     
     ВВЕДЕНИЕ
     ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАРОВОГО РЕЗЕРВА
     1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации
     1.2 Методы и технологии формирования кадрового резерва
     1.3 Критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва
     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «Росгосстрах»
     2.1 Общая характеристика организации
     2.2 Анализ кадрового состава
     2.3 Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в ООО «Росгосстрах». Проблемы и сложности в формировании кадрового резерва
     ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность темы исследования. Кадровый потенциал организации является одним из его конкурентных преимуществ. Особенно это становится важным в сфере услуг, там, где персонал во многом определяет отношение клиента к компании, уровень сервиса и в целом прибыль предприятия.
     На сегодняшний день кадровая проблема в коммерческом секторе и сфере услуг стоит достаточно остро. Во-первых, это проявляется в нехватке специалистов по определенным направлениям деятельности. Во-вторых, среди имеющихся предложений на рынке труда недостаточно специалистов, соответствующих профессиональным и личностным требованиям организаций. В-третьих, динамично развивающиеся компании нуждаются не просто в сотрудниках, а в таком персонале, который был бы готов развиваться и совершенствоваться вместе с организацией. Одним из решений обозначенных проявлений кадровой проблемы в организации сферы услуг является создание кадрового резерва.
     Цель – исследование деятельности исследуемой организации по формированию кадрового резерва.
     Актуальность темы и цель выпускной квалификационной работы предопределили постановку и решение следующих задач: 
     - изучить теоретические основы формирования кадрового резерва: раскрыть понятие, сущность, значение кадрового резерва в системе управления персоналом, рассмотреть методы, технологии и критерии оценки эффективности формирования кадрового резерва;
     - проанализировать деятельность по формированию кадрового резерва в ООО «Росгосстрах»: оценить текущие результаты работы и выявить проблемы и сложности в формировании кадрового резерва.
     Объект работы – ООО «Росгосстрах», г.Рязань.
     Предмет – особенности существующей системы формирования кадрового резерва компании «Росгосстрах», пути и методы ее совершенствования.
     В работе использовались такие методы, как: анализ литературных и документальных источников, статистический анализ, наблюдение, описание, опрос, оценка эффективности и разработка практических мероприятий.
     Информационную базу работы составили труды отечественных ученых и практиков менеджмента. Общее понятие о кадровом резерве составлено на основе работ П.С. Асессорова, Д. Беликовой, Л.В. Ивановской, А.Я. Кибанова, Е.В. Каштановой, В.М. Масловой, К.Б. Фокина и других. Оценке эффективности формирования кадрового резерва посвящены работы Н.Т. Аврамчиковой, Н.Н. Солоненко и т.д. Механизмы повышения эффективности работы с кадровым резервом раскрыты у С.Л. Ботвинник, А.С. Жураховского, Т. Мясоедовой, А. Чибисова и других. Специфика управления персоналом и формирования кадрового резерва в фитнес – индустрии отражена в работах Е.Б. Волосатовой, В.М. Ерикова, А.К. Пунякина, П.В. Левина, Т.В. Левченковой, С.С. Кривошеева, Е.В. Кузьмичевой и других авторов.
     Элементы научной новизны заключаются в системном анализе процесса формирования кадрового резерва, сопоставлении теоретических основ и практической деятельности, определении проблем, препятствующих созданию кадрового резерва и предложении их решения. Кроме того, в работе представлена методика, позволяющая определить критерии отбора кандидатов в кадровый резерв, создать и внедрить программу адаптации, профессионального развития и наставничества, а так же оценить их эффективность.
     Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы. 
     
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАРОВОГО РЕЗЕРВА
     
1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации
     
     Кадровый резерв – это группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации [14]. В практике управления персоналом кадровый резерв рассматривается как технология, позволяющая отбирать сотрудников организации или внешних кандидатов для дальнейшего профессионального обучения и развития с целью замещения вакантных позиций, в том числе и управленческих.
     Сущность кадрового резерва заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование организации при выбытии или перемещении сотрудников, а так же направить профессиональное развитие персонала на достижение целей компании.
     Основным объектом кадрового резерва обычно становятся молодые специалисты, имеющие базовое образование, показавшие устойчивые положительные результаты работы, либо успешно прошедшие стажировку [4]. Но в настоящее время в практике формирования кадрового резерва источники его пополнения существенно расширены за счет привлечения внешний кандидатов, стажеров, практикантов, горизонтальной ротации сотрудников разных филиалов, отделов и служб. Кроме того, в кадровый резерв могут войти и действующие руководители с перспективой замещения более высоких управленческих позиций.
     Анализ литературы показал, что процесс формирования кадрового резерва идет двумя основными путями. Первый путь предполагает создание резерва только в том случае, когда в организации планируется изменение штатной структуры или возникновение вакантных позиций. Этот процесс можно обозначить как «целенаправленный», т.е. имеющий конкретную цель, достижение которой обозначено определенными временными рамками. Второй путь можно обозначить как «процессный». Здесь формирование кадрового резерва ведется постоянно, не зависимо от того, предполагается ли изменение штатной структуры или вакантные позиции. В связи с тем, что современный рынок труда достаточно нестабилен и испытывает серьезную нехватку персонала, отвечающего требованиям работодателей, второй, процессный подход становиться более актуальным.
     На практике чаще всего оба подхода дополняют друг друга, или сменяют друг друга в зависимости от целей и задач организации.
     Когда организация планирует реализацию новых направлений деятельности, расширение производства и сферы продвижения товаров и услуг, ей необходимо сформировать «резерв развития», в состав которого войдут специалисты и руководители, потенциально готовые к решению новых задач. Если же организация не планирует расширения, но нуждается в обеспечении стабильности кадровой системы, то в данном случае необходимо сформировать «резерв функционирования». Сотрудники, составляющие резерв функционирования, могут не обладать в данный момент необходимыми компетенциями, но получить их в процессе профессионального обучения и развития.
     В зависимости от текущего профессионального уровня кандидатов, выделяют оперативный и стратегический резерв. Оперативный резерв состоит из сотрудников, готовых приступить к новым обязанностям в ближайшее время, обладающих необходимыми знаниями, навыками, опытом работы в аналогичной должности. Стратегический резерв формируется из сотрудников, которые могут занять новую должность не ранее чем через 1-2 года после определенного обучения, прохождения программ стажировки и адаптации. Чаще всего стратегический резерв предполагает замещение управленческих должностей, а оперативный – как управленческих, так и рядовых.
     Кроме того, система формирования кадрового резерва может строиться на целевых или конкурентных принципах [6]. Целевой кадровый резерв предполагает, что количество резервистов не превышает количество вакантных должностей, т.е. из числа сотрудников компании (или внешних кандидатов), выбирается конкретный сотрудник для развития и замещения определенной должности. Данный поход существенно сокращает время и затраты на подготовку резервиста, но в итоге может обернуться для компании провалом, если выбранный кандидат не будет удовлетворять требованиям к должности или выйдет из состава резерва по каким-либо своим причинам.
     Конкурентный кадровый резерв формируется таким образом, что количество кандидатов на одну вакансию больше, чем один. Это создает дополнительное соревнование между кандидатами и позволяет выбрать сотрудника, наиболее подходящего на вакансию. Данный подход требует более тщательной проработки системы оценки кандидатов, как на входе в кадровый резерв, так и в процессе. Для того, чтобы борьба между резервистами за вакантную позицию была продуктивной, необходимо ее регламентировать и контролировать, иначе напряжение внутри резерва негативно повлияет на общую психологическую атмосферу в коллективе.
     Система формирования кадрового резерва должна соответствовать определенным требованиям [2].
     Во-первых, резерв должен формироваться только в том случае, когда существует реальная потребность в ротации персонала и замещении должностей. Иначе утрачивается сама суть резерва, и данная кадровая политика из стимулирующей программы становится демотивирующей.
     Во-вторых, процедура работы с кадровым резервом должна быть формализована и утверждена на уровне высшего руководства. Без поддержки данной работы на высшем уровне резко снижается качество и результативность процесса формирования кадрового резерва, а отсутствие необходимых документов, положений, программ делают работу стихийной и неэффективной.
     В-третьих, кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать требованиям к должности. В противном случае затраты на работу с резервом не обеспечат необходимый результат.
     В-четвертых, формы и методы работы с кадровым резервом должны соответствовать типу резерва (развитие или функционирование), учитывать, на какие цели (оперативные или стратегические) ориентирован данный процесс. Если этого соответствия нет, то сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, не смогут полноценно исполнять новые для них обязанности, а компания понесет убытки от нерационально использованных средств на профессиональное развитие.
     В-пятых, кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать требованиям к должности, обладать способностью к освоению новых знаний и навыков, а так же желанием изменить свою позицию в организации. В случае, когда кандидат соответствует требованиям к должности, но не способен к новым знаниям, он не сможет освоить функционал новой работы. Если же у кандидата нет желания стать резервистом, то эффективность работы с таким сотрудником будет равна нулю.
     Значение кадрового резерва сложно переоценить. Во-первых, наличие кадрового резерва укрепляет организационную структуру компании, делает ее управляемой и стабильной, вне зависимости от кадровых перемещений. Во-вторых, без кадрового резерва не обойтись в случае, когда компания планирует расширение, развитие, выход на новые рынки, масштабирование бизнеса. В-третьих, организация кадрового резерва требует повышения профессиональных управленческих навыков руководителей компании, специалистов службы персонала и сотрудников, занятых в процессе обучения резервистов.
     Кроме того, формирование кадрового резерва позволяет провести выборочную оценку и аттестацию персонала, выявить текущий профессиональный уровень, мотивацию сотрудников. Текущая оценка мероприятий по формированию кадрового резерва показывает о наличие проблем в организации и управлении трудовым коллективом. Например, позволяет выявить неэффективные коммуникации, недостатки в системе мотивации и контроля.
     Кадровый резерв имеет большое значение и для организации, и для сотрудников. Так, формирование кадрового резерва позволяет удовлетворить потребность организации в специалистах и руководителях определенного уровня, а так же обеспечить бесперебойной работы организации в случае кадровых перемещений.
     У сотрудников, вовлеченных в процесс формирования кадрового резерва, повышается лояльность и производительность труда персонала за счет реализации программ профессионального развития. Но даже сотрудники, не участвующие в программах кадрового резерва, положительно оценивают данную практику, особенно в том случае, когда происходит действительное замещение вакантных должностей внутренними кандидатами.
     Таким образом, кадровый резерв – это важный инструмент кадровой политики позволяющий укрепить стабильность персонала, оперативно замещать возникающие вакансии, обеспечивать потребности бизнеса в профессиональном уровне сотрудников.
     Сущность резерва заключается в отборе, обучении и профессиональном развитии кандидатов для замещения вакантных позиции компании по мере необходимости.
     Значение кадрового резерва заключается в повышении стабильности и управляемости трудового коллектива, профессиональном развитии сотрудников, повышении качества и оперативности решения организационных задач.
     

1.2 Методы и технологии формирования кадрового резерва
     
     При формировании кадрового резерва используется три основных метода: диагностика, планирование и развитие.
     Цель диагностики – изучить отдельные элементы системы кадрового резерва или всю систему в целом, получить объективные и целостные данные о степени выраженности тех или иных качеств, характеристик, параметров.
     Диагностика включает себя такие методы, как:
     1) анализ текущего состояния кадрового состав, определение актуальной потребности в кадровом резерве;
     2) изучение моделей компетенции и требований к должности, которым должны удовлетворять резервисты;
     3) оценка кандидатов в кадровый резерв, выявление соответствия требованиям к должности;
     4) контроль реализации программы формирования кадрового резерва, отслеживание процесса и анализ промежуточных и итоговых результатов.
     Планирование предполагает составление определенной последовательности действий, направленных на решение конкретных организационных задач.
     Методы планирования широко используют в финансовой деятельности, поэтому обладают высокой степенью надежности и точности. Использование методов планирования в процессе формирования кадрового резерва повышает качество и эффективность данной деятельности.
     Основные методы планирования – это экономико-математический, статистический, нормативный и балансовый.
     Экономико-математический метод позволяет связать результаты кадровой работы с общими финансовыми показателями деятельности организации. В данных методах используются такие показатели, как производительность труда, динамика затрат, сопоставление затрат и результатов (в финансовом выражении), эффективность использования трудовых ресурсов, распределение трудовой нагрузки и т.д.
     Статистические методы планирования предполагают анализ данных за предыдущие периоды времени и сопоставление их с текущим положением организации. Использование статистических методов позволяет учесть опыт управленческой деятельности прошлых периодов и предотвратить возможные ошибки в будущем. Это относится и к системе формирования кадрового резерва. Если компания уже имела опыт формирования кадрового резерва, важно проанализировать результаты прошлой деятельности, определить достижения и просчеты программы. Если же кадровый резерв в компании формируется впервые, то не лишним будет изучить опыт других компаний аналогичной сферы.
     Нормативный метод основан на разработанных и утвержденных нормах, регламентирующий трудовой процесс. Так, например, существуют нормы труда, нормы выработки, нормы отработанного времени и нормы обслуживания. При планировании работы с кадровым резервом важно оценивать текущую нагрузку руководителей и специалистов, вовлекаемых в работу с резервистами. Это позволит предотвратить негативное отношение в работе с резервом и повысить эффективность проводимых мероприятий.
     Балансовый метод предполагает сопоставление ресурсов и затрат на формирование кадрового резерва с предполагаемыми финансовыми результатами. Так, например, рекомендуется составлять баланс рабочего времени, занятого исполнением непосредственных функций и работой с кадровым резервом.
     Основой планирования при формировании кадрового резерва является разработка программы.
     Типовая программа формирования кадрового резерва включает решение следующих задач:
     1. Проведение анализа актуальной потребности в кадровом резерве.
     2. Определение четких требований к резервистам.
     3. Отбор потенциальных кандидатов в кадровый резерв и оценка их соответствия установленным требованиям.
     4. Формирование состава резервистов, закрепление наставников.
     5. Реализация программы обучения и стажировки для резервистов.
     6. Оценка профессионального уровня приобретенных знаний, умений и навыков.
     7. Перемещение резервистов на вакантные должности.
     Методы развития основаны на улучшении качественных и количественных показателей объекта управления, в данном случае – кадрового резерва. Для этого используются различные виды и формы обучения, стажировка, практика.
     Большинство авторов [1,2, 4, 8, 10, 14] отдают приоритет в работе с кадровым резервом методам развития, считая, что именно они обеспечивают достижение поставленных целей. Но затраты на создание условий для профессионального развития сотрудников не окупятся, если будет некачественно проведена первичная диагностика и оценка ситуации, а так же не будут использованы методы, позволяющие сформировать резерв, отвечающий требованиям организации. Поэтому, рекомендуется более подробно рассмотреть методы диагностики и оценки персонала.
     В диагностике выделяют качественные, количественные и комбинированные методы. Качественные методы позволяют описать характеристики объекта оценки без использования точных или расчетных показателей. Так, например, к качественным методам относят «Метод 360 градусов». Этот метод позволяет оценить сотрудника всеми субъектами, с которыми он взаимодействует: руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами. Несмотря на высокий субъективизм оценок, в комплексе данный метод дает достаточно целостное представление о профессиональном уровне сотрудника. Недостаток «Метода 360 градусов» в сложности и высоких затратах на проведение и обработку данных.
     Еще один достаточно распространенный метод качественной оценки – метод матричной оценки. В рамках данного метода оценка качеств сотрудника происходит в отношении некого идеального образа, набора требований к должности. Метод позволяет выявить расхождение текущего профессионального уровня от желаемого, а так же оценить перспективность сотрудника.
     Качественные методы позволяют собрать информацию о результатах деятельности сотрудника, сопоставить их с такими характеристиками, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, лояльность к компании, ответственность, исполнительность и другие.
     Количественные методы используют такие инструменты и технологии, которые позволяют получить точное определение степени выраженности профессионализма или результатов работы сотрудника. Наиболее распространены:
     - метод бальных оценок, предполагающий оценку профессиональных качеств и результатов работы по заранее составленной шкале;
     -метод рангов, позволяющий присвоить сотрудникам ранги в зависимости от оценки результатов работы несколькими руководителями;
     - метод сводного рейтинга, формирующий рейтинг сотрудников на основе сводной оценки по нескольким показателям, к числу которых обычно относят стаж работы в должности, наличие (или отсутствие) дисциплинарных взысканий, выполнение индивидуального плана работы и т.д.
     Комбинированные методы включают качественные и количественные подходы. Наиболее распространены такие методы, как тестирование, аттестация, оценка в ходе деловой игры, тренинга, ассесмент-центр (центр оценки).
     Методы формирования кадрового резерва имеют свои технологии. Так, диагностические методы предполагают такие технологии, как использование чек- листов (листов оценки), расчет и анализ показателей движения кадрового состава и т.д.
     Методы планирования используют технологии расчета показателей, например, таких, как производительность труда, текучесть кадров, интенсивность трудовой нагрузки и т.д. Кроме того, в данных методах используются технологии анализа статистических данных, составление балансов, комплексная оценка кадровых и финансовых показателей.
     Методы развития включают такие технологии, как дистанционное и электронное обучение, практикумы, стажировки, наставничество и т.д.
     Схематично методы и технологии формирования кадрового резерва представлены в таблице 1.
     Таблица 1 -  Методы и технологии формирования кадрового резерва
Этап формирования резерва
Методы
Технологии
1. Определение потребности в создании кадрового резерва
Диагностика: анализ, оценка, наблюдение, интервью с руководителями и сотрудниками.
Чек-листы (листы оценки)
Оценка динамики персонала (текучесть, стабильность, профессиональный уровень)
2. Формализация работы с кадровым резервом
Планирование: постановка цели, задач, определение содержания программы Разработка и утверждение регламентирующих документов: положения, приказов, программ
Расчет показателей, составление балансов, анализ статистики, сопоставление кадровых и финансовых показателей.
3. Отбор кандидатов в резерв
Диагностика: оценка, анализ результатов работы и кадровых документов, интервью, учет рекомендаций и личного желания
Комплексная оценка (по нескольким направлениям деятельности), аттестация, анкетирование.
4. Работа с кадровым резервом
Развитие.
Обучение вне рабочего места (семинары, тренинги, конференции, презентации и т.д.) Обучение на рабочем месте (стажировка, наставничество, практика и т.д.)
Дистанционное и электронное обучение. Объединение теории и практики. Использование ротации персонала.
5. Оценка результатов и эффективности работы.
Диагностика: расчет показателей эффективности, анализ результатов.
Итоговая аттестация, отчетность.
     
Набор методов и технологий зависит и от специфики деятельности компании. Так, например, в западных компаниях, ориентированных на серийное производство с четко прописанными процессами и операциями широко распространен так называемый «метод карусели», при котором сотрудникам предоставляют возможность на некоторое время занять другую позицию в организации. Такая ротация персонала осуществляется как между подразделениями, так и внутри подразделения. Резервист, погружаясь в новые должностные обязанности, изучает функционал, осваивает принципы работы, но самое главное, выстраивает эффективные коммуникации с сотрудниками другой службы или подразделения. Этот метод эффективен и для резервистов на управленческие должности, и для рядовых специалистов, так как он активизирует профессиональные знания, навыки и умения, необходимые для более продуктивной работы.
     Таким образом, процесс формирования кадрового резерва задействует такие общие методы как диагностика, планирования и развитие, и такие технологии, как оценка, ротация, обучение на практике и т.д.
     
1.3 Критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва
     
     Анализ современной практики формирования кадрового резерва позволили выявить ряд проблем, снижающих эффективность данного инструмента работы с персоналом. Во-первых, это формальный подход к составлению и реализации программы работы с кадровым резервом. Программы составляются без учета специфики компании, не имея четких критериев оценки, резервисты не соответствуют требованиям, а наставники и кураторы не занимаются стажерами в полной мере. В результате затраченные усилия не оправдывают затраты и ожидания руководителей, а внутри коллектива формируется устойчивое негативное отношение к программе и нежелание участвовать в кадровом резерве [11].
     Во-вторых, это отсутствие связи программы кадрового резерва с актуальными потребностями организации. Так, например, компания нуждается в профессиональных и лояльных исполнителях, а в программу кадрового резерва вовлекаются потенциальные руководители. Или, наоборот, для развития бизнеса компании необходимо повышать эффективность управления, а программа кадрового резерва занята повышением квалификации рядовых специалистов [10].
     В-третьих, программы кадрового резерва зачастую слишком растянуты по времени, и несбалансированны по соотношению теории и практики. Они не учитывают, что резервисты – это в первую очередь сотрудники, которым предстоит выполнять определенные должностные обязанности и функции. Знания, полученные в аудитории, с отрывом от конкретной практики, практически не используются и не повышают уровень резервиста.
     Еще одна проблема, сводящая к нулю все затраты, на формирование кадрового резерва заключается в том, что при замещении вакантных должностей, особенно, руководящего состава, предпочтение отдается внешним кандидатам, а не сотрудникам компании, состоящим в резерве. Это снижает лояльность сотрудников в организации, мотивацию и желание участвовать в программе подготовки резервистов, а у руководителей и специалистов, вовлеченных в обучение стажеров, вызывает сожаление по поводу зря потраченного времени.
     Для того, чтобы преодолеть или предотвратить обозначенные проблемы, необходимо использовать критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва [8].
     Критерии оценки эффективности формирования кадрового резерва могут быть:
     - пассивными и активным,
     - количественными и качественными,
     - аналитическими и расчетными.
     Пассивные критерии характеризуют наличие определенных документов, положений, планов, инструкций, т.е. все то, что сопровождает деятельность по формированию кадрового резерва. Так, например, к числу пассивных критериев можно отнести наличие положения о кадровом резерве, программы подготовки для разных групп резервистов, системы мотивации для резервистов и наставников. Активные критерии отражают результаты работы, выполнения плана, динамику профессионального уровня, сложность в решении организационных и управленческих задач и т.д.[1].
     Количественные критерии связаны с конкретными данными, планами и фактами работы, выраженных в натуральном, стоимостном виде или в виде коэффициентов. Для получения этих данных используются отчеты компании. В качестве примера количественных критериев можно привести:
     - общее количество вакансий в компании;
     - структура вакансий: количество руководящих позиций, должностей для специалистов и сотрудников без опыта работы;
     - срочность замещения вакантных позиций (за сколько дней, недель, должна быть закрыта данная вакансия);
     - количество потенциальных кандидатов в кадровый резерв;
     - количество кандидатов, соответствующих требованиям к должности;
     - количество резервистов, прошедших программу профессионального развития;
     - количество резервистов, переведенных на новую должность;
     - количество резервистов, оставленных в резерве и т.д.
     Качественные критерии характеризуют сложность, напряженность, содержание работы по формированию кадрового резерва. Данные критерии могут использоваться в отношении всей системы формирования резерва, так и в отношении деятельности её участников: резервистов, наставников, руководителей. В качестве примеров качественных критериев можно назвать:
     - морально-психологический климат в коллективе;
     - качество коммуникации между резервистом и наставником;
     - уровень напряженности и конфликтности;
     - соответствие программы подготовки резервиста реальным требованиям к должности;
     - наличие в программе подготовки резервистов знаний и навыков, ориентированных на опережение текущей ситуации и т.д.
     Аналитические критерии позволяют сопоставить реальный процесс реализации программы кадрового резерва с тем, что было запланировано. Здесь в основном анализируются качественные показатели, такие, как исполнение поставленных целей, решение задач и т.д. Данный анализ позволяет рассмотреть процесс формирования кадрового резерва системно и оперативно выявлять отклонения от намеченных целей.
     К числу аналитических критериев относят:
     1. Анализ целей формирования кадрового резерва. Цель должна соответствовать следующим требованиям:
     - ориентация на решение проблем и задач бизнеса;
     - четкость и конкретность формулировки;
     - ограниченность во времени, наличие определенной даты, к которой цель должна быть достигнута;
     - подкрепление ресурсами;
     - реалистичность.
     2. Принятие и утверждение программы формирования кадрового резерва на уровне высшего руководства. Это выражается в наличие официальных документов, регламентирующих процесс формирования кадрового резерва: положения о резерве, приказа о начале реализации программы формирования, утвержденного перечня должностей и требований к ним. Если это требование не соблюдается, то система формирования кадрового резерва будет неустойчивой, а результаты - неудовлетворительными.
     3. Наличие программ подготовки резервистов по каждой должности. Адаптация программ по конкретные цели, задачи и функции организации. Возможность отслеживать реализацию программ подготовки и корректировать в процессе исполнения для того, чтобы повысить эффективность работы.
     4. Анализ качественного состава резервистов: соответствие утвержденным требованиям, вовлеченность в программы подготовки, качество освоения новых должностных и функциональных обязанностей, эффективность коммуникации с наставником и коллегами и т.д. Здесь так же необходимо учитывать динамику кадрового резерва: количество резервистов, прошедших программу обучения, количество выбывших по результатам текущих оценочных мероприятий, количество выбывших по собственному желанию или по решению руководителя и т.д. Эти показатели могут использоваться и для оценки качества подбора кандидатов в резерв, оценки адекватности требований и качество проведения входных отборочных мероприятий.
     Расчетные критерии позволяют получить конкретный показатель, характеризующий процесс формирования кадрового резерва. Обычно для расчета данных показателей используют значение до внедрения программы по формированию кадрового резерва, и после внедрения [14].
     Эффективность работы с кадровым резервом определяют следующие показатели:
1. Укомплектованность кадрового резерва.
     Укр = Кр/Кв*100%
     Где Укр – показатель укомплектованности кадрового резерва, в %,
     Кр – количество резервистов, человек,
     Кв - количество вакансий, планируемых к замещению за счет кадрового резерва, штук.
     Целесообразнее, когда укомплектованность кадрового резерва равна или больше 100%, так как некоторая часть резервистов может не пройти всей программы или выбыть из состава резерва по иным причинам.
2. Текучесть персонала.
     
     Тп = Ку/Чср.с. * 100% 
     Где Тп – показатель текучести персонала, в %,
     Ку – количество уволенных за рассматриваемый период, человек,
     Чср.с- среднесписочная численность сотрудников, за рассматриваемый период, человек.
     Расчет показателя текучести до реализации программы кадрового резерва и после показывает изменение уровня стабильности трудового коллектива.
     3. Показатель постоянства трудового коллектива за определенный период рассчитывается так:
     Птк=(Чср.н.п.-Ку)/Чср.к.п*100%
     Птк – показатель постоянства трудового коллектива, в %,
     Чср.н.п. - среднесписочная численность сотрудников на начало периода,
     Ку – количество уволенных за рассматриваемый период, человек,
     Чср.к.п. - среднесписочная численность сотрудников на конец периода.
4. Расчет затрат на привлечение персонала.
     Зпр= Зп + Зот+3н
     Где Зпр – затраты на привлечение персонала, в рублях,
     Зп– затраты на подбор (размещение объявлений в СМИ, печать листовок, буклетов, реклама и т.д.)
     Зот – затраты на отбор (время работы менеджера, проведение собеседований, оценочных процедур и т.д.)
     Зн - затраты на найм (время работы менеджера, оформление документов).
     Снижение затрат на привлечение персонала в связи с реализацией программы кадрового резерва вызвано, в первую очередь, замещением вакансий из внутреннего состава, а не привлечением извне.
     Аналогично можно рассчитать затраты на адаптацию нового сотрудника и сравнить их затратами до реализации программы кадрового резерва. Закономерно, что затраты на адаптацию внутренних специалистов меньше, чем на внешних. Но в другой стороны, для освоения новых должностных обязанностей резервист так же должен пройти адаптацию к новой должности. Поэтому здесь целесообразнее рассчитывать показатель замещения вакантных позиций из кадрового резерва.
5. Замещение вакантных позиций из кадрового резерва
     Кз= Кзр/Кв*100%
     Где Кз – коэффициент замещения вакантных позиций, в %,
     Кзр– количество вакансий, закрытых из кадрового резерва, штук,
     Кв – общее количество вакансий, штук.
     Чем выше коэффициент замещения вакансий из кадрового резерва, тем более эффективна работа по созданию резерва.
     Таким образом, используя систему критериев можно достаточно точно оценить эффективность формирования кадрового резерва, оперативно выявлять отклонения от плана и реализовывать мероприятия, нацеленные на решение управленческих и организационных задач.
     ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ
     Кадровый резерв – это инструмент кадровой политики, позволяющий укрепить стабильность персонала, оперативно замещать возникающие вакансии, обеспечивать потребности бизнеса в профессиональном уровне сотрудников. Как объект управления, кадровые резерв рассматривается как группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации.
     Значение кадрового резерва:
     - удовлетворение потребности организации в специалистах и руководителях определенного уровня;
     - обеспечение бесперебойной работы организации в случае кадровых перемещений;
     - повышение лояльности и производительности труда персонала за счет реализации программ профессионального развития.
     Основными методами, используемыми в процессе формирования кадрового резерва, являются диагностика, планирование и развитие. Основными технологиями: анализ текущего состояния объекта, оценка, разработка программы, проведение обучения.
     Для оценки эффективности формирования кадрового резерва используют такие показатели, как:
     - укомплектованность кадрового резерва
     - текучесть персонала,
     - постоянство трудового коллектива,
     - затраты на привлечение персонала,
     - затраты на адаптацию персонала,
     - коэффициент замещения вакантных позиций из числа резервистов.
     Эффективность системы кадрового резерва определяется так же качеством программы, объективностью требований к резервистам, вовлеченностью руководящего состава и результатами текущей деятельности.
     адаптация кадровый резерв наставничество
     

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «Росгосстр.......................