Теоретические аспекты, оценка стратегического планирования ДБ АО «Сбербанк»

          ВВЕДЕНИЕ
    
     Актуальность темы дипломной работы. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды казахстанских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического планирования. Перемены стали более частыми и быстрыми, а деловой мир – более сложным. Как результат большое число банков сталкивается с одними и теми же проблемами: замедление роста, снижение рентабельности, утрата доли на рынке в борьбе с новыми конкурентами. Необходимость восстановления утраченной конкурентоспособности таких банков стала предметом растущей озабоченности для их руководства. Бытует мнение, что менеджерам необходимо вернуться к историческим «основам» управления, таки как бюджетирование, контроль над издержками, управление операциями и т.д. Но это прямой путь к банкротству, т.к. необходима такая система менеджмента, которая позволяет управлять компанией с учетом изменений во внешней и внутренней среде. Такой системой управления является стратегический менеджмент [1].
     Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Стратегический менеджмент – это управление в неоднородном потоке изменений. С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководству предприятий требуется самостоятельно выполнять многие функции по управлению: принимать решения об объеме производимой продукции или услуг, ценообразовании, маркетинге, рекламе и сбыте, о будущих направлениях развития предприятия и т.п.
     Вопросы совершенствования банковской деятельности и определения приоритетных направлений развития банков находятся сегодня в центре экономической, политической и социальной жизни республики. Вступление казахстанской экономики на путь рыночных преобразований предопределяет ее развитие в русле общемировых тенденций. Поэтому, формируя современное банковское кредитное дело, коммерческие банки должны опираться на опыт и знания, существующие в мире. Однако в нынешних условиях достижение западной экономической теории не могут полностью удовлетворить потребности казахстанского коммерческого банка, как субъекта переходной экономики, они применимы лишь в той или иной части, которая отвечает специфике нашей экономики.
     В сложившейся двухуровневой банковской системе Казахстана характерной особенностью является концентрация в финансово-кредитных институтах значительной доли банковских активов. 
     Развитие конкурентной среды в Казахстане, усиление конкуренции со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством предприятий задачу достижения и повышения конкурентоспособности банка, производимой им продукции или услуг. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация конкурентной стратегии, определяющей будущее развитие предприятия и достижение им устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли. 
     Степень разработанности темы исследования. Определение методических основ формирования и реализации конкурентной стратегии, а также выявление с этих позиций причин успеха или неудачи предприятия в рыночной экономике уже многие десятилетия является центральной темой исследований в области стратегического менеджмента. Осуществление новых для руководства отечественными предприятиями управленческих функций, а также решение задач о перспективных направлениях развития предприятия требует новых знаний в области стратегического менеджмента, изучения и апробации зарубежного опыта к отечественным условиям. 
     Значимость исследования методических основ формирования конкурентной стратегии, являющейся инструментом развития и существования предприятия в сложной непредсказуемой конкурентной среде и позволяющей предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а также недостаточная разработанность этих вопросов подтверждают актуальность исследования. 
     Цель дипломной работы – изучить теоретические аспекты, провести оценку стратегического планирования ДБ АО «Сбербанк» и разработать рекомендации по его совершенствованию. Исходя из цели, в дипломной работе ставятся и решаются следующие задачи:
     * раскрыть теоретические аспекты формирования и развития системы стратегического планирования банка в условиях рыночной экономики;
     * дать общую характеристику и проанализировать экономические показатели ДБ АО «Сбербанк»;
     * провести оценку системы стратегического планирования в ДБ АО «Сбербанк»;
     * разработать рекомендации по совершенствованию процесса стратегического планирования в банке.
     Объектом исследования является ДБ АО «Сбербанк» (далее именуемый - Банк).
     Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что разработанные в нем теоретические и методические рекомендации и предложения могут быть использованы в своей практической деятельности банками РК. 
     
     
     

          1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

     1.1 Объективная необходимость стратегического управления в современных условиях

    Современная ситуация в экономике, связанная с переходом к рыночным условиям ведения хозяйства, свободной конкуренции, требует привлечения и рационального использования финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов на национальном, локальном и региональном уровнях. Актуальнее становятся задания нахождения и отбор тех движущих сил, которые бы активно влияли на эффективность и ускорение производства, обмен материальных благ и радикальную перестройку системы управления на макро- и микроуровнях. Переход к новой методологии управления - это творческий подход, расширенный поиск, научные исследования и смелые эксперименты. Значительную роль в этом процессе играет и изучение зарубежного опыта относительно управления и формирования собственных высококвалифицированных специалистов, в первую очередь в отрасли менеджмента. Особенное значение в подготовке таких специалистов по управлению отводится именно накоплению фундаментальных и практических знаний относительно стратегического управления [3].
    За последние годы развернули широкую подготовку менеджеров для всех отраслей экономики и интенсивную переподготовку руководителей разных звеньев и уровней. Один из основных вопросов качественной подготовки будущих менеджеров также связан с устранением дефицита учебно-методической литературы. Историки выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегическое управление.
    Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей 
    Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:
     1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
     2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
     3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
    Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий [4].
    Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.
           
Оперативное управление
Отличительный  признак
Стратегическое управление

Производство товаров и услуг
Основное назначение организации
Выживание в долгосрочной перспективе
Эффективное использование внутренних ресурсов

Способ достижение целей
Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Важность фактора времени
Ориентация на долгосрочную перспективу
Работник - один из ресурсов организации, исполнитель работ
           
Роль персонала
Работник – основа организации, источник ее благополучия
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Критерии эффективности

Гибкость и готовность к изменениям

Рисунок 1 – Ключевые характеристики стратегического управления
      Источник: составлено автором [4].
     
    Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию на потребителей, конкурентов, рынок и т.д. Это маркетинговый или рыночный подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства. 
    Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
     1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
     Для решения этого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
     2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? Данный вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели?
     3. Каким способом достичь желаемого результата?
     Вопрос на прямую связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов.
     Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию [5].
     Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды 
     Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
     * планирование стратегии;
     * организация выполнения стратегических планов;
     * координация действий по реализации стратегических задач;
     * мотивация на достижение стратегических результатов;
     * контроль за процессом выполнения стратегии.
     Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. 
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов или условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска [6].
     Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, например, как далеко вперед мы пытаемся заглянуть? направление, например каковы тенденции будущего? и величина, например, насколько существенны будут перемены? С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, сферу бизнеса, глобальную цель, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов [6]. 
     Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей, и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
     Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия [7].
     К числу стратегических решений, например, можно отнести:
     * реконструкцию предприятия;
     * внедрение новшеств т.е. изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями;
     * выход на новые рынки сбыта;
     * приобретение, слияние предприятий.
     Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
     * инновационный характер;
     * направленность на перспективные цели и возможности;
     * сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
   * субъективность оценки;
   * необратимость и высокая степень риска [8].
     Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основными принципами управления является научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. 
     Следующим принципом является целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
     Еще одним принципом является гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
     Следующим принципом является единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
     Также одним из принципов можно назвать создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления [9].
     По мнению Б. Карлофа, «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные возможности эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения». Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня. Модель стратегического управления представлена на рисунке 2.


Рисунок 2 – Модель стратегического управления 
      Источник: составлено автором [9].
      
     Важными базисными элементами стратегического управления являются корпоративная миссия и корпоративные цели, отвечающие на вопрос «где хотела бы находиться компания через три, пять, десять лет». В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. 
     Суть первого достаточно проста: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый, метод «планирования от достигнутого». Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели, отвечающие на вопрос где хотела бы находиться компания через три, пять, десять лет. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия.
     Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:
     * определение миссии бизнеса;
     * установление долгосрочных общих целей на плановый период;
     * определение конкретных целей и задач [10].
     Основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров осмыслить, что они желают достичь и каким образом.
     Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия включает описание следующих моментов:
     * обязательства фирмы перед заинтересованными сторонами;
     * ограничения и рамки бизнеса;
     * важные формы и источники конкурентных преимуществ;
     * предположения на будущее.
     Поставив долгосрочные цели руководство предприятия анализирует возможность выполнения долгосрочных целей на основании возможностей и угроз внешней среды, и анализа сильных и слабых сторон компании. 
    Таким образом, переход экономики к рыночным отношениям привел к осложнению среды деятельности каждого предприятия независимо от его формы собственности. В меру осложнения внешнего окружения деятельности, изменения технологии, на котором базируется работа предприятия, появления разнообразных новых целей, изменение управленческой культуры выдвигает на первый план поиск новых подходов к управлению субъектом ведения хозяйства. Вот, такое направление и является стратегическим управлением.

     1.2 Содержание стратегии управления и ее взаимосвязь с устойчивостью банка    
     
     Стабильность банковской системы определяется в значительной мере стабильностью ее элементов - коммерческих банков.
     Условия стабильного развития банковского сектора экономики лежат в двух плоскостях: на макроуровне и микроуровне. Одно из центральных мест в системе методов поддержания стабильности банковской системы и ее целостности на макроуровне принадлежит надзору за деятельностью кредитных организаций. 
     В то же время следует заметить, что надзор не должен ущемлять степень свободы функционирования элементов банковской системы. Более того, даже при условии избрания органами надзора политики чрезмерной регламентации банковской деятельности рассчитывать на то, что такой подход способен обеспечить абсолютную безопасность и стабильность банковской системы, по меньшей мере наивно [10, 12с.]. 
     Не случайно в последнее время все большее предпочтение в системе мер банковского надзора отдается оценке качества управления кредитными организациями. Для этого имеется достаточно оснований. В частности, управление рисками, с которыми сталкиваются банки на постоянной основе, является прерогативой менеджмента. 
     В данной ситуации ни одна, даже совершенная, система оценочных показателей и механизмов контроля, избранная органами надзора для выполнения своих функций, не может и не должна заменить менеджмент коммерческого банка и не в состоянии обеспечить максимальную безопасность функционирования банковской системы.
     Из этого следует что устойчивость и надежность отдельных кредитных организаций вследствие неэффективного менеджмента могут оказаться сомнительными. Другими словами, даже при наличии всех составляющих условий стабильности банковской системы отдельные кредитные организации оказываются время от времени неспособными продолжать свой бизнес, что является подтверждением того, что существует еще одна группа проблем в области стабильности банковской системы. 
     Одна из составляющих эффективного менеджмента в кредитных организациях - правильно выбранная стратегия поведения в постоянно в постоянно изменяющейся конкурентной среде.
     В эпоху, предшествующую дерегулированию финансовой сферы, проблемам стратегии, целям и задачам управления банком, особенно на национальных рынках, не уделялось должного внимания. 
     Считалось, что банки действуют, как правило, одинаково и однообразно. Клиенты, потребители банковских продуктов и услуг, выбирали банк, преимущественно основываясь на собственных потребностях или исторических традициях и связях. 
     Стратегия развития банка была ориентирована на внутренние нужды, а не на рынок. С развитием конкуренции и дерегулированием резко возросла потребность в формулировании стратегии развития, ориентированной на рыночные условия хозяйствования.
     Термин «стратегия» с античных времен применялся в военном искусстве; его содержание включает по разработку плана победы над противником посредством эффективного использования материальных и людских ресурсов с учетом географических и природных условий. Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что в переводе означает «генерал». 
     Современное понятие стратегии применительно к бизнесу появилось в XX в. и впервые было упомянуто в работе Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна. 
     Эти авторы определили стратегию как комплекс действий компании, сформированный в соответствии с характером конкретной ситуации. Другие авторы связывают понятие «стратегии» с ресурсами компании. Более поздние исследования понятия «стратегии», относящегося к бизнесу, сформулированы конкретно, поскольку авторы современных суждений опирались, как правило, на собственный многолетний практический опыт работы в крупнейших компаниях мира. 
     Среди таких авторов можно назвать А. Чендлера, И. Ансоффа, К.Эндрюса; по сути, ими было дано классическое определение стратегии. Стратегия - это модель возможностей, целей, задач, политики и планов компании по достижению таких цепей, которые определяют, что компания есть на самом деле и чем она хочет быть в будущем. 
     Представляется оправданным определение стратегии как процесса формирования направлений достижения этих целей.
     Применительно к банку стратегия - это концепция долгосрочного развития, определяющая сферу, средства и формы деятельности и направленная на достижение конкурентного преимущества. 
     В основе концепции долгосрочного развития лежит цель деятельности кредитной организации. Исторически цепью любой коммерческой фирмы как субъекта экономической деятельности является прибыль. В соответствии с законодательством это относится и к деятельности коммерческих банков.    Формулирование цели коммерческой деятельности - один из наиболее противоречивых аспектов бизнеса.
     В течение последних веков отношение к прибыли как цели коммерческой деятельности менялось. Так, в XVIII-XIX вв. использование показателя прибыли для оценки эффективности развития компаний не подвергалось сомнению. Однако уже в XX в., особенно после второй мировой войны, в результате бурного развития технологий возникла потребность в долгосрочных вложениях капитала. Такой подход потребовал концентрации внимания на долгосрочных целях развития. Поскольку финансирование долгосрочных проектов оказалось невыгодным с точки зрения прибыли, но потребность в их осуществлении была жизненно необходимой, стали актуальными поиск и формулирование иных целей развития. 
     В этой связи в качестве альтернативы максимизации прибыли предлагалось использовать чистую текущую стоимость компании, максимизацию рыночной стоимости фирмы, максимизацию роста, ограниченного прибылью. П. Драккер разрушил традиционную трактовку цели - максимизация прибыли, предложив в качестве альтернативы «выживание» компании, основанной на «функциях выживания».
     Так, Ф. Абраме утверждал, что фирма обязана «поддерживать справедливый баланс между требованиями различных прямо заинтересованных групп -держателей акций, работников, покупателей и публики вообще». Другими словами, данная точка зрения исходит из того, что цели развития бизнеса должны вытекать из несовместимых цепей «заинтересованных групп»: менеджеров, служащих и рабочих, акционеров, поставщиков, покупателей [11].
     При такой постановке задачи прибыль как результат деятельности менеджеров, показатель эффективности инвестиций акционеров отодвигалась на второй план и становилась лишь одной из составляющих системы цепей компании. Более того, цепи менеджмента зачастую могут не совпадать с целями акционеров банка. Менеджмент как наемный персонал заинтересован в долгосрочной перспективе развития бизнеса, что заставляет его принимать зачастую консервативные и осторожные решения, в то время как выживание компании может зависеть от радикальных стратегических мер, таких, например, как отход от основной деятельности и диверсификация. 
     Существующие в определенной стране условия и контекст создают сильные тенденции того, как компании будут создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер внутренней конкуренции.                                                                                   Владельцы компании, напротив, заинтересованы в повышении рентабельности собственных инвестиций, т.е. наращивании прибыли. Несовпадение интересов различных групп приводит к возникновению конфликта. Неслучайно появились и другие представления о целях деятельности компаний. Так, Р.Сайрт и Дж. Марч выдвинули тезис о том, что «организации не имеют целей, цепи имеют только люди».
     Данная точка зрения исходит их того, что цель компании формируется в результате переговорного процесса между всеми заинтересованными группами участников. Здесь впервые были объединены элементы экономической и управленческой теорий на основе включения в процесс формулирования стратегии экономических и социальных интересов.
     Разумное сочетание экономических и социальных интересов различных групп, безусловно, является важным составляющим стратегии устойчивого развития. Существует многосторонняя заинтересованность в пополнении банковского сообщества финансово устойчивыми кредитными организациями. 
     Так, создание коммерческих банков группой владельцев и санкционирование их деятельности органами надзора преследуют две основополагающие цели: 1) удовлетворение потребностей экономических субъектов в банковских продуктах и услугах, что является отражением их общественного предназначения; 2) соблюдение интересов владельцев в получении дохода. При этом органы надзора тщательно изучают потребность в появлении новых банковских структур, а также строго следят за тем, чтобы на рынок вышли потенциально финансово устойчивые и надежные кредитные организации. 
     Такой интерес преследуют: банк - ответственный за стабильное развитие банковской системы; акционеры и менеджмент банка, имеющие конкретный экономический интерес - получение прибыли, а значит, рассчитывающие на долговременное развитие; потребители банковских продуктов - клиенты, заинтересованные в получении дешевых и высококачественных услуг для развития своего бизнеса; общество в целом, поскольку его благосостояние в определенной мере зависит от надежности и финансовой устойчивости коммерческих банков, способных обслуживать потребности экономики. 
     Конкретным воплощением этого интереса на различных уровнях является прибыльная деятельность. При обобщении приведенных точек зрения на цели развития любого бизнеса в теории менеджмента можно заметить, что ни одна из них не отвергает полностью прибыль как позитивный результат коммерческой деятельности. Прибыли уделяется лишь более или менее значимое место в системе целей, которые определяют стратегию развития компаний. 
      Однако при формулировании стратегии следует уточнить данное представление о цели, отдав предпочтение увеличению стоимости банка в долгосрочной перспективе. Стоимость банка определяется способностью его активов приносить доход в условиях постоянных изменений окружающей среды. Поскольку активы и обязательства банка генерируют потоки денежных средств, стоимость банка зависит от текущей стоимости будущих потоков наличности, дисконтированных по ставке процента, отражающей рискованность этих потоков. 
      Стоимость (дисконтированный денежный поток) относится к числу комплексных показателей эффективности, учитывающих наибольшее количество факторов. Например, исследование, проведенное фирмой «Прайс Уотерхауз», показало, что 94% опрошенных на немецком рынке инвесторов придают стоимости большое значение. Главным ее достоинством является то, что это не краткосрочный показатель результатов деятельности, а долгосрочный. 
      Ориентация на максимизацию стоимости позволяет менеджменту сделать более тонный выбор, так как любые интересы участвующих сторон могут быть оценены, а значит, возможно достичь компромисса интересов. Такой подход позволяет учесть краткосрочные и долгосрочные перспективы развития и избежать недостатков, которые содержатся в показателе прибыли, добиться относительной гармонии интересов [12]. 
      Стоимость для потребителей банковских продуктов и услуг представляет собой разницу между тем, что они готовы заплатить за услуги, и доходом, который банк получает от их реализации. В том случае, если банк повышает цены на свои продукты и услуги, стоимость излишка у потребителей уменьшается, а стоимость капитала банка увеличивается. Безусловно, такой подход имеет ограничения, поскольку повышение цен приводит к сокращению объема предоставляемых услуг и при прочих равных условиях может вызвать ее снижение. Требования органов регулирования также влияют на стоимость. Например, если центральный банк снизит ставку рефинансирования, то активность кредитных организаций на рынке возрастет и, напротив, при повышении ставки она снизится, так как затраты по привлечению средств кредитной организацией увеличатся. Эта мера приведет к снижению текущей стоимости активов, выгоды дебиторов и кредиторов банка. Кредитные организации, ориентированные на высокий уровень вознаграждения персонала, рискуют разориться в долгосрочной перспективе. Напротив, банки, которые занижают уровень заработной платы, могут потерять квалифицированных работников в краткосрочном периоде и ухудшить свое положение в долгосрочном.
     Предоставление услуг по высокой цене позволяет на определенном этапе снимать «сливки», однако в отдаленной перспективе такие банки могут понести убытки.
     На основании вышеизложенного цель развития коммерческого банка представляет собой также интегрированную систему интересов различных групп. При этом для банковского бизнеса справедлива вся совокупность целей: максимизация стоимости банка; соблюдение баланса требований различных заинтересованных групп, являющихся пользователями банковских продуктов и услуг; поддержание справедливого баланса требований кредиторов и дебиторов банка; «выживание» в постоянно изменяющейся окружающей среде. 
     Однако в данной системе цепей следует выделить главное - максимизацию стоимости банка, поскольку в ней заложены интересы всех сторон, а достижение этой цепи позволяет добиваться справедливого баланса требований и «выживать». 
     Стратегия и тактика развития банка, направленные на реализацию собственных интересов в сочетании с общественными потребностями, позволяют создать условия для эффективного менеджмента и обеспечивают основу стабильного развития. 
     Очевидно, что прежде чем определить стратегию развития банка, целесообразно оценить текущее состояние бизнеса, например, провести анализ рынка акций банка, поскольку колебание стоимости акций представляет собой объективное и независимое отражение рыночной стоимости кредитной организации, а затем сосредоточить свое внимание на анализе стоимости банка с учетом внутренних источников информации. В тех случаях, когда акции банка не котируются на бирже, что является особенностью российской банковской системы, следует отдать предпочтение анализу прибыльности и рентабельности банка.    
     Коммерческий банк - это не более чем финансовый посредник, обеспечивающий мобилизацию ресурсов на рынке капитала и их направление на нужды реального сектора экономики. Иными словами, хозяйственная деятельность коммерческого банка имеет две стороны - привлечение ресурсов (пассивные операции) и их размещение (активные операции), а планово-аналитическая работа сводится по существу к нахождению наиболее эффективного баланса между привлечением и размещением финансовых ресурсов [12, 15с.].
     Двумя важнейшими атрибутами хозяйственных операций как по привлечению, так и по размещению являются их риск (срочность, степень ликвидности, надежность контрагента) и эффективность (процент). В этом контексте.......................