Сущность холдинговых компаний и особенности согласования экономических интересов в холдинговых структурах различного типа

ГЛАВА ПЕРВАЯ. Сущность холдинговых компаний и особенности согласования экономических интересов в холдинговых структурах различного типа

1.1. Сущность холдинговых структур
     
     Самой распространенной формой предпринимательских объединений в современной российской экономике являются холдинги. Холдинговым компаниям принадлежит особая роль в формировании бюджета страны. Так, на протяжении нескольких лет их налоговые платежи превышают 60% в общем объеме поступлений федеральных налогов и сборов в России. [12, c. 31] Из них почти 20% составляют налоговые отчисления газового холдинга «Газпром».
     М.И. Шиткина [16] провела развернутый исторический анализ формирования понятия «холдинг» в российской правовой и научной литературе, представляющий интерес в рамках тематики данной курсовой работы (табл. 1.1).
     Таблица 1.1 - Исторический анализ формирования понятия «холдинг» в отечественной литературе [16, c. 207]
N 
п/п
Источник, дающий 
определение
Предлагаемое определение холдинга
1
Пункт 1.1 Временного положения о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества, утвержденного Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. N 1392
Холдинговой компанией признается предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. На основании этих контрольных пакетов холдинговая компания влияет на вынесение этими предприятиями своих решений
2
Кравченко Е.Н. Такие разные холдинги // Учет. Налоги. Право. 2000. N 17
Под холдингом понимается структурированная организация юридических лиц, одно из которых (холдинговая компания) имеет возможность оказывать влияние на решения остальных участников холдинга 
     Окончание Таблицы 1.1
N 
п/п
Источник, дающий 
определение
Предлагаемое определение холдинга
3
Российский энциклопедический словарь. М., 2001. Т. 2. С. 1728
Холдинг-компания (англ. "holding" - владеющий) - акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними
4
Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. М.: ООО "Городец-издат", 2003
Холдинги... являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономи- ческой зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоя- тельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы
5
Шувалов В. Финансовый холдинг: структура и функции // VIP Консультант. Аналитический бюллетень "Финансовый холдинг: структура и функции". 2003. N 11. С. 8 - 11
Холдинговой компанией является хозяйственное общество, которое в силу преобладающего участия в уставном капитале иных хозяйственных обществ (участников холдинга), либо в соответствии с договором, либо иным образом имеет возможность прямо или косвенно (через третье лицо) определять решения, принимаемые хозяйственными обществами - участниками холдинга
6
Портной К. Правовое положение холдингов в России: Научно- практическое пособие. М.: Волтерс Клувер, 2004
Холдинг - группа лиц, включающая головную компанию (холдинговую компанию) и другие хозяйственные общества, в отношении которых головная компания имеет возможность определять решения, принимаемые ими
7
Проект Федерального закона "О холдингах" (проект N 99049555-2)
Холдинг - совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами
     
     В последнее время в России холдингами называют любые конгломератные объединения коммерческих структур, в которых отношения между управляющей компанией и дочерними подразделениями регулируются не только и не столько правом собственности или мерой участия в уставном капитале, сколько посредством тех или иных форм договорных отношений, определяемых действующим законодательством.
     На основании вышеизложенного можно предложить следующее определение холдинга: холдинг - это группа экономически взаимодействующих юридических лиц, в которой головной компании достаточно минимальной доли участия в других юридических лицах для полного контроля над их деятельностью.
     Данное определение хорошо отражает сегодняшнюю ситуацию - холдинги активно используют внутренние операции по купле-продаже ценных бумаг для перераспределения денежных средств между подразделениями с целью финансирования крупных инвестиционных проектов и сделок.
         
1.2. Особенности согласования экономических интересов в холдинговых структурах различного типа
     
     В связи с недостаточной разработкой вопросов, связанных с особенностями согласования экономических интересов в отдельных видах холдингов, большое теоретическое и практическое значение имеет научно обоснованная классификация холдингов. Выявление на ее основе особенностей отдельных видов холдингов позволит более четко урегулировать вопросы согласования экономических интересов всех участников холдинговых структур. Однако, прежде чем рассмотреть подходы к классификации холдинговых структур, необходимо определить, на каких принципах основан процесс согласования интересов в корпоративных структурах, а именно [14, c. 22]:
* принцип научности, который подразумевает необходимость системного подхода к анализу, а с другой – комплексности при согласовании интересов, включающей всесторонний подход с точки зрения факторов и сил, действующих в данной сфере; 
* Принцип компромиссности, в соответствии с которым при сопряжении сил никогда не может быть найдено решение, полностью устраивающее всех. Требуется определенное равновесие и баланс, что ведет к сближению и сотрудничеству, так и того, что нарушает партнерские отношения; 
* принцип структурности, то есть при анализе и согласовании интересов должна быть определена их структура по сферам и функциям, позволяющая определить необходимые методы, а также иерархия интересов по степени важности и уровню рассогласования, дающая возможность определить очередность процедур согласования; 
* принцип единства экономических и социальных целей, который предусматривает, что организация процессов, направленных на минимизацию затрат, рост экономического развития территориальной социально-экономической системы должна обеспечивать в то же время создание условий для полноценной деятельности всех агентов; 
* принцип эффективности означает, что процедуры анализа и согласования интересов должны быть экономически оправданы, то есть быть выгоднее, например, чем доведение ситуации до стадии конфликта с последующим разрешением методами конфликтологии.
     Сами методы согласования интересов могут быть  классифицированы следующим образом [14, c. 23]: 
* по методу согласования: формализованные (метод анализа иерархий, вероятностно-статистические модели, теоретико-игровые подходы, имитационные модели и др.);
* неформализованные (матричный метод, государственно-частное партнерство, переговорный метод, системно-рефлексивный метод и др.).
     В то же время, выбор тех или иных методов согласования экономических интересов следует осуществлять, исходя из типов зависимости, установленных законодательством, согласно которым холдинги следует подразделить на: [6, c. 21]
* имущественные - основанные на преобладающем участии в уставном капитале или наличии контрольного пакета акций;
* договорные - когда холдинговые отношения возникают в силу, в рамках и на срок заключенного договора;
* организационные - холдинговые отношения, которые складываются в связи с иными обстоятельствами, непосредственно не названными в законодательстве.
     Наиболее распространенными в российском и мировом бизнесе и, соответственно, изученными в научной литературе являются имущественные холдинги. При этом очень часто на практике, применительно к конкретному холдингу, имеет место не один, а несколько типов зависимости. Наличие организационного типа зависимости, как правило, дополняет имущественную и договорную зависимость и вытекает из владения контрольным пакетом акций (долями участия) или договора. Договорная зависимость зачастую формируется в развитие имеющегося контроля в уставном капитале.
     В зависимости от того, является ли головная компания холдинга исключительно только держателем акций (или долей участия) дочерних обществ, не занимаясь при этом самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью, или же она занимается также и какой-либо коммерческой деятельностью, выделяют два вида холдингов: чистые холдинги и смешанные холдинги. [8, c. 17]
     В чистом холдинге головная компания никакую коммерческую деятельность не проводит, а, владея контрольными пакетами акций (преобладающим долевым участием) иных участников холдинга, осуществляет только контрольные и управляющие функции по руководству и координации деятельности других участников холдинга.
     В смешанном холдинге головная компания, помимо контрольных и управленческих функций по отношению к другим участникам холдинга, осуществляет также самостоятельную коммерческую, предпринимательскую деятельность. В данном холдинге головная компания играет своего рода двоякую роль: с одной стороны, это управляющая компания, с другой - промышленное предприятие, банк, торговое предприятие и т.п.
     В зависимости от характера производственных и экономических отношений между участниками холдинга и способа организации холдингового объединения различают горизонтальные, вертикальные и диверсифицированные холдинги. [8, c. 18]
     Горизонтальные холдинги (сбытовые холдинги) - объединение обществ, действующих на одном рынке (энергетические компании, сбытовые, телекоммуникационные и проч.). Они представляют собой объединение однородных бизнесов в филиальные, например территориальные, структуры, которыми управляет головное хозяйственное общество. Главной целью такого объединения является создание единой системы поставщиков и много дочерних обществ, выполняющих функции сбыта. В случае если таких дочерних обществ много, то необходимы единые правила регулирования их деятельности.
     Специфика горизонтального холдинга состоит в том, что дочерние общества, входящие в холдинг, рассредоточены. Холдинг позволяет создать единую политику в отношении конкретного вида товара (реализуемую в виде скидок, подарков для клиентов и т.д.). В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики.
     Вертикальные холдинги (холдинги концернового типа или производственные холдинги) - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продукции, сбыт). В качестве примера можно привести объединения, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой.
     Диверсифицированные холдинги в отличие от горизонтальных и вертикальных представляют собой форму объединения различных бизнесов, действующих на разных рынках. Их создание связано с распространением хозяйственной деятельности холдинговой компании на новые сферы (с расширением номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т.д.). При этом нередко компании не идут на полное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодействия, позволяющий им сохранить статус юридического лица и при этом сотрудничать с другими предприятиями.
     Международные холдинги широко используют форму диверсифицированной холдинговой компании с целью контроля и руководства дочерними АО, выделяемыми по какому-либо признаку (национальному, отраслевому и т.д.).
     С точки зрения функционального наполнения деятельности холдинговой компании или головной организации холдинга в зарубежной и российской литературе выделяют финансовый, управляющий, а также смешанный финансово-управляющий холдинг.
     Финансовый холдинг имеет в качестве преобладающей функции формирование портфеля долевого участия основного общества в дочерних. В финансовом холдинге основное общество не осуществляет управленческой деятельности по руководству объединением. Этот вид холдинга можно классифицировать как инвестиционный холдинг.
     Управляющим холдингом является холдинг, в котором основное общество осуществляет единое экономическое руководство дочерними. 
     Управляющий холдинг подразделяют на два подвида - стратегический управляющий холдинг, когда основное общество ограничивается только разработкой стратегии дочерних обществ, обеспечивая таким образом синергетический эффект объединения, и не вмешивается в оперативную производственную деятельность, и оперативный управляющий холдинг, когда основное общество контролирует текущую производственно-хозяйственную деятельность дочерних обществ. Холдинг, сочетающий в себе функции финансового и управляющего, именуют финансово-управляющим.
     С точки зрения наличия «системы участия» структурной сложности выделяют основной холдинг и промежуточный холдинг, или субхолдинг.
     Промежуточные холдинги существуют в многоуровневых холдинговых объединениях, когда дочерние общества основного холдинга составляют промежуточный холдинг, являясь материнскими обществами в отношении своих дочерних обществ, выступающих по отношению к основному холдингу как «внучатые».
     Субхолдинг как юридическое лицо - участник холдинга находится под непосредственным (участник первого уровня) или опосредованным (субхолдинги последующих уровней) контролем основной компании и создан над множеством дочерних фирм для сосредоточения усилий основной компании на стратегических задачах развития холдинга в целом. Часто созданием разветвленной системы участия обеспечивается стабильность холдингового объединения, поскольку в этом случае существенно снижаются предпринимательские риски.
     Таким образом, выбор тех или иных методов согласования экономических интересов в холдинговых структурах зависит непосредственно от их типа.

ГЛАВА ВТОРАЯ. ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СОГЛАСОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ В  НЕФТЯНЫХ ХОЛДИНГАХ НА ПРИМЕРЕ  ПАО «ГАЗПРОМ»
     
2.1. Особенности организации взаимодействия нефтегазовых компаний в составе холдингов

     Мировой опыт свидетельствует о том, что, при прочих равных условиях, надежная и бесперебойная работа нефтегазового комплекса (НГК), создающего стратегические конкурентные преимущества и способствующего повышению конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешних сырьевых, энергетических и товарных рынках, может быть обеспечена формированием вертикально-интегрированных нефтегазовых корпораций (ВИНК). Мировой нефтяной бизнес является своеобразной ареной конкурентной борьбы множества различных по специализации и размерам компаний, среди которых несколько крупнейших транснациональных нефтедобывающих корпораций, десятки ВИНК, сотни независимых нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаний, тысячи мелких нефтедобывающих фирм. 
     Однако в отличие от западных нефтегазовых компаний, которые длительное время органично развивались под воздействием рыночных сил в соответствии с запросами и вызовами потребителей и регулирующих мер государства, наши отечественные нефтегазовые компании («ЛУКОЙЛ», ЮКОС, «Роснефть», «Сургутнефтегаз», «Сибнефть» («Газпромнефть» и др.) были созданы одномоментно, на основании президентских и правительственных нормативных актов под готовую идею. Не были в должной мере учтены институциональные аспекты вертикальной интеграции, а также поведенческие мотивации создаваемых компаний, определяющие их эволюцию и стратегию развития.
     Форма организации взаимодействия входящих в большинство российских нефтегазовых компаний предприятий, известная как «мягкий холдинг», но не распространенная в мировой бизнес-практике, предполагает практическую независимость дочерних структур друг от друга в том смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода. [5, c. 27] Несмотря на то, что при такой ситуации главная цель создания ВИНК в значительной мере утрачивается, интегрированные предприятия получили возможность оптимизировать результаты своей деятельности. Причина, по которой многие российские нефтяные предприятия все еще находятся в состоянии «мягкого холдинга», вызвана скоротечностью создания ВИНК в ходе радикальных реформ начала 1990-х гг., когда различные предприятия нефтяного комплекса, функционировавшие в условиях централизованной экономики в рамках различных министерств и ведомств (Миннефть, Миннефтехимпром, Комитет по нефтепродуктам, Миннефтегазстрой), были механически интегрированы в новые организационные структуры. Непроработанность схем управления производством и непродуманность проводимой государственной политики привели к тому, что до сих пор проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм до конца не решена. Именно поэтому продолжает иметь место относительная самостоятельность дочерних структур и возможность достижения ими оптимизации результатов деятельности в условиях некоторого рассогласования интересов с материнской компанией и независимо от нее. 
     Однако крупные ВИНК успешно проводят политику консолидации с целью ужесточения централизации управления предприятиями компании. Безусловно, процесс консолидации постепенно должен охватить большинство крупнейших российских нефтехолдингов, что обусловит их переход на более жесткие схемы взаимодействия в отношениях со своими структурными подразделениями, потребителями, партнерами и государством. При этом, безусловно, основополагающим явится принцип приоритета общекорпоративного интереса над локальными интересами отдельных предприятий.
     Компании интегрируются по вертикальному принципу для того, чтобы обезопасить себя от сбоев в поставках сырья, материалов, отслеживать изменения внутренних цен, экономить на трансакционных издержках и оборотных средствах, а также лучше контролировать увязку всех звеньев технологической цепи. Этот способ интеграции продуктивен, так как позволяет усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Когда у неинтегрированной компании происходит спад (во многих случаях потому, что компания исчерпывает ресурс так называемого положительного эффекта масштаба), большинство финансовых консультантов дадут ей похожие советы: интегрировать структуру. Последовав ему, компания увеличивает свои размеры и тем самым провоцирует продолжение действия положительного эффекта масштаба. Очевидно, что в потенциально монопольных отраслях (прежде всего, инфраструктурных), например в транспортировке нефти или газа, наибольшего экономического эффекта в деятельности достигнет крупная компания-монополист, а не ряд мелких. Именно поэтому компания, объединившая в одну технологическую цепочку весь производственный процесс, достигает самых высоких результатов работы за счет экономии на средних суммарных издержках. Тем не менее не стоит забывать, что положительный эффект масштаба, если вовремя не предприняты управленческие меры, перерастает в отрицательный. 
     Экономической основой целесообразности крупных вертикальноинтегрированных компаний является положительный эффект масштаба производства, который действует исключительно на ранних стадиях разработки и эксплуатации крупных нефтегазовых провинций и месторождений.
2.2. Специфика корпоративных отношений в процессе согласования экономических интересов в холдинговых структурах на примере ПАО «Газпром»

     ПАО «Газпром» является глобальной энергетической компанией, основными направлениями деятельности которой являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство, сбыт тепловой и электрической энергии. «Газпром» входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории, суммарная установленная мощность которых составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы. [6, c. 24]
     Одной из компаний, входящих в состав холдинга «Газпром», является ООО «Газпром Трансгаз Томск». Система управления ООО «Газпром Трансгаз Томск» предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности, поэтому решающую роль в компании играет жесткая административная иерархия, доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным, процесс принятия решений крайне централизован, налицо недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые передают принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами, узкая специализация работников сужает горизонт их профессионального видения, зачастую принижает общеорганизационные задачи до функциональных. 
     Доминирование жесткой иерархической структуры управленческих связей может иметь серьезные последствия для любого предприятия. Так, во-первых, подобная организационная структура способствует нагнетанию сдерживающей внутренней конкуренции между сотрудниками, порой принимающей неэтичные формы, взамен развитию делового сотрудничества; во-вторых, затрудняет планирование задач отдельным подразделениям из-за сложности введения и контроля соответствующих показателей качества работы; провоцирует превращение организации в структуру, активно сопротивляющуюся любым изменениям и мало способную к адаптации; ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. 
     Так, управленческий процесс в структурных подразделениях ООО «Газпром Трансгаз Томск», являющихся относительно обособленными, целенаправленно детерминирован и жестко регулируется нормативными актами, издаваемыми в администрации (головной организации), что Главным результатом структурной перестройки нефтяной отрасли стало создание достаточно мощных вертикально-интегрированных нефтяных компаний, контролирующих всю цепочку технологического цикла (добыча -переработка - нефте-, -продуктообеспечение). 
     В контексте рассматриваемых проблем, связанных с функционированием вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, интерес представляет ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на конкретном предприятии. В качестве объекта исследования мы рассмотрим компанию «Газпром трансгаз Томск», являющуюся филиалом ОАО «Газпром». В сфере добычи, распределения и сбыта природного газа в российской экономике вертикально интегрированная компания ОАО «Газпром» является доминирующей. Она монополист в области транспортировки и экспорта этого энергоносителя, перерабатывает практически весь объем нефтяного попутного газа, а также управляет единой национальной системой газоснабжения (разрабатывает баланс российского газа, устанавливает лимиты отпуска природного газа российским потребителям, управляет режимами пропуска газа по магистральным газопроводам). Все это обеспечивает компании чрезвычайно высокую степень монопольной власти как на российском, так и на внешних газовых рынках. Другой особенностью рыночного положения компании является такая же исключительно высокая степень ее зависимости от государства. «Газпром» обязан координировать с Правительством РФ свою деятельность во всех отраслях. Как отмечается в отчетах экспертов европейской Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), иногда бывает трудно понять, где кончается бюджет государства и начинается бюджет «Газпрома» [6, c. 24]. Даже руководители компании признают, что во многих отношениях деятельность «Газпрома» напоминает работу министерства. «Газпрому» приходится содержать огромную социальную инфраструктуру, а также целые города в удаленных регионах с суровыми климатическими условиями сдерживает развитие инициативы, не способствует росту креативности сотрудников в структурных подразделениях компании. Готовность к изменениям может гарантироваться только при наличии достаточно гибкой организационной структуры. 
     Высокая степень компьютеризации на предприятии принципиально не улучшает ситуацию. Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия традиционно слабое место для ООО «Газпром Трансгаз Томск». Результаты деятельности функциональных служб оцениваются по показателям, характеризующим выполнение каждой из них исключительно собственных предметных задач. При этом конечная цель -эффективность и качество работы предприятия в целом - отходит на второй план. Как часто случается, все службы или подразделения выполнили свои функции, а конечного ожидаемого результата не получили. Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями привели к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Принятие решения по, казалось бы, наиболее незначительным вопросам осуществляется медленно, «пробуксовывается». Так, например, процесс согласования и утверждения различного рода договоров, положений, т. е. «внутренних» документов предприятия занимает очень длительное время - от одного месяца до полугода. На предприятии существует определенный порядок согласования документов: поступая на утверждение генеральному директору, договор (в зависимости от его специфики) должен содержать визы не менее десяти-пятнадцати компетентных работников различного уровня управления. Соответственно, в процессе ознакомления с документом сотрудник каждого звена управления требует, чтобы в нем были учтены вопросы, касающиеся направления его деятельности, вносит свои коррективы и исправления. Если бы работники имели более полное представление о деятельности других отделов и подразделений (которое, например, можно было бы получить посредством проведения производственных совещаний), длительного «хождения» договоров по кругу согласований удалось бы избежать уже на стадии их начальной подготовки. 
     Бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, службы метрологии, безопасности и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, фиксируются функциональные обязанности работников отдела (службы). Становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Примером проявления слабости горизонтальных связей является несогласованность действий производственных отделов и бухгалтерии (отдела кадров и социального развития). Запрос бухгалтером определенной информации у начальника какого-либо производственного отдела (например, о стаже работы в газовой промышленности) зачастую вызывает у «производственника» большие затруднения по причине простого незнания, что требуемую информацию можно получить в отделе кадров и социального развития. Таким образом, вопросы, являющиеся смежными для подразделений предприятия, зачастую «зависают» ввиду неэффективного взаимодействия сотрудников. Другими словами, иногда невозможно разобраться, кто и за что в конкретном отделе отвечает. Следствием слабых горизонтальных связей на предприятии является дублирование ряда функций работников и в конечном итоге - высокие затраты на содержание управленческой структуры. 
     Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого процесса порождает еще одну болезнь иерархии - отсутствие ответственности каждого сотрудника за происходящее в компании. В иерархически выстроенной структуре, где высшее руководство априори принимает все решения, личная ответственность работника будет тем ниже, чем ниже его статус. Зачастую определяющее значение статуса в ООО «Газпром Трансгаз Томск» создает ложную мотивацию. Поскольку руководящих постов на всех не хватает, нередко инструментом карьерного роста становятся так называемые статусные войны. Энергия персонала направлена не на повышение эффективности работы компании, а на борьбу за власть. Одним из примеров так называемых «статусных войн» является участие нескольких отделов (либо конкретно назначенных руководством работников) в подготовке внутренних мероприятий предприятия (ответственное совещание, международный семинар, корпоративный праздник и т.п.). Каждый ответственный отдел стремится «перетянуть одеяло на себя», проявить максимум инициативы и усердия, быть «на глазах» у руководства, по возможности преподнести руководству недостатки в работе других отделов при достижении, по сути, общей цели. Масса усилий, нервов и времени уходит не ненужное и бессмысленное соперничество между отделами, «кулуарные» заговоры вместо нацеленности на эффективное сотрудничество смежных подразделений.
     Делегирование ряда функций администрации ООО «Газпром Трансгаз Томск» в подразделения, придание им большей самостоятельности будет являться, безусловно, движением в правильном направлении, особенно если очевидно, что на предприятии имеет место явный недостаток мобильности при принятии решений, реагировании на изменяющуюся внутреннюю и внешнюю среду. Директора структурных подразделений смогут достаточно оперативно и самостоятельно ориентироваться на потребности своего коллектива, что, безусловно, повышает эффективность и качество принятия управленческих решений, результаты которых будут направлены «во внешний мир», и в дальнейшем отразится на конкурентоспособности всего филиала. Необходимо поддерживать эффект синергии с помощью стимулирования инициативы подчиненных, «всеохватывающего стиля управления», который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах руководства с подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. 
     Таким образом, для эффективной деятельности высшее руководство должно занимать четкую и позитивную позицию по отношению к правам и полномочиям, переданным в подразделения, тщательно соотнося экономические интересы всех взаимодействующих субъектов. Но в условиях ВИНК интересы головной компании холдинга будут являться приоритетными, а среди методов согласования предпочтение будет отдано максимально формализованным, регламентированным процедурам.
     


3


.......................