Стратегия развития персонала.

Бюджетное учреждение высшего образования
Ханты-Мансийского автономного округа – Югры
«Сургутский государственный университет»



ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра государственного муниципального управления и управления персоналом



КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине: «Стратегическое управление персоналом»
на тему: «Стратегия развития персонала»


Выполнил: студент гр. 404-51
МагадееваРузиляРамильевна

Руководитель: 
к.п.н., доцент
Кузнецова Марина Евгеньевна

______  ______  ________
оценка         дата       подпись




Сургут, 2018

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ	5
1.1	Понятие, сущность стратегии развития персонала	5
1.2	Понятие стратегии развития персонала	12
1.3	Критерии и методы оценки стратегии развития персонала	19
2	АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗА»	24
2.1	Общая характеристика предприятия и кадрового состава	24
2.2 Анализ и оценка стратегии развития персонала	31
2.3 Предложения по совершенствованию стратегии качества трудовой жизни	33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ	42




ВВЕДЕНИЕ
      
      
      В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро изменяющейся ситуации, организации должны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и формировать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им поспевать за изменениями, которые происходят в их окружении. В прошлом организации могли успешно работать, если обращали внимание только на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением результативности использования ресурсов в данной деятельности. Сейчас же важным становится реализация такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям на рынке. Не существует стратегии, единственной для всех организаций. Каждая компания уникальна в своем роде, вследствие этого и ход процесса формирования разработки стратегии для каждой, практически, организации уникален, потому что он зависит от позиции на рынке, поведения конкурентов, динамики ее развития, ее возможности, характеристик оказываемых ею услуг, состояния экономики и еще многих факторов. В то же время есть основные моменты, которые позволяют говорить о некоторых принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического управления.В условиях, когда постоянно происходит изменение факторов внешней среды и внутренних условий реализации деятельности, увеличивается возможность возникновения кризиса организации, который может иметь разнообразные формы.При увеличении штата персонала, создании новых отделов, усложнения производственных функций у менеджеров появляется потребность в более подробной информации о том, что происходит с их организацией сейчас и что будет с ней в ближайшем будущем, каких целей нужно достичь и на основе каких ресурсов. Чтобы организация не попала в периодический кризис и не потеряла свое место на рынке, менеджер принимает решения,о профессиональном развитии своего персонала,так как профессионализм штата имеет важную роль в жизни организации 
      Цель: разработать предложения по совершенствованию стратегии развития персонала в ОАО Сургутнефтегаза. 
      Задачи:
- изучить понятие, сущность процесса развития персонала;
- рассмотреть понятие стратегии развития персонала;
- изучить критерии и методы оценки стратегии развития персонала;
-разработать мероприятия для совершенствования стратегии развития персонала.
      Объектом исследования являются персонал ОАО Сургутнефтегаза.
      Предметом исследования является стратегия развития персонала.
      Проект состоит из 2 глав, введения, заключения, списка источников.
      Теоретической основой послужили учебники, статьи и документы предприятия.
      

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ


      1.1 Понятие, сущность стратегии развития персонала


      На сегодняшний день в научной литературе наравне с термином «развитие персонала» можно встретить термин «профессиональное обучение», который используется как синоним, но есть мнения, уверяющие, что развитие и обучение – это понятия, которые необходимо различать. В такой ситуации под развитием персонала понимают крупный процесс, включающий многообразие мероприятий по улучшению использования трудового потенциала и обучение. Считается, что профессиональное обучение нацелено, первым делом, на задачи нынешнего дня, а развитие – на будущие нужды организации.
Таблица 1Контент-анализ подходов к определению «Стратегия развития персонала»
Автор
Определение развития персонала
Егоршин А.П.
«развитие человеческих ресурсов» «комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы».[16]
Маслова Е.В
«развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала организаций». [19]
Шлендер П.Э.
«развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку,способных к обучению работников, это распространение знаний и передового опыта, обучению молодых квалифицированных сотрудников, осознанию управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижению текучести кадров. [14]
Р.Харрисона.
«стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом». Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности организации. [15]
      
      Основу концепции составляют:
      Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:
* по обучению, переподготовке, повышению квалификации персонала;
* по профессиональной адаптации;
* по оценке кандидатов, на вакантную должность;
* по текущей периодической оценке, кадров;
* по планированию деловой карьеры;
* по работе с кадровым резервом.
      Здесь берется во внимание план развития организации и степень профессионализма каждого из работников. Деятельность по развитию сотрудников зарождается с образования образца определенных знаний и оценке их уровня для каждой категории персонала организации. Это способствует выбору наилучшего варианта для грамотного распределения расходов на развитие персонала и помогает добиться больших результатов.
      Целью развития персонала являются хорошо подготовленные сотрудники компании в соответствии с её целями и стратегией развития.
      План развития сотрудников способствует образованию рабочей силы, владеющей более высокими умениями и огромной мотивацией к исполнению задач, которые стоят перед организацией. Все это приводит к росту эффективности, а, вследствие этого, к повышению важности человеческого капитала на предприятии. 
      Достижения, получаемые организацией в результате обучения и развития персонала:
* Повышение продуктивности сотрудников организации.
* Повышение эффективности бизнеса в целом.
* Повышения уровня взаимодействия между сотрудниками;
* Изменение в лучшую сторону системы мотивации компании.
* Возрастание преданности персонала к своей компании.
      Развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации.
      Отсюда следует, что действия в области развития персонала стоит рассматривать как вклад в нематериальное имущество организации. Объектом таких инвестиций становятся сотрудники компании. Частое повышение уровня квалификации персонала позволяет им применять новые технологии в их области, а, следовательно, развивать свое мастерство.
      Задачи развития персонала:
1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2. Способность к коммуникации работе в группе.
3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации н процессов труда и отношений с клиентом.
4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развития ее видов. Самостоятельное развитие персонала своих профессиональных навыков и знаний.
      

Рисунок 1 - Факторы влияющий на систему развития персонала
      Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.
      Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний: знания, необходимые в ежедневной работе и общее знание своего дела. [13]
      Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.
      Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала. Классификация видов развития персонала представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Классификация видов развития персонала
Классификационные признаки
      Виды развития
По источнику развития 
Развитие, инициированное организацией. Саморазвитие. Смешанное развитие. 
По субъекту развития 
Индивидуальное. Коллективное (групповое). 
По направлению развития 
Личностное. Профессиональное (деловое). 
По категориям работников 
Развитие управленческого персонала. Развитие производственного персонала. 
По периоду действия 
Опережающее. Синхронное. Отстающее. 
По комплексности форм развития 
Узконаправленное. Целевое. Комплексное. 
      
      В управлении принято выделять административно-управленческий, промышленно-производственный и обслуживающий персонал, а также использовать термин «кадры».1
      Административно-управленческий персонал (АУП) – это работники, которые заняты в аппарате управления организации или иного субъекта хозяйствования и органах государственного управления. Он включает в себя руководителей разных рангов, их заместителей, главных специалистов и их заместителей, инженеров, техников и других экспертов, которые занимаются управлением организацией. На административно-управленческий персонал возлагается обязательство за степень качества, своевременность, согласованность и ясность работы руководимого коллектива или конкретного отдела. Продуктивность его работы определяется неявно – через показатели деятельности управляемых объектов.
      Промышленно-производственный персонал (ППП) ? это работники, которые заняты на разных этапах процесса производств. Обслуживающий или младший обслуживающий персонал (МОП) – это часть промышленно-производственного персонала, к которой относятся уборщики рабочих помещений, курьеры, гардеробщики и другие работники в сфере обслуживания. Младший обслуживающий персонал напрямую не относится к рабочему процессу.
      Кадры – основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятия. Их состав устанавливается штатным расписанием – нормативным документом, регулировавший штат организации, содержащий названия должностей, количество персонала, квалифицированные разряды и заработную плату для каждой должности. Штатное расписание и количество рабочего персонала устанавливает владелец или директор компании. В классификации персонала по категориям работников выделяют две главные части сотрудников по занятости в процессе деятельности: рабочих и служащих.2
      Рабочие (производственный персонал) осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве, в котором главенствующую роль занимает физический труд. Они занимаются выпуском товаров, их обменом и сервисным обслуживанием. Производственный персонал делится на два составляющих:
* основной персонал – рабочие, которые предпочтительно заняты в сборочных цехах предприятия;
* вспомогательный персонал – рабочие, которые предпочтительно заняты в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
      Следствием труда такого персонала является продукция конкретно в вещественной форме (здания, автомобили и другие).
      Управленческий персонал исполняет трудовую деятельность в процессе управления производством с преимущественным процентом умственного труда. Такие работники занимаются анализом информации с помощью технических методов управления.
      Итогом их трудовой деятельности является исследование трудностей в управлении, разработка абсолютно нового материала и его преобразование. Управленческий персонал можно разделить на две главные группы:
* руководители
* специалисты.
      Самым главным отличием руководителей от специалистов является законное право в принятии решений и присутствие в подчинении некоторых сотрудников.
      По объему управления выделяют линейных руководителей, которые ответственны за принятие решений по всем функциям управления, а также функциональных руководителей, выполняющих лишь некоторые функции управления.
      Помимо этого, различают следующие уровни управления: руководители высшего уровня управления (директор и его заместители), руководители среднего уровня (начальники цехов и подразделений), руководители нижнего уровня (начальники участков, мастера).
      Специалисты в организации подразделяются на три существенных группы, в зависимости от результатов их деятельности3:
* функциональные специалисты, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, маркетологи);
* специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является проектная или конструкторско-технологическая информация в области техники и технологии производства (строители, инженеры, технологи и другие);
* служащие – технические специалисты (операторы, машинисты, лифтёры и другие), которые выполняют вспомогательные работы в управленческом процессе.

      
      
      1.2 Понятие стратегииразвития персонала


      Реализация стратегии развития организации во многом зависит от персонала. В настоящее время в литературе существуют различные точки зрения на понятие «стратегия управления персоналом». Одно из первых определений было предложено французским специалистом Хортом (Hort) в 1988 году. Согласно Хорту, стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, анализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.
      Следовательно, стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможности персонала или подбор персонала для осуществления перспективных целей.
      Другой специалист в области управления персоналом С.В. Шекшня предлагает под стратегией управления персоналом (человеческими ресурсами) понимать определение путей развития компетенции всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, «стратегия управления персоналом – это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».
      Таким образом, стратегия управления персоналом организации - это состав и последовательность принимаемых решений по использованию кадровых ресурсов, которые позволяют данной организации в определенном интервале времени достичь поставленных целей за счет выработки соответствующей системы воздействий на персонал.
      Стратегическое управление персоналом – это процесс достижения поставленных целей, выбор генерального направления движения к поставленным стратегическим целям и характер использования кадровых ресурсов.
      Большинство специалистов считают, что стратегия управления персоналом является производной от стратегии управления организации, определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.
      Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев показали влияние стратегии управления организации на требования, предъявляемые к персоналу (см. табл.3).
Таблица3 - Стратегия управления организации
Тип стратегии
Краткая характеристика стратегии
Требования к персоналу
Предпринимательская
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы краткосрочны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки.
Работники должны быть новаторами, готовыми рисковать, не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.
Динамического роста
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего организации.
Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.
Прибыльности
В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, – скромные.
Внимание на критерии количества и эффективности, сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности.
Ликвидационная
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимания попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли.
Требуются сотрудники на короткое время, узкой ориентации без большой приверженности организации. Особой потребности в кадрах нет.
Циклическая (круговорота)
Основная цель – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.
Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на дальние перспективы
      
      Рассмотрим влияние стратегии управления организации на стратегию управления персоналом (см. табл. 4).
Таблица 4 - Взаимосвязь стратегии развития организации истратегии управления персоналом

      Однако, первичность стратегии развития организации по отношению к стратегии управления персоналом признана не всеми авторами. Так, М. Хучек считает, что «стратегия предприятия не является первичной по отношению к управлению персоналом, а управление персоналом должно способствовать выработке стратегии управления».
      Но все специалисты отмечают, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организации и системой управления персоналом (см. рис. 2).

Рисунок 2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
      Внешняя среда организации – это совокупность внешних условий, в которых протекает деятельность организации (социальные, правовые, хозяйственные и прочие), а внутренняя среда – это культура организации, ее размер, имеющийся уровень компетенции персонала. Внутренние факторы могут стать определяющими при выборе вида стратегии управления персоналом. Рассмотрим более подробно влияние внутренних факторов на стратегию управления персоналом.
      Размер организации
      При выработке перспективных целей для малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющего персонала является в целом определяющим, т.е. цели адаптируются под ресурсы (см. рис. 3.).

Рисунок 3
      Для крупных организаций данное положение справедливо для интервала времени стратегического планирования до 3-х лет, для более длительного периода наблюдается обратная зависимость: стратегические планы и перспективные цели руководства организации на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом (см. рис. 4).

Рисунок 4
      По мнению специалистов, стратегия управления персоналом должна позволить на промежутке времени 3 – 10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.
      Период прогнозирования
      Зависимость стратегии управления персоналом от срока прогноза показана в таблице 5.
Таблица5 - Зависимость стратегии управления персоналом
 
Область перспективного планирования
Область стратегического планирования
Период
До 3-х лет
От 3-х до 10 лет
Задачи
Адаптировать цели к имеющимся ресурсам
Адаптировать ресурсы под прогнозы
Цели
Выбор: рынок – товар
Выбор: определение конкурентных преимуществ (макрокомпетенции)
Средства достижения
Вложения ресурсов в выбранные сферы деятельности, качество, гибкость
Формирование нетипичной стратегии вложения ресурсов
      Компетенция персонала
      Понятие «компетенции» персонала было введено в 1982 г. В. Макелвилом (США) и определялось как «набор компетенций всех работников» организации. Более полное определение компетенции было предложено в 1985 г. М. Бомензатом как «совокупности знаний, навыков и способов общения работников организации» (см. рис. 5).

Рисунок 5  Схема компетенции по Бомензату
      При этом знания рассматриваются как результаты образования личности, навыки – результат опыта работы и обучения, а способы общения – как умение общаться с людьми и работать в группе.
      Помимо перечисленных характеристик большое значение для практической реализации стратегии управления персоналом имеет мотивация сотрудников. Мы будем понимать под компетенцией персонала совокупность профессионально-квалификационных, физических, психомотивационных и специфических характеристик персонала.
      Недостаточное внимание к высококлассному развитию персонала приводит к уменьшению мастерства и компетентности персонала, то что, в собственную очередность, тянет за собой осложнение результативности и производительности работы персонала и компании в целом.
      Связь высококлассного формирования персонала с иными многофункциональными подсистемами концепции управления персоналом организации показана на рисунке Нынешняя научная теория высококлассного развития персонала, показана направленной в миссии развития компании концепцией взаимозависимых и взаимосвязанных компонентов, таких как: миссии и проблемы, политика и стратегия высококлассного формирования персонала компании, основы, способы формирования, технологические процессы формирования, обеспечивающие, с одной стороны, сохранение соотношения высококачественного уровня персонала условиям компании рабочих мест ,а с иной, возможность удовлетворение нужд самих сотрудников в профессиональной самореализации.Важным компонентом стратегии считается задача высококлассного формирования персонала - предоставлениекомпании высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками в согласовании с координационными целями и стратегией.


      1.3 Критерии и методы оценки стратегии развития персонала


      Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала. Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
      Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, норм труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

Рисунок 6 Методы оценки персонала
* профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
* морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
* специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности. Методы оценки персонала — это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.
      На сегодняшний день наиболее точными и практичными методами оценки являются:
      1. Тестирование. 
      Тесты позволяют получить информацию: 
• о качествах личности, влияющих на поведение человека в организации; 
• об интеллектуальных способностях сотрудника; 
• о профессиональных знаниях сотрудника. Тестирование как инструмент оценки персонала, оптимально подходит для рядовых сотрудников. 
      2. Круговая оценка или метод «360-градусной аттестации». Особенность данного метода в том, что по заданным критериям сотрудника оценивают сами же коллеги, подчиненные, клиенты и руководители. То есть те люди, которые видят рабочее поведение оцениваемого. Не редкостью бывает, когда при использовании данного инструмента оценки персонала, просят оценить самого себя. Оценка персонала по методу «360 градусов» оптимально подходит для сотрудников среднего звена, начальников отделов и департаментов. 
      3. Оценка персонала ассесмент методом (центр оценки персонала). Данный инструмент на сегодняшний день является наиболее надежным и максимально информативным. Центр оценки персонала – это специально выстроенная процедура, которая направлена на оценку компетенций сотрудника. Данная процедура включает в себя разного рода оценки (деловые игры, бизнес-кейсы, интервью), дополняющие друг друга. Оценка персонала методом ассессмент оптимально подходит для руководителей среднего и высшего звена. Этот метод является наиболее трудоемким и временно-затратным, но как уже ранее упоминалось, ассессмент метод является наиболее достоверным и информативным среди методов оценки персонала. Достоверность данного метода достигает 98%. Оценка персоналаассессмент-методом позволяет получить точную и достоверную информацию о текущем уровне развития оцениваемых компетенций у действующих руководителей (оценка топ менеджеров); выделить наиболее перспективных сотрудников для целенаправленного развития; выявить у сотрудников потенциал, который не проявлялся в рамках исполнения их текущих обязанностей (оценка персонала и HR-а); привить желание учиться и развиваться; создать для сотрудников стандарт успешного корпоративного поведения (оценка топ менеджеров, персонала и HR-а); через определенный период времени создать очень мотивированный, а также более грамотный коллектив (оценка топ менеджеров, персонала и HR-а). Информация, полученная по результатам проведения оценки персонала ассессмент, может быть использована для:  формирования кадрового резерва; составления индивидуальных планов развития сотрудников; планирования программ обучения; определения мотивационных схем и др. матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
      оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом; групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах. Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
      ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают; метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации. Руководитель в отношении развития является ролевой модели для подражания. То есть, если руководитель сам равнодушен к обучению, сложно ожидать от сотрудника каких-то активностей. В таком случае, сотрудник либо примет стратегию вялого и безынициативного поведения, либо уйдет к другому руководителю, в другую компанию, в другую сферу деятельности. Сам сотрудник — первый катализатор процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не несет никакого смысла — сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется вялый и немотивированный подчиненный, то талантливый руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет использовать яркие стороны сотрудника, полезные для общего дела, для бизнеса.

2 АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗА»


      2.1 Общая характеристика предприятия и кадрового состава


      Открытое акционерное общество (сокращенно - ОАО) «Сургутнефтегаз» строительно-монтажный трест №2 образовано и зарегистрировано в соответствии с действующим российским законодательством.
      Юридический адрес: ТЮМЕНСКАЯ ОБЛАСТЬ, Г СУРГУТ, Шоссе НЕФТЕЮГАНСКОЕ, Д 7.
      Основные виды деятельности предприятия:
* строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;
* монтаж антенн и другого оборудования;
* общее строительство зданий (новые работы, реконструкции, обновления).
      Организационная структура управления ОАО «Сургутнефтегаз» представлена на рис.7 Организационная структура управления соответствует линейно-функциональномутипу.

Рисунок 7 Организационная структура управления ОАО «Сургутнефтегаз»
      
      Целью вспомогательного производства является капитальный ремонт и обслуживание нефте и газопроводов. На производственной базе УПТК комплектуются объекты трубопроводного строительства, промышленного и социальнокультурного назначения, осуществляется контроль качества строительства. На базе УПТК выполняют такие работы как: заготавливание узлов, секций труб, гнутых вставок на станки ГТ532 Кропоткинского электромеханического завода. Причем в распоряжении СМТ-2 имеются два станка: один для гнутья труб диаметром от 114 до 500 мм, второй - от 700 до 1200 мм. 
      Цель технического обслуживания и ремонта любого магистрального трубопровода - поддержание определенного уровня его надежности, который позволяет обеспечить безопасный транспорт продукта. 
      СМТ-2 ОАО «Сургутнефтегаз» осуществляет свою деятельность за счет средств целевого финансирования, получаемых из бюджета ОАО «Сургутнефтегаз». 
      Выделение средств расходуется по одному виду основной деятельности СМТ-2.
      Динамика поступления целевых средств в хозяйство за 2015-2017 годы отражены в таблице 8.
Таблица 8 - Финансирование услуг СМТ- 2 ОАО «Сургутнефтегаз» 
Вид деятельности
Базисный год
Отчетный год
Темп роста объемов работ, %
Темп роста суммы затрат, %

объем работ
сумма тыс. руб.
объем работ
сумма тыс. руб.


Строительство трубопровода, км. 
690
1535534
812
1852765
118,1
120,6
      Таким образом, объемы работ по строительству трубопровода в 2010 г. возросли на 18,1% по сравнению с 2016 г. Возросла сумма финансирования, направляемая на строительство трубопровода на 20,6%. Необходимо отметить, что темпы роста затрат на строительно-монтажные работы выше темпов роста объемов работ, этот факт свидетельствует о необходимости регулирования затрат на услуги СМТ-2. 
      В СМТ-2 производственные затраты на услуги формируются в виде сметы затрат. Производственные затраты СМТ-2 представлены в таблице 9. 
Таблица 9 - Производственные затраты СМТ-2 
Элемент затрат
Базисный период, тыс. руб.
Отчетный период
Отклонение от плана, %
Отклонение от базиса, %


план, тыс. руб.
факт, тыс. руб.


Материальные затраты в том числе 
717730 
803629 
859666 
12 
12,9 
- сырье и материалы 
623018 
647856 
647511 
-0,2 
19,9 
- топливо 
63144 
69909 
70734 
1,2 
12,0 
- энергия 
52061,59 
59546 
60979,76 
2,4 
17,1 
- транспортные услуги 
115 
132 
135 
2,3 
17 
- производственные услуги 
53047 
78402 
79391 
1,3 
49,7 
Затраты на оплату труда 
410469 
458979 
463131 
0,9 
12,8 
Отчисления в социальные фонды 
106722 
156053 
157465 
0,9 
12,8 
Амортизация 
122609 
148640 
150203 
1,1 
22,5 
Прочие затраты 
286 618 
366824 
364464 
-0,6 
27,2 
Затраты - всего 
1644148 
1934125 
1994014 
3,5 
20,6 
      
      Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. 
      Среднесписочная численность работников – 146 чел.
      Все работники предприятия делятся на две группы: 
      - производственный персонал; 
      - управленческий персонал. 
      Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание. 
      Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации. 
      Структура и численность персонала ОАО«Смт-2» представлена в таблице 10. 
Таблица 10 -Анализ численности и структуры персонала ОАО «СМТ-2» в 2015-2017гг.
Персонал
Количество работников

2015 г
2016 г
2017 г

Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Управляющий персонал
3
4,3
3
2,1
8
4,5
Инженерно-технические работники
15
21,4
18
24,3
18
28,1
Рабочие
52
74,3
103
73,6
120
67,4
Всего:
70
100
124
100
146
100
      Основываясь на данных таблицы 10 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2015 годом в 2017 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел. 
      Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ОАО «Смт-2» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет. Возрастная структура персонала представлена в таблице 3. 
Таблица 11 -Возрастная структура персонала ОАО «СМТ-2»
Показатель
Численность персонала
Удельный ве.......................