Стратегии развития учреждения на основе МБУ «КДЦ «Каскад»

     Введение
     В настоящее время общее внимание к стратегии стремительно возрастает.В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих преимуществ.
     Единой стратегии для всех учреждений не существует. Каждое учреждение даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
     В конечном итоге формирование стратегии учреждения должно дать ответы на вопросы: Какую стратегию развития выбрать? Какова эффективность выбранной стратегии? Какова возможная отдача стратегии развития учреждения?
     Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.
     Целью исследования является разработка стратегии развития учреждения на основе МБУ «КДЦ «Каскад».
     Объект исследования - МБУ «КДЦ «Каскад».
     Предмет исследования – разработка стратегии развития.
     Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:
     1. Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;
     2. Описать виды стратегии;
     3. Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;
     4. Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду МБУ «КДЦ «Каскад».
     5. Определить основные направления разработки стратегии развития МБУ «КДЦ «Каскад».
     6. Составить план мероприятий по формированию стратегии развития МБУ «КДЦ «Каскад» и оценить их эффективность.
     В процессе написания работы использовались следующие методы исследования: сбор и анализ информации, статистические методы, аналитические методы.
     Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемыхисточников и приложения.
     В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития учреждения, дано понятие «стратегия», рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.
     Во второй главе дана оценка деятельности МБУ «КДЦ «Каскад».
     В третьей главе описано формирование стратегии развития учреждения на примере МБУ «КДЦ «Каскад».


     Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ УЧРЕЖДЕНИЙ
     1.1. Понятие и сущность стратегии развития учреждения
     
     Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
     Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Это определение сформировано для промышленных предприятий.
     Стратегия — сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям. Однако это — непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево, но есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для организации, оказавшейся в условиях нестабильности.
     По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
     Существуют четыре различные группы правил:
     1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
     2. Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой, определяющие: какие виды деятельности и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
     3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
     4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
     В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
     1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
     2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
     3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
     4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
     
     Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
     1. Внешние:
     - состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
     - социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
     - привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
     - особые возможности и угрозы для компании.
     
     2. Внутренние:
     - сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
     - персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
     - влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
     
     Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:
     1. Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.
     2. Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
     3. Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.
     Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.
     4. Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
     
     Существует множество определений стратегии и различные взгляды на ее сущность. Рассмотрим некоторые из них. 
     Как пишет О.С.Виханский1, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.[8, с.287]
     Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
     Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
     
     
     А. Чандлер, автор одной из работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.2[10, с. 89]
     Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития организации. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития организации. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.
     Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.
     Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (Рисунок 1.1.) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.
     
     Рисунок 1.1. – Схема триады А. Чандлера3
     
     Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».4[10, с.132]
     По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:
     - правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;
     - правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
     - правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;
     - правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.
     И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.
     Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
     Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
     Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
     В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
     Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной организации. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.
     Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».5[17, c.429]
     Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства организации.
     
     Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).6 [24, c.212]
     Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.
     Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.
     Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.
     
     Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).
     Таким образом, необходимо отметить, что определение развития организации, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.
     
     1.2. Этапы разработки и реализации стратегии
     
     Процесс разработки и реализации стратегии не завершается конкретным незамедлительным действием. Как правило, он заканчивается определением общих направлений, дальнейшее продвижение по которым обеспечит организации стабильный рост и укрепление позиций.
     Понятию стратегии сопутствуют следующие этапы стратегической деятельности руководства организации:
     - работы по стратегическомупланированию, т.е. разработка определенного набора стратегий (начиная от базовой стратегии организации и заканчивая отдельными проектами и функциональными стратегиями);
     - работы по стратегическому управлению, т.е. реализация конкретной стратегии во времени, а также ее дальнейшая корректировка стратегии с учетом новых обстоятельств.7[5, c. 186]
     
     Рассмотрим более подробно основные этапы разработки и реализации стратегии организации, представленные на рисунке 1.2.
     
     
     Рисунок 1.2. – Основные этапы разработки и реализации стратегии8
     
     Анализ среды - это начальный этап в стратегическом менеджменте, так называемый пусковой механизм. На данном этапе определяются слабые и сильные стороны организации, а также оценивается возможность привлечения внешних ресурсов и ее собственные ресурсы.
     Внутренняя среда оценивается по следующим направлениям:
     - учет и финансы;
     - маркетинг;
     - производство;
     - организация управления;
     - персонал.9 [12, c. 227]
     
     Анализ внешней среды организации нацелен на диагностику угроз и возможностей, а также определение конкурентных преимуществ, оценку конкурентной ситуации в отрасли.
     На базе проведенного анализа среды определяется миссия и цели организации.
     Миссия направлена на отражение основного назначения бизнеса, его основной цели, т.е. «настоящее» организации. На конкретную миссию организации опирается разработка ее краткосрочных и долгосрочных целей, которые должны быть конкретными, реалистичными и достижимыми.
     Формирование стратегии организации осуществляется после этапов анализа внешней и внутренней среды, этапа определения миссии и целей организации.
     Реализация данного этапа заключается в определении вероятных стратегических альтернатив, т.е. всех вариантов формирования стратегии. Далее, в результате разнообразных методов отбора, осуществляется выбор наилучшей альтернативы для организации.
     После выбора оптимальной стратегической альтернативы и стратегии организация, наступает процесс реализации стратегии, который заключается в трансформации замыслов руководства организации в конкретные действия.
     Следует отметить, что наиболее эффективный процесс реализации стратегии включает в себя успешное решение задач по следующим направлениям:
     - применение оптимального сочетания финансовых, материальных, человеческих ресурсов;
     - разработке адекватной стратегии организационной структуры;
     - оперативное управление изменениями в организационной культуре.
     
     Таким образом, на этапе реализации стратегии все стратегические альтернативы объединяются в конкретный оперативный план.
     
     Этап стратегического контроля является завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии. Стратегический контроль представляет собой отслеживание последовательности действий по реализации стратегии, диагностику, а также своевременную и эффективную их корректировку.
     На сегодняшний день выделяют четыре основных типа стратегического контроля:
     - контроль исходных условий;
     - контроль хода реализации стратегии;
     - стратегическое наблюдение;
     - контроль непредвиденных ситуаций.10[18, c. 86]
     
     В современных рыночных условиях все большую актуальность и значение приобретает свежий взгляд на будущую перспективу, а гипотезы и закономерности прошлого, как правило, возводятся в вечную истину.
     Портфельные (корпоративные) решения относятся к деятельности организации в целом. Бизнес исторически был однопродуктовым, и только в процессе его развития наступила его диверсификация. Следовательно, главной целью портфельной стратегии организации выступает подбор подразделений, в которые наиболее эффективно направлять инвестиции.
     Ключевые моменты данной стратегии охватывают распределение ресурсов на основе портфельного анализа между подразделениями организации, а именно:
     - изменение организационной структуры;
     - диверсификацию с целью получения эффекта синергии и понижения хозяйственного риска;
     - выработку единой стратегической ориентации подразделений. 
     Таким образом, общий эффективный алгоритм разработки и реализации стратегии организации должен включать в себя следующие этапы:
     - исследование внутренней и внешней среды организации;
     - определение миссии и целей организации;
     - выбор стратегии и ее возможных альтернатив;
     - реализацию стратегии
     - оценку и контроль выполнения стратегии (управление стратегией).
     
     Таким образом, целью процесса реализации стратегии организации является обеспечение и поддержание скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации, а также системы управления персоналом.
     
     1.3. Типы стратегий развития учреждений. Оценка выбранных стратегий
     
     Определение стратегии для учреждения принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство учреждения воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала учреждение намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий.
     Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
     При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
     1) какой бизнес прекратить;
     2) какой бизнес продолжить;
     3) в какой бизнес перейти.
     
     При этом внимание концентрируется на том:
     - что организация делает и чего не делает;
     - что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
     
     Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. (Рисунок 1.3.)
     
     
     
     
     
     Рисунок 1.3. – Матрица Томпсона и Стрикленда11
     
     Рассмотрим основные виды стратегий. (Рисунок 1.4.)
     Первую группу типовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
     Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
     1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другим;
     2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
     3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.
     
     Рисунок 1.4. - Виды стратегий развития12

      Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится 'на подъеме развития бизнеса, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям.
     Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:
     1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
     2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.
     
     Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями этого типа являются следующие:
     1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;
     2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;
     3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. ,
     
     Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
     Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
     1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
     2. Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращений данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
     3. Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо открытия новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы проектов;
     4. Стратегия сокращения расходов, ее основная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
     
     В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В реализации стратегии может соблюдаться определенная последовательность. По поводу первого и второго случаев говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.
     
     Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
     Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.
     


     ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНОГО  БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «КУЛЬТУРНО – ДОСУГОВОГО ЦЕНТРА «КАСКАД»
     2.1. Общая характеристика МБУ «КДЦ «Каскад»
     
     Полное наименование учреждения – Муниципальное бюджетное учреждение «Культурно-досуговый центр «Каскад».
     Сокращенное официальное наименование – МБУ «КДЦ «Каскад».
     
     Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевые счета, печать со своим наименованием, бланки, штампы. Учреждение от своего имени приобретает и осуществляет имущест.......................