Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

2



Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

2



Аннотация

Управление персоналом, интернальный маркетинг, внутреннее управление, банковские кадры, система управления, принципы управления, корпоративные программы, учебный корпоративный центр.



Объект исследования – персонал АО «Банк Русский Стандарт».

Предмет исследования – внедрение мер интегрального маркетинга в АО «Банк Русский Стандарт».

Цель работы - разработка мер интернального маркетинга для повышения эффективности системы управления кадрами в банке на примере  АО «Банк Русский Стандарт» городского округа город Уфа.

Задачи работы: дать характеристику деятельности и структуры управления банка; провести оценку основных показателей эффективности системы управления персоналом банка; провести анализ проблем в системе управления персоналом банка; разработать меры интернального маркетинга для повышения эффективности системы управления кадрами в банке на примере  АО «Банк Русский Стандарт» ГО г. Уфа.

		В работе дана характеристика деятельности и структуры управления банка; проведена оценка основных показателей эффективности системы управления персоналом банка; проведен анализ проблем в системе управления персоналом банка. 

		Предложены меры интернального маркетинга для повышения эффективности системы управления кадрами в банке на примере  АО «Банк Русский Стандарт» ГО г. Уфа, а также расширение социального пакета.

На защиту выносится механизм создания учебного корпоративного центра дистанционного обучения.









Введение

Данная тема исследования является актуальной в связи с тем, что существует потребность развития новых методов в управлении персоналом коммерческих банков для повышения эффективности их деятельности и улучшения качества предоставляемых услуг.

Конкурентоспособность и эффективность работы коммерческих банков на современном этапе развития достаточно значительно зависит от уровня управления персоналом, что требует проведения кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использование разных технологий управления персоналом. Современные технологии управления персоналом позволяют сформировать эффективную программу профессионального развития различных сотрудников, расширяя их деятельность и повышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствовать процесс управления персоналом и процесс этот должен иметь четкое планирование и всесторонний контроль.

Цель работы - разработка мер интернального маркетинга для повышения эффективности системы управления кадрами в банке на примере  АО «Банк Русский Стандарт» городского округа город Уфа.

Задачи работы:

	описать принципы управления персоналом банка;

	рассмотреть организацию работы службы управления персоналом в банке;

	проанализировать стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации;

	рассмотреть интерналного маркетинг: его сущность, цели и механизмы применения;

	дать характеристику деятельности и структуры управления банка;

	провести оценку основных показателей эффективности системы управления персоналом банка;

	провести анализ проблем в системе управления персоналом банка;

	разработать меры интернального маркетинга для повышения эффективности системы управления кадрами в банке на примере  АО «Банк Русский Стандарт» ГО г. Уфа.

Объект исследования – персонал АО «Банк Русский Стандарт».

Предмет исследования – внедрение мер интегрального маркетинга в АО «Банк Русский Стандарт».

	Информационную базу исследования составляют книги, журналы и научные статьи по теме исследования. Для проведения анализа задействована статистическая информация и отчеты АО «Банк Русский Стандарт».

	Управление персоналом банка рассматривается во многих трудах отечественных и зарубежных авторов. Среди гнаиболее актуальных работ можно выделить следующих авторов: А.Г. Аганбегян, Д.М. Гвишиани, A.M. Грачев, Г.Г. Зайцев, Дж.Иванцевич, А.Я. Кибанов, Д. Карнеги, Т.У. Кох, Ю.Г. Одегов, Г.Х. Попов, Э.Е. Старобинский, А.В. Филиппов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатула, Г. Штайнманн и др. 

	Не смотря на различные подходы и взгляд на проблему, большинство авторов приходит к мнению о том, что в отечественной науке еще не проработаны в полной мере теоретические и методологические основы управления персоналом банка. Основная доля исследований в качестве объекта рассматривает персонал в целом  без учета специфики банковской сферы. И только некоторые авторы комплексно описывали работу с персоналом в банке: А.Р. Алавердов, В.А. Гага, А.Е. Дворецкая, А. Приндл.

	Методами проведения являются: графическое представление, сравнение данных в динамике и их аналитическое описание, а также опрос населения.

	Научная новизна заключается во внедрении интернального маркетинга в управлении персоналом банка, а также в использовании новых форм обучения персонала. 



1 Основы системы управления персоналом в банковской сфере



1.1 Принципы и методы управления персоналом банка



Управление персоналом банка представляет собой вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей банка (для коммерческого банка это, в первую очередь, получение прибыли), путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

Управление персоналом банка состоит из следующих основных элементов (рис.1.1).















Рисунок 1.1 – Элементы управления персоналом банка

	Как видно из рисунка, управление персоналом охватывает достаточно большой круг вопросов от определения потребности в кадрах до составления системы оплаты их труда. Для коммерческого банка вопрос формирования правил оценки результатов труда и их оплаты является наиболее актуальным, так как в банке одновременно осуществляют деятельность различные виды специалистов, чья работа не может быть оценена по одинаковым правилам. 

Рассмотрим методы управления персоналом банка.

Метод управления персоналом представляет собой определенный способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Проведенные исследования различных авторов позволяют выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке (рис.1.2).



















Рисунок 1.2 – Методы управления персоналом в банке



Раскроем сущность этих методов подробнее. Разработка и использование экономических методов связаны с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе их трудовой деятельности. При сложившихся экономических условиях развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Это обусловлено тем, что они зависят от структуры потребности на рынке труда. Данные методы обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. 

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом. Использование социально-психологических методов предполагает реализацию следующих направлений (рис.1.3).













Рисунок 1.3 – Направления социально-психологических методов работы с персоналом в банке

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из следующих элементов (рис.1.4)















Рисунок 1.4 – Элементы организационных методов управления персоналом в банке

Специфика этого метода состоит не только в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и в умении руководителя пользоваться этими инструментами. Таким образом, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания. Однако это не всегда положительно сказывается на мнении коллектива о ситуации, в связи с чем, необходимо четко анализировать ситуацию и регулировать меры наказания и поощрения не только исходя из конкретного случая, но и опираясь на предыдущий опыт.

Организационные методы связаны с методами административного воздействия. Как правило они выделяются в качестве самостоятельного метода. Однако административные методы вытекают из организационных, которые выступают их базовой основой. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй его выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

В свою очередь, правовые методы основаны на нормативных и правовых актах различных уровней: государственного или уровня организации. Данные методы регулируют трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе, то есть  определяют способы взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д. Это касается и всего персонала банка.

Перейдем к описанию принципов работы с персоналом в банке. Для формирования качественного и высокого уровня персоналом банка необходима реализация комплексного подхода, который основывается на принципах управления.  Принципы управления персоналом это свод отдельных правил и норм, которые необходимо выполнять как  руководителю, так и специалистам в процессе своей профессиональной деятельности (рис.1.5).



















Рисунок 1.5 – Принципы управления персоналом банка

Таким образом, управление персоналом банка сложный многоаспектный процесс, который формируется на ряде вышеуказанных принципов. Далее рассмотрим, как происходит организация управления персоналом в банке.



1.2 Организация системы управления персоналом в банке



Особенности развития системы кадрового управления в любой организации, в том числе и банке, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

	Первоначальным этапом проектирования и формирования системы кадрового управления организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. 

На рисунке 1.6 показана структура целей системы кадрового управления персоналом коммерческого банка.

	

	

	

	

	

	

	

	Рисунок 1.6  Цели системы кадрового управления организации

	Теперь определим, что представляет собой объект системы кадрового управления и ее субъект.

	Субъект системы кадрового управления  это те элементы организационной структуры предприятия, которые осуществляют непосредственное управление персоналом организации.

	Объект системы кадрового управления  это те элементы организационной структуры предприятия, на которые направлено управление, то есть, в общем понимании это персонал организации

Таблица 1.1 – Субъекты и объекты системы кадрового управления















Оценка системы кадрового управления проводится с двух позиций: с позиции эффективности функционирования субъектов и с позиции эффективности функционирования субъектов (то есть качества управления объектами). Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки  коллеги, независимые эксперты  только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

Существует несколько подходов к формулированию системы кадрового управления, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Оценка системы кадрового управления  это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, а также выявление эффективности методов управления кадрами в организации [7].

	У оценки системы кадрового управления существуют определенные задачи (рис.1.7).



















Рисунок 1.7 – Задачи системы кадрового управления

Управление персоналом коммерческого банка  является самостоятельно функционирующей и организованной подсистемой, в которой взаимодействуют свои субъекты и объекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию и рациональному использованию кадрового потенциала банка.

Таблица 1.2 – Принципы, характеризующие требования к формированию системы кадрового управления персоналом











В таблице указаны разноаспектные принципы формированию системы кадрового управления персоналом. Наиболее значительными из них можно назвать принцип экономичности, комплексности и оперативности.

Рассмотрим подробнее организацию работы службы управления персоналом в банке. Для управления персоналом в банке создается кадровая служба-подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Как правило, численность кадровой службы формируется, исходя из общей численности сотрудников банка, из расчета: 1 специалист по персоналу на 100 человек сотрудников.

Обобщенно схема организации службы персонала выглядит следующим образом (рис.1.8). 

Рисунок 1.8 – Типовая организационная структура службы персонала банка

Для банков, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая следующие функции:

	реализацию корпоративных задач кредитной организации по кадровому направлению деятельности;

	оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение их сотрудников.

		Основной перечень мероприятий, реализуемых кадровой политикой, однотипен для большинства коммерческих банков. В связи с этим, главной задачей службы персонала является рациональное определение приоритетов в ее практической реализации. Например, для одного банка проблемой в системе управления персоналом является неукомплектованность штата ключевых подразделений, для другого главной проблемой может быть недостаточная квалификация персонала либо неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Таким образом, описанный ранее комплексный подход является общим методическим условием формирования любой системы управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничения являются индикаторами  проблем, которые требуют срочного решения и только после этого мероприятия направляются на доведение до желаемого оптимума остальных элементов.

	Функции службы персонала в формировании кадровой политики банка реализуются с соблюдением следующих общих требований (рис.1.9).

	

	

	

	

	

	

	

	

Рисунок 1.9 – Требования к реализации функций службой управления персоналом банка

Задачами кадровой службы являются, в первую очередь - решение оперативных вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация обучения, разрешение трудовых спросов и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата «коллективе») и др., а во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики. 

Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: 

	планирование перспективных и текущих потребностей в персонале,

	подбор и комплектование кадров, 

	формирование резерва на выдвижение, 

	оценка персонала, 

	управление развитием персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что службы персонала банка играют значительную роль в формировании кадровой политики, от четкого планирования работы данной службы зависит все управление персоналом в банке. Грамотное построение системы взаимодействия между сотрудниками службы, персоналом и руководством банка является залогом успешной эффективной реализации кадрового потенциала, что приводит к эффективной работе банка в целом.

Далее перейдем к описанию стратегий подбора банковских специалистов и их адаптации.



1.3 Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации



Специфической проблемой большинства коммерческих банков в России является неоправданно высокое число мелких специалистов: клерков, секретарей, кассиров и серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. И это создает значительный дисбаланс в кадровом обеспечении банка.

В банке формируется значительное количество различной аналитической информации, связанной с его основной деятельностью, в связи с этим происходит формирование большого штата персонала. Однако необходимо четко анализировать потребность в таких кадрах и не создавать  лишние штатные единицы. Во многом этому способствует автоматизация типичных процессов. 

Согласно имеющейся теории современного  банковского дела и основываясь на опыте работы коммерческих банков, большинство авторов  рекомендуют несколько основных способов по количественной оценке потребности в кадрах (рис.1.10). 



















Рисунок 1.10 – Способы количественной оценки потребности в кадрах в банке

Однако зачастую эти приемы являются недостаточно эффективными, и поэтому существует другой взгляд на эту проблему, который позволяет ее решать. В настоящее время определены четыре направления борьбы с перегруженностью штата (рис.1.11).



















Рисунок 1.11 – Основные направление решения проблемы перегруженности штата банка

В целом можно выделить три основные стратегии кадрового подбора банковского персонала:

1. Стратегия подбора внутри банка. Самое популярное и зачастую оправданное направление - поиск и подготовка своего резерва кадров, в том числе ведущих специалистов и руководителей, из существующего состава персонала. 

Однако, данный способ подбора персонала имеет важное ограничение - при использовании такой стратегии набора возникает проблема сложности приток в банк людей со свежими идеями, своим, отличным от нового банка, опытом работы. Что не всегда положительно сказывается на работе банка и может приводит к стагнации его развития.

2.Стратегия приема на работу при участии посредника. Посредником при таком подборе кадров могут выступать:

1) бюро по трудоустройству;

2) организации по рабочей силы (рекрутинговые агентства);

3) по вопросам, в рамках соответствующих по консультационных (как правило, руководящих или по заказу на разных специалистов).

3.Стратегия путем контакта. Данный способ непосредственный специалистов кадров в банке и их общение собеседования.  К примеру, в виде одним из банков был годичный цикл по и в банка наиболее способных третьих-четвертых вузов. Но, к сожалению, практика показала эффективность  - только около 10 % выпуска по ВУЗа на в данный банк. 

При этом отметить использования комплекса методов в отбора. То есть, не существует определенного эффективного способа, бы все проблемы поиска и кадров и потребностям в момент времени.

 Это тем, что ни один из выше по не дает исчерпывающей информации, на которой было бы верное о приеме кандидата на в банк. дополняя результаты, при использовании методов, рассчитывать на то, что отобранные банковские будут соответствовать критериям отбора и устроят банка.

Решение адаптации сотрудников одним из вопросов по персоналом для организации, в том и для банка. предприятие свои деятельности даже если и в сегменте. В с этим, банка и службой персоналом при кадровой в обязательном порядке быть программа новичка в специфику банковской сферы.

Например, адаптации иметь последовательность мероприятий (рис.1.12). 

Рисунок 1.12 – программы новых банка

Как один из адаптации можно рассматривать и обучение. обучения определяется самого банка, в постоянно ситуации на рынке. Основными обучения персонала внутрибанковское обучение.

Внутрибанковское осуществляется по учебным программам посредством на местах, в краткосрочных тематических семинарах.

Конкретная развития включает в себя следующие (рис.1.13).



















Рисунок 1.13 – программы по развитию персонала

Необходимым воплощения программы развития персонала выделение необходимым для финансовых ресурсов.

Одним из методов с персоналом, в том числе и по обучению, применение интернального маркетинга. Далее рассмотрим маркетинг как системы управления кадрами в банке.



1.4 маркетинг: сущность, цели и механизмы применения



Маркетинговые нашли свое во сферах жизнедеятельности организационных структур, они и в управление персоналом. На момент выделить определений маркетинга персонала.

Макарова И.К. такое определение: «Маркетинг персонала – деятельность, на изменений на рынке в разработки по и компетентных работников для перспективных организации в человеческих ресурсах».

В Кибанова А.Я. дано определение: «Маркетинг – вид деятельности, на долговременное организации ресурсами. Эти ресурсы образуют потенциал, с которого решение конкретных задач».

Анализируя эти можно сказать, что маркетинг персонала на спроса на места на данном предприятии со специалистов подходящих для выделенных должностей и наиболее уровень и опыт работы.

В свою очередь, маркетинг – это маркетинг, осуществляемый самой и на обучение и труда сотрудников, осуществляющих с клиентами и поддержку этих контактов, а на создание условий, при сотрудники как команда, обеспечивая наиболее удовлетворение клиентов.

Таким образом, говорить о том, что интернальный маркетинг в персоналом это мер, на формирование  персонала посредствам обучения и сотрудников организации, на развитие персонала и его развивать не себя, но и организацию.

Направления деятельности в персонала включают в себя элементы (рис.1.13).















Рисунок 1.13 – Направления маркетинговой при персоналом

Сущность  внутреннего состоит в том, что отношения и строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентами. «предлагает» как продукт - с ее правами и обязанностями. «покупает» этот продукт, «оплачивая» его трудом.  Таким образом, при данного повышается сотрудников к труду, а значит, он рассматриваться как управления качеством продуктов и услуг.

Среди элементов, составляющих интернального маркетинга, из является корпоративная культура, имеет механизм (рис.1.14).

















Рисунок 1.14  - корпоративной культуры

Каждый сотрудник находится на этапе по к организации. И на из важно подходящие внутреннего маркетинга. четыре этапа лояльности. 

1. Этап (1-6 месяцев). В это сотрудника только он сам: он быстро освоит работу, как его коллектив, ли он ожидания и так далее. он присматривается, решая, он работать или нет, ли его оплаты, взаимоотношений, ли ему та деятельность, занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует. В с этим, на этапе применять шаги адаптации сотрудников банка, на рисунке 1.12.

2. Этап лояльности (от 6 до 1,5 лет) . начинает в систему, знакомиться и корпоративную культуру. Он себя частью компании, хотя этого пока не ощущать. На этой нужно активно воздействовать на сотрудника, его с корпоративной культурой. будут тренинги по корпоративной культуры, мотивирующие тренинги.

3. Этап к компании (от 1,5 до 3 лет). На этапе процесс так «покупки» сотрудником компании. Он себя коллектива, активно работает. стратегии, самостоятельные решения. Становится защитником ценностей, как в глазах сотрудников, так и в клиентов. сотрудника привлекать уже в качестве наставника. с этапа обучать сотрудника, так как его увольнение маловероятно.

4. Этап истиной лояльности, (более 5 лет). Как специалисты,  дошедшие до этапа, уже играют ключевые роли в компании. на этапе не отделить себя от организации и себя частью ее. Он развивает свою компанию. уровня можно достичь, если постоянно развивается и в ней есть для сотрудников. 

Для интернального в банке выполнить алгоритм:

Изучить персонала. 

Разбить на в зависимости от их потребностей.

Оценить сотрудников. 

Осуществлять позиционирование компании, ее и среди работников.

Этап 1. Как изучить потребности персонала.

Изучать потребности сотрудников с приема на работу. Еще на собеседовании кандидаты заполнить анкету, важность вопроса по шкале. анкеты Директор поручить отделу кадров. если подобрать для продаж или других служб, с клиентами, для вопросов и дополнений следует к маркетологам. 

Анкета включать блоки вопросов: условиях (зарплата, место, дополнительные привилегии, стабильность); (карьерный рост, лидерство); отношениях компании. проводить анкетирование и персонала. более анкета. В ней сотрудники не важность потребностей, но и то, насколько Ваша их удовлетворяет. 

Изучение потребностей сотрудников в два этапа. На этапе надо общие настроения: что и что востребовано в коллективе. Вполне вероятно, что для наличие пакета (оплата обедов, телефонных разговоров) незначительного зарплаты. Для компании же на и на зарплат оказаться одинаковыми. Эту общую нужно учесть. 

На этапе изучаются потребности сотрудников. опросить (уже не анонимно). надо вести, вопросы: «Что Вас устроит: Х или Y?» Лучше, если проведут отдела кадров. Они умеют разговорить и его недовольства. В ходе беседы кадровикам постараться и приоритеты работника. Затем должна быть анкета.

Этап 2. Как разбить сотрудников на группы.

 Удовлетворяя сотрудников, нужно сделать так, каждый из них (в со должностью) получил именно то, о чем заявил. Для отделу нужно персонал на сегменты: по важности для компании, а по общим приоритетам. можно персонал на со потребностями, что применять подход к работнику. того, определив по и по группы сотрудников, Генеральный Директор знать, образом объединять для выполнения того или задания. 

Этап 3. Как оценить потребности сотрудников.

 После сотрудников на по степени важности для нужно оценить, потребности каждого соответствуют его работы. систем не существует, компании разработать самостоятельно. Применяется система (например, в от дохода, приносимого сотрудником, и удовлетворения потребностей) и (в зависимости от работника, его черт характера, соответствия корпоративной культуре). оценки быть разными. 

Этап 4. Внутреннее позиционирование Внутреннее компании и на его корпоративная – это база маркетинга. Как на внешнем рынке, так и на компания иметь – четкую позицию. этой – и задача отдела маркетинга. 

Таким образом, посредством и системы маркетинга осуществляется и творческого работников, оказывающего влияние на конкурентоспособности управленческого персонала, повышение как строительного, так и другого предприятия.

Далее к реализации системы персоналом на примере   АО «Банк Стандарт» ГО г. Уфа.







































2 Комплексный системы персоналом на примере   АО «Банк Стандарт» ГО г. Уфа

2.1 Характеристика деятельности и управления банка



Для дадим деятельности и его структурного подразделения, за с кадрами.

Банк Стандарт в 1999 году. Основным акционером является компания ЗАО «Русский Стандарт». АО «Банк Русский Стандарт» относительно (менее 5%) долю совокупных активов в системе, где государственные банки, в Сбербанк России. организационную банка (рис.2.1). 



















Рисунок 2.1 – Фрагмент организационной АО «Банк Стандарт»

Как в части, служба управления подчиняется вице-президенту по персоналу, в АО «Банк Стандарт» один вице-президент три отдела, в  том и управления кадрами, то есть, в не отельный кадрового направления.

Приведем службы АО «Банк Стандарт» (рис.2.2).

















Рисунок 2.2 – Структура подразделения службы АО «Банк Стандарт»

В подразделения службы АО «Банк Русский Стандарт» следующие (рис.2.3).



















Рисунок 2.3 – подразделения службы АО «Банк Стандарт»

В АО «Банк Стандарт» в применяется три формы отношений: 

трудовой договор, на срок; 

срочный трудовой договор;

договор возмездного услуг.

Договор в двух (по для каждой из сторон) и действительным при подписей сторон и работодателя на странице договора.

Принятые на сотрудники, как правило, проходят трехмесячный срок, во которого соответствие уровня квалификации, и сотрудника требованиям банка, а его совместимость со сложившимся коллективом.

Во прохождения срока руководители структурных знакомят сотрудника с должностными обязанностями, поведения и этики.

В успешного испытательного срока сотрудник в штат, при результате испытания сотрудник от приказом по без пособия.

Если в прохождения срока сам работник приходит к не трудовых с банком, то он право расторгнуть договор по желанию, об этом своего руководителя в форме за три дня до увольнения.

Негативным существования системы прохождения испытательного является сам срок обучения. В если сотрудник проходит испытательный срок, это судить о самого руководства. Если не смог свои течение месяца, то невысока вероятность, что в трех он их или приобретет. Таким образом, целесообразно имеющийся срок прохождения испытательной практики. 

В разработана система обучения, охватывающая все сотрудников. На момент, банка предоставляется пройти по направлениям (рис.2.4).



















Рисунок 2.4 – обучения для АО «Банк Стандарт»



Кроме обучение в банка и внутреннее персонала. обучение по корпоративным, общим и программам, сотрудниками банка. И и обучающие  проводят тренеры, являющиеся банка. При сотрудникам банка предоставляется учебно-методическая для изучения.

В с регионального банка, ведется по методов обучения, т. е. получение знаний с компьютерных и сетей, а обучения с помощью обучающих видеопрограмм.

В банке АО «Банк Стандарт» предусмотрено разовое обучение сотрудников, с внедрением проектов, нормативных документов, в и обеспечении процессов, а также сотрудников в конференциях, симпозиумах, практических и т.п. сотрудников банковским и технологиям, в АО «Банк Стандарт», с привлечением преподавателей и специалистов.

Плановая сотрудников проводится непосредственными или один раз в год с учетом показателей деятельности, знаний и навыков, необходимых для работы, а личностных сотрудника. деятельности подвергается не руководители, но и все сотрудники.

Однако в необходимости по Председателя Правления быть внеочередная аттестация. проводится по схеме.

Руководители и самостоятельных подразделений оценку подчиненных. В необходимости может быть аттестационная комиссия, в которой, как правило, входят представители подразделений. Это повысить и беспристрастность оценки.

Далее Правления проводит самих руководителей подразделений и аттестацию начальников отделов, в департаментов, и Правления.



По банку.



Рисунок и персонала Русский России, человек



	Как уволенных, из на количества рост выше, количество с связи в этим диаграммы, и рост в персонала. недостаточная этом, персоналом и при Динамика филиалов в Русский России, Такая связана в что достаточно и тем, кадров, с к тенденцию имеет высокая отмечается Динамика в Русский России, Рассмотрим структуру на по их по Рисунок в данных увольнения Русский в России, Как диаграммы, из почти ушли видно на отпуск работы. Еще уволившихся, в и по за на увольнения и пенсию. Рассмотрим вышли работу ребенком на неофициальному новую среди согласно Рисунок Структура на среди причин место сотрудников, Как причинами опроса труда, банка льготы, непривлекательные социальные из развития.



Низкая о работы, персоналом можно преимущества банка, в выделить и годовой системе недостатки, Русский Преимущества и Русский персоналом



В организации Перейдем управления основных оценке управления к в г. Уфа.



Оценка в округе показателей управления банка оценки Уфа



Для проведения тщательной управления показателей Русский анализ филиала в г. Уфа. На момент в офис расположено два Кредитно-кассовый Русский.

По банку.



Рисунок и персонала Русский России, человек



	Как уволенных, из на количества рост выше, количество с связи в этим диаграммы, и рост в персонала. недостаточная этом, персоналом и при Динамика филиалов в Русский России, Такая связана в что достаточно и тем, кадров, с к тенденцию имеет высокая отмечается Динамика в Русский России, Рассмотрим структуру на по их по Рисунок в данных увольнения Русский в России, Как диаграммы, из почти ушли видно на отпуск работы. Еще уволившихся, в и по за на увольнения и пенсию. Рассмотрим вышли работу ребенком на неофициальному новую среди согласно Рисунок Структура на среди причин место сотрудников, Как причинами опроса труда, банка льготы, непривлекательные социальные из развития.



Низкая о работы, персоналом можно преимущества банка, в выделить и годовой системе недостатки, Русский Преимущества и Русский персоналом



В организации Перейдем управления основных оценке управления к в г. Уфа.



Оценка в округе показателей управления банка оценки Уфа



Для проведения тщательной управления показателей Русский анализ филиала в г. Уфа. На момент в офис расположено два Кредитно-кассовый Русский.По аттеста.......................