Стратегическое планирование в туристской фирме

      Стратегическое планирование в деятельности туристского предприятия
      
      Введение………………………………………………………………………3
      Глава 1. Стратегическое планирование в туристской фирме……………..5
      1.1Цели и задачи стратегического  планирования…………………………5
      1.2.Уровни  стратегического   планирования…….…………………………7
      1.3. Бюджет  маркетинга туристского предприятия………………………13
      Глава 2.  Реализация стратегического  планирования на туристском предприятии…………………………………...........................................................17
      2.1. Бизнес-планирование  на предприятиях туризма……………………..17
      2.2Участие  руководителей  в процессе планирования…………………...20
      2.3. Разработка  и реализация конкурентной стратегии.  Стратегические методы туристской фирмы………………………………………………………...21
      Заключение…………………………………………………………………...25
      Список используемой литературы………………………………………….27
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      Введение
      
      Актуальность исследования. Конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. 
      Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях.
      При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. 
      Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
      В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. 
      Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). 
      Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.
      Цель исследования – определение понятия стратегического планирования именно на предприятиях туристской индустрии и рассмотреть основные проблемы, возникающие при стратегическом  планировании и  пути их решения.  
      Задачи:
      * определение  целей и задачи стратегического планирования на туристском предприятии;
      * рассмотрение уровней стратегического планирования в туристской фирме;
      * определение  бюджета необходимого для осуществления маркетинга туристского предприятия;
      * реализация  бизнес - планирования на предприятии туризма;
      * определение  важности участия руководителей туристской фирмы в процессе планирования.  
       
      
      
      
      Глава 1. Стратегическое маркетинговое планирование в туристской фирме
      1.1Цели и задачи стратегического  маркетингового планирования на туристском предприятии
      В настоящее  время современный туристский рынок можно охарактеризовать как крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, который состоит из групп отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение разнообразных и постоянно растущих потребностей людей в различных видах отдыха и путешествий в свободное время.  
      Индустрию туризма образуют предприятия, выпускающие  товары и услуги, производство которых без туризма теряет смысл. K ним относятся:  
      - транспортные  предприятия;
      - предприятия  питания;
      - предприятия  размещения;
      - туристские, экскурсионные бюро и компании;
      - учебные  заведения туристского профиля;
      - информационные  и рекламные службы;
      - предприятия  по производству сувениров;
      - научно-исследовательские  организации туристского профиля. 
      Высшей  целью любой туристской компании является достижение коммерческого  успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование, осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.  
      В туристском мире успех маркетинга зависит от: 
      - комплексного  анализа рынка; 
      - производства  туристского продукта; 
      - анализа  систем и каналов реализации; 
      - рекламы  продукта.  
      Достижение  успеха зависит от правильного определения  и постановки целей и задач  маркетинга. Одна из основных целей маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. 
      Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность. 
      Итак, стратегическое маркетинговое планирование - это способ разработки специфических стратегий, которые будут оказывать помощь достижению поставленных целей туристской фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и угрозами в сфере маркетинга. 
      Содержание  и качество стратегического планирования маркетинга в туризме заключаются  в том, что оно  поддерживает  целенаправленное, которое направлено  в будущее движение маркетингового подраздела и координирует  действию и решение в сфере  маркетинга. Также  разрешает  руководству устанавливать приоритеты,  определять конкретные цели и  концентрировать собственные усилия  на их достижении.   
      Самым важным элементом стратегического маркетингового планирования выступает стратегия маркетинга, которая основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. 
      Грамотное планирование деятельности туристских фирм сулит немалые выгоды их руководителям: 
      - поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
      - способствует лучшей координации предпринимаемых туристской фирмой усилий;
      - заставляет более четко формулировать свои цели и задачи;
      - облегчает установление показателей деятельности туристской фирмы для последующего контроля. 
      Для достижения данных  целей нужно грамотное стратегическое маркетинговое планирование, принципы которого заключаются в:  
      - планирование должно предусматривать необходимую гибкость и способность своевременно реагировать на изменения внешней среды туристской фирмы;
      - планированием должны заниматься в основном те лица, которые затем будут претворять в жизнь разработанные планы;
      - профессиональный уровень тех, кто занимается планированием, должен соответствовать профессиональному уровню тех, кто распоряжается ресурсами турфирмы. 
      
      1.2. Уровни стратегического планирования в туристской фирме
      
      В пределах стратегического   планирования выделяют 5 уровней: 
      1. Ситуационный анализ туристского предприятия.
      2. Планирование поставленных целей туристического предприятия.
      3. Разработка альтернативных стратегий туристского предприятия.
      4. Выбор и оценка стратегии туристского предприятия.
      5. Разработка программы маркетинга туристского предприятия.   
      1. Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия -  ситуационный анализ. 
      Рыночные  возможности представляют собой  направления деятельности, открывающиеся перед туристским предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для туристской фирмы. 
      Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности туристской фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе. 
      Но для  того чтобы успешно справляться  с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды туристского предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа. 
      Таким образом, ситуационный анализ главным  образом направлен на выявление: 
      - возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;
      - сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой  среды предприятия. 
      
      После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы. 
      Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. 
      Конкурентные  преимущества - это те материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. 
      Материальные (осязаемые) активы - это физические и финансовые ресурсы туристского предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). 
      Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как правило, качественные характеристики туристского предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д. 
      Для достижения успеха важно не только предотвратить  угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько важным для туристского предприятия является учет каждой из них. 
      Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация, когда туристское предприятие считает, что имеет определенные конкурентные преимущества, а потребители о них не знают. 
      Конкурентными преимуществами в сфере туризма  могут быть: 
      - известное  имя;
      - высокое  качество оказываемых туристских услуг;
      - индивидуальный контакт с клиентами;
      - ориентация  на потребителя, его запросы  и пожелания;
      - устойчивая  клиентура;
      - действенная реклама;
      - благоприятные  условия для продажи туристских услуг;
      - квалификация  персонала, грамотный менеджмент;
      - опыт  работы и т.д. 
      Таким образом, ситуационный анализ дает возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности туристского предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации туристского предприятия к этим изменениям. 
      В результате ситуационного анализа можно  получить ответы на два стратегических вопроса: 
      - Каково  настоящее положение туристского предприятия?
      - В каком  направлении туристское предприятие развивается, на что нацелена его деятельность? 
      Ответив на них, можно сформулировать еще  один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность туристского предприятия?
      Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. 
      2. Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться: 
      - конкретностью и измеримостью;
      - достижимостью;
      - ориентацией  во времени;
      - избирательностью;
      - участием  сотрудников в их постановке. 
      Конкретность  и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. 
      Ориентация  во времени определяет  соотношение  целей разного временного горизонта  (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь туристская фирма формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой туристской фирмы. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу. 
      К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед  туристским предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы туристской фирмы. Должны быть определены приоритеты целей. 
      При определении  целей туристского предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работающих от процесса производства в результате утраты такого важного фактора, как мотивация персонала. Какие блага в такой ситуации ни обещай работнику за достижение результатов - если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать будет соответственно: без веры в конечный результат. Подобные случаи характеризуются, как правило, тем, что туристская фирма не использует даже весь имеющийся потенциал. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих туристских предприятий.
      Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда  туристская фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги.
       Стратегия эффективна, когда новые туристские продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к туристскому предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового туристского продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта. 
      Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов  рынка, где спрос был бы достаточным  для продажи существующих туристских продуктов и получения запланированной прибыли. 
      Выбор  маркетинговой стратегии осуществляется  руководством туристского предприятия.  Основными, ключевыми факторами,  которые должны быть в первую  очередь учтены при выборе  маркетинговой стратегии, являются следующие: 
      - конкурентные преимущества туристской фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие туристские предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же туристским фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке; 
      - цели туристкой фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному туристскому предприятию. В целях отражено то, к чему стремится туристская фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. 
      - интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии; 
      - существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей туристского предприятия; 
      - финансовые ресурсы туристского предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат; 
      - сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала; 
      - обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. 
      - во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для туристской фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. 
      Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности туристского предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели туристской фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии. 
      В заключительной части программы дается предварительная  оценка эффективности программы, предусматриваются  меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета  маркетинга. 
      Бюджету маркетинга следует уделить особое внимание в следующем параграфе. 
 
      1.3. Бюджет  маркетинга туристского предприятия 
      
      Стратегическое  маркетинговое планирование на туристском предприятии невозможно без финансирования. В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. 
      Финансирование  «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности туристского предприятия. Данный метод применяется многими туристскими фирмами, хотя его несовершенство очевидно с первого взгляда. 
      Прежде  всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности туристской фирмы. 
      Метод «фиксированного процента» основан  на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. 
      Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг  конкурирующих туристских фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. 
      Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. 
      Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то другие затраты (например, на проведение маркетинговых исследований) оценить достаточно сложно. Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный туристской фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали. 
      Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать  как можно больше средств. При  всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести туристскую фирму к серьезным финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции. 
      Метод на основе целей и задач требует  стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит  произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляется достаточно сложным и отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие туристские фирмы. 
      Принимая  во внимание недостатки, присущие каждому  из приведенных  методов, следует  отметить, что  наиболее обоснован  будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий конкурентов и средств, которые туристская фирма может выделить на маркетинг. 
      Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой  деятельности (маркетинговые исследования, разработка туристских продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их. 
      Бюджет туристской компании направленный на осуществление  стратегического маркетингового планирования играет главенствующую роль в его  осуществлении. Здесь все зависит  только от руководителя. Готов он «пожертвовать» деньги на отдел маркетинга или же нет. Сам руководитель должен понимать, насколько данный отдел важен для дальнейшего развития туристского предприятия, или хотя бы для продолжения его нынешней работы. Ведь в настоящее время очень тяжело выжить, тем более на туристском рынке, ведь он продолжает динамично развиваться, как за рубежом, так и в России. Руководитель должен осознавать всю необходимость вложения средств в развитие маркетинговых исследований. 

      
      
      
      
      
      
      
      Глава 2.  Реализация стратегического маркетингового планирования на туристском предприятии
      2.1. Бизнес-планирование  на предприятиях туризма
      
      Один  из важных этапов создания туристской фирмы - ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для нового предприятия, так и для действующей фирмы.  
      Бизнес-план предприятия - это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им.  
      В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых  людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления внедрения предпринимательского проекта.   Разработка  бизнес-плана нового туристского предприятия производится поэтапным методом, а конечной целью является обоснование необходимости создания этого предприятия или реализация его инвестиционной программы.  
      Первая  составляющая бизнес-плана для нового предприятия - выбор основного вида уставной деятельности. Если это туристская деятельность, то при этом необходимо решить еще две проблемы: 
      Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристский бизнес очень чувствителен к ряду объективных или форс-мажорних факторов: политических, экономических и т.д. 
      Даже при наиболее благоприятных условиях для туристского предприятия, ситуация может стать прямо противоположной, независимой от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, транспортных тарифов, уровня инфляции и др.). 
      Желательно выбрать такие виды основной и дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.  
      Следующий этап бизнес-плана - выбор дислокации бизнеса (его географии). Если будущая основная деятельность связана с формированием (производством и реализацией внутренних туров), то необходимо определить регион приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то необходимо выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристский продукт, производимый предприятием. А это связано с маркетингом рынка туристских услуг в выбранных странах, изучением специфики их макро- и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, туристско-рекреационных ресурсов и др.  
      Очередным этапом бизнес-плана является исследование рынка туристских услуг. Цель этого этапа: 
      - доказать  конкурентоспособность выбранных  регионов (стран); 
      - выбрать  в этих регионах свой сегмент туристского бизнеса.  
      Доведение конкурентоспособности региона  необходимо не  только  самому предпринимателю, но и его  будущим инвесторам. Здесь необходима исключительная объективность анализа  и учет всех потенциально возможных факторов, ибо именно на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода.   Определив регион на рынке сбыта туристских услуг, необходимо произвести расчет максимально возможной емкости этого рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.   
      Затем приступают к анализу конкурентной среды.
       При этом изучается статистика численности туристских фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристских услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственного туристского продукта от аналогичного продукта конкурентов. 
      Если объем рынка и уровень конкуренции позволяет «вписаться» в туристический бизнес в этом регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке следующих этапов бизнес-плана.  
      Один  из важных элементов выживания туристского предприятия в условиях конкуренции - ценовой фактор, но для нового предприятия маневрирования ценой услуг возможно в определенных пределах, за исключением производства нового конкурентоспособного туристского продукта.  
      Важной  составляющей бизнес-плана является маркетинг-план, который включает следующие  составляющие: технологию реализации туристского продукта, способы стимулирования продаж, ценообразование, стратегию рекламной компании, формирование общественного мнения о фирме и т.д.  
      Следующий этапом бизнес-планирования - план производства туристских услуг и контроль качества туристского продукта. Здесь необходимо рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, наличие страхования и договорной документации, разработки системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг и др.  
      Один  из ответственных этапов бизнес-плана - планирование работы персонала, который объединяет в себя такие аспекты, как расчет необходимого количества сотрудников, формирование штатного расписания, разработка квалификационных требований к персоналу, должностных инструкций и форм оплаты труда и т.д.  Целесообразно включать в бизнес-план также разделы «Юридическое планирование» и «Управление рисками», в которых указывается форма собственности, правовой статус предприятия, схема подчиненности, угроза банкротства и др.  
      Наиболее  важным и сложным разделом бизнес-плана является «Стратегия финансирования» или «Финансовый план». Он представляет собой основу финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа туристского предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана. Основная цель финансового плана - это обеспечение положительного денежного остатка от начала до окончания реализации проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает необходимость в капитале и эффективность его использования.  
      Финансовый  менеджмент и прогнозирование финансовой стабильности туристского предприятия должны быть привязаны к выбранных сегментов рынка и региона конкуренции, а также увязаны с другими разделами бизнес-плана.  
      Если  создаваемое туристское предприятие имеет целью реализацию конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительный раздел «Инвестиционное планирование».
            
      2.2. Участие  руководителей туристкой фирмы в процессе планирования
      
      Результаты  стратегического маркетингового планирования применяются во многих туристских компаниях, но они действительно имеют какое-либо значение только в том случае, когда в процессе планирования принимает участие руководитель.  
      Участие  руководителей в процессе планирования немаловажно. Существует четыре пути, посредством которых руководители должны принимать участие в планировании для достижения успешных результатов:  
      1. Конкретизировать цели организации. Недостаточное участие руководителей в стратегическом маркетинговом планировании - это наиболее часто встречающаяся претензия со стороны маркетологов. 
      «Если бы мы четко знали, чего они хотят» - вот та фраза, которую можно нередко услышать из уст маркетологов. И все-таки, перед тем как проводить работы по стратегическому маркетинговому планированию, руководители должны дать четкое описание целей организации, включая долгосрочные, среднесрочные, корпоративные и т. д., а также какую прибыль они планируют получить, за какой срок хотят выйти на новый рынок и т. п. Обладая такого рода информацией, маркетинговые планы, составленные маркетологами компании, не будут расходиться с ожиданиями топ-менеджеров.  
      2. Четко определить сферу бизнеса, в которой работает организация (это особенно важно, если их несколько). Стратегическое маркетинговое планирование во многом зависит от сферы бизнеса, в которой работает предприятие. Четкое определение сферы бизнеса поможет маркетологам глубже проанализировать положение фирмы на туристском рынке.  
      3. Обеспечить связь между всеми подразделениями компании. Даже самый продуманный план потерпит неудачу, если маркетологи не будут сотрудничать с другими подразделениями компании. Все подразделения туристской фирмы, связанные между собой, должны слаженно и оперативно работать. Это особенно важно в крупных туристских компаниях, где без связи между подразделениями маркетологи вряд ли имеют шанс на успех.  
      4. По возможности содействовать планам маркетинга. Если руководители действительно хотят получать прибыль и развивать свою туристскую фирму, они должны активно участвовать в составлении планов маркетинга. Они должны принимать участие в обсуждениях основных предложений и способствовать развитию альтернативных стратегий, стимулировать обмен идеями и мнениями. Обмен мнениями в маркетинге - это основа процесса планирования.  
      
      2.3. Разработка  и реализация конкурентной стратегии.  
      Стратегические методы туристской фирмы
      
      Изменение рыночной среды обусловливает необходимость  применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятиях туризма. Разрабатывая комплексную программу действий по решению приоритетных для предприятия задач, определяя его миссию и главную цель, стратегия формулирует цели и способы достижения этих задач так, чтобы указать предприятию определенное направление развития. По своей сути стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.  
      Первым, наиболее существенным и определяющим решением при стратегическом планировании является выбор целей. Основная цель предприятия называют миссией. Исходя из общей задачи, предприятия формулируют остальные его стратегических целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми, сбалансированными, сориентированным во времени и дос.......................