Современные тенденции и общие направления развития теории организации

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение  

        высшего образования



        Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

                                         (Финансовый университет)

                

                                   Департамент «Менеджмента»

 



 

 

                                          Курсовая на тему: 

          «Современные тенденции и общие направления развития теории организации» 

                                                                                                                                                               

                                                                                                                                                                                                                                                   Выполнил:                                                                            .                                                                                                                         Студент гр.ЗБ-МН2-24

 Комков С.В.

                                                                                                                                                                      Проверил:

                                                                                                                                                                      Трифонов П.В.

 

 

                                                                                                       

 

                                      









    Москва - 2016



Содержание



	Введение	3

	Глава 1. Теоретические аспекты  теории организации и организационного поведения	6

	1.1. Понятие, сущность теории организации	6

	1.2. Организационное поведение	15

	Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и организации управления в ООО "Попутчиик"	18

	2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия	18

	2.2. Оценка структуры управления в ООО "Попутчик"	27

	Глава 3. Совершенствование системы организации управления в ООО "Попутчик"	30

	3.1. Проблемы системы управления организацией	30

	3.2. Направления совершенствования организации и организационного поведения в ООО "Попутчик"	31

	Заключение	34

	Список использованной литературы	35




Введение



Актуальность темы исследования. Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. 

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой относительный показатель, который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов. Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос. 

Эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период). Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. 

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах. Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности. 

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента. 

Объектом исследования курсовой работы является сущность и содержание управления в организации.

Предметом исследования является организация ООО "Попутчик".

Целью курсовой работы является анализ теории организации и организационного поведения.

Исходя из цели курсовой работы, ставим перед собой следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты  теории организации и организационного поведения;

- провести анализ хозяйственной деятельности и организации управления в ООО "Попутчик";

- охарактеризовать совершенствование системы организации управления в ООО "Попутчик".

Степень разработанности темы: теоретические и практические аспекты управления в организации с разной степенью полноты рассматривались в трудах Година А.М., Долгова А.И., Прокопенко Е.А., Дункан У.,	Ермакова В.П., Макиева З.Г., Зиновьева В.Н., Зиновьевой И.В., Казначевской Г.Б., Коробко В.И. и др. 

Научные достижения большинства перечисленных ученых послужили базой для более глубокого изучения управления в организации на современном этапе. 

Теоретическое и практическое значение работы заключается в том, что анализ современного состояния, проблем и путей совершенствования управления организацией имеет важное значение и может быть использовано в практике компаний.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения, списка использованной литературы.

При написании курсовой работы, нами были использованы нормативно-правовые акты, научные труды отечественных и зарубежных авторов, издания периодической печати.

Практическая значимость исследования заключается в проведенной систематизации теоретических и практических аспектов изучения управления организацией, обосновании комплексной системы показателей в условиях рыночных отношений. Основные положения исследования, составляющие его научную новизну, могут быть использованы компаниями в целях стабилизации и укрепления их состояния. 

Базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы предприятия, статистические данные по РФ, а также нормативно-правовые акты. 




Глава 1. Теоретические аспекты  теории организации и организационного поведения



1.1. Понятие, сущность теории организации



Современные организации развиваются и делают бизнес в мире постоянных и ускоряющихся перемен. Часто это связано с большой неопределенностью и неожиданностью. Многие явления возникают весьма быстро и требуют оперативности в реагировании. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим только некоторые факторы ускоряющихся перемен. 

В наше время бизнес осуществляется в мировом масштабе. Покупатели могут приобретать товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются, особенно в виртуальном пространстве. Конкуренция также происходит во всемирном масштабе. Многие события, на первый взгляд не имеющие отношения к Вашему бизнесу, фактически на него влияют, подчас даже больше, чем можно было бы себе представить. Это требует от компаний мобильности и гибкости, чтобы быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения.

Рост покупательских запросов. Конкуренция в большинстве отраслей народного хозяйства приводит к тому, что покупатели получают более качественный продукт, лучший сервис, более широкий спектр услуг и т.д. Чтобы быть конкурентоспособной, компания должна учитывать покупательские запросы и своевременно изменять свое внутренне устройство и внешнюю активность, чтобы лучше удовлетворять потребностям клиентов (рынка).

Новые технологии. Появление новых технологий приводит к изменению товаров и услуг или проявлению новых возможностей из изготовления-распространения. Неизвестные ранее товары приходят на рынок и воздействуют на него уникальным образом.

Информационные системы. Они влияют и на маркетинг, образуя новые способы продажи и обслуживания, и на организацию предприятий и проектов. Бурное развитие информационных технологий и систем существенно меняет многие параметры бизнеса.

Новые люди. Люди все чаще становятся фактором, отличающим услуги организации и добавляемую ею стоимость в глазах покупателей. Но и сами специалисты–работники компании требуют большего внимания и специальных управленческих решений (например, индивидуальных трудовых договоров, особых условий труда и т. д.). 

Все эти и многие другие факторы создают для организации неустойчивую и постоянно изменяющуюся среду. 

В такой среде организация сама должна постоянно изменяться, сохраняя мобильность и гибкость.

А это значит, что от менеджера требуются быстрота и точность  в принятии большого количества управленческих решений.

Управленческое решение в условиях неопределенности и перемен.

Учитывая вышеизложенное, руководителю необходимо быть готовым к любым изменениям в организации. Способствовать внедрению новых форм работы и самому ставить под вопрос существующую, привычную для него практику. 

Принимать какое-либо решение — значит, делать выбор или приходить к конкретному заключению, а это не всегда легко. Иногда приходится принимать очень трудные (субъективно трудные) решения: например, увольнять кого-либо с работы или внедрять процесс заведомо непопулярного новшества. Однако умение принимать эффективные решения жизненно важно для руководителя, поскольку процветание или даже выживание организации почти целиком зависит от этого его качества. Многие наши решения принимаются и выполняются в доли секунды, иногда все происходит настолько быстро, что это едва успевает отметиться в сознании. С целью обучения нам стоит проанализировать, как именно это происходит и что можно сделать для усовершенствования данного процесса.

При принятии решения всегда находитесь как бы на распутье: приходится выбирать между двумя или более возможностями. С другой стороны, этот выбор обычно определяется некой предиспозицией (условиями реальности).

Попробуем классифицировать управленческие решения, определить их типы и особенности. Зачем это нужно? Если Вы будете знать, какого типа решение необходимо, то легче сможете определит, кто это должен сделать, а также каким образом решение может быть выполнено.

 Какие решения Вам приходится принимать? Часть из них связана с Вашими повседневными обязанностями, часть — с долгосрочной перспективой и стратегическими задачами.

Оперативные решения

Они обеспечивают повседневную деятельность организации, эффективное функционирование процессов и систем бизнеса, работу персонала, своевременное и точное удовлетворение потребностей клиента.

Примерами оперативных решений могут быть ответы на нижеследующие вопросы:

Как увеличить продажу старым клиентам новой группы товаров?

Как распределить обязанности и ресурсы отдела для достижения поставленных квартальных задач?

Как улучшить работу сервисной службы в плане отклика на жалобы и рекламации клиентов?

Как перераспределить рабочую нагрузку, если кто-то ушел в отпуск?

Что делать, если специалист регулярно не справляется со своими обязанностями?

Где и как организовать встречи, кто должен войти в состав участников?

Кого из двух кандидатов принять на работу?

В принятии оперативных решений от руководителя обычно требуется быстрота реагирования. А еще, и это немаловажно, – внимание к мелочам, деталям, потому что именно мелочи играют существенную роль в улучшении повседневной работы. Часто требуется настойчивость и даже некоторое занудство в реализации оперативных решений.

Стратегические решения относятся к таким темам, как: 

Определение стержневой цели, миссии компании/подразделения на рынке, в регионе и др.

Постановка долгосрочных целей как перед организацией в целом, так и перед отделами и звеньями.

Планирование путей достижения поставленных целей.

Определение материальных и людских ресурсов, необходимых для достижения цели.

Контроль за выполнением планов и принятие необходимых мер в случае их невыполнения.

Определение стержневых ценностей и деловых принципов, по которым работает компания/подразделение.

Внесение изменений в системы бизнеса: систему мотивации, кадровую политику, информационную систему бизнеса и др.

В отличие от решений оперативных, где важно внимание к мелочам и деталям, стратегический уровень решения требует от руководителя вдумчивости и системного подхода. Здесь могут повредить чрезмерная привязка к специфике бизнеса и опора на типичные правила. Стратегические решения принимаются людьми, способными подняться над повседневной рутиной и взглянуть на ситуацию сверху. Есть даже такой термин: «вертолетное мышление» (для определения этого специфического взгляда менеджера, сверху, на весь бизнес, на работу организации как системы во взаимодействии и взаимосвязи с другими системами).

Иногда различные ситуации и проблемы возникают неожиданно, и, если их не решить сразу, это может иметь серьезные последствия для компании/подразделения. Именно это — серьезность последствий — и является маркером (критерием) для определения срочности решения. Поскольку очень часто руководители преувеличивают срочность своих дел и решений (и это срочно, и то срочно) необходим некий понятный тест. Он есть. Простое определение позволяет поставить на места: срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия.

Если без этого решения ничего особого в компании не произойдет, никаких неприятных последствий не будет, такое решение не может считаться срочным.

Срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия.

Все эти вопросы требуют незамедлительного ответа, и руководитель должен уметь быстро реагировать, принимая срочное управленческое решение. Часто —  при дефиците информации и ресурсов.

Важные решения 

Это решения, которые не несут за собой немедленных негативных последствий. Вопросы, которые могут стоять перед руководителем месяцами и даже годами. И они, что называется, есть не просят. Большинство стратегических решений (см. выше) относятся именно к этой категории. Поэтому руководители, усыпленные кажущейся не срочностью этих решений, откладывают их на «потом». Вот, дескать, разберемся с текущими, срочными делами, тогда и о долгосрочных перспективах подумаем. Но когда жизнь заставляет–таки руководителей начать думать над решением этих задач/проблем, они оказываются уже не только архисрочными, но даже критическими для выживания.

Важные решения — это прерогатива руководителя. По-хорошему, именно в области важных решений он и должен-то работать. Поэтому создайте для себя условия, в которых Вы могли бы работать над принятием именно важных решений.

 Рутинные решения.

Это повседневные решения, принимаемые по широкому кругу вопросов. В работе каждого руководителя таких решений имеется огромное количество.

Примеры рутинных решений:

Куда поставить купленный кулер с питьевой водой?

Что ответить рекламному агенту, предлагающему размещение рекламы на страницах такой-то газеты?

Покупать ли фирменные «расходники» для нового копира или воспользоваться более дешевой заменой?

Какого цвета жалюзи повесить в новой комнате?

Где провести корпоративную вечеринку?

Как разослать копии протокола совещания участникам?

И другие.

Эти решения часто не оказывают серьезного влияния ни на текущую деятельность компании/подразделения, ни на ее перспективное развитие. Если возложить полномочия за их решение на одного или нескольких подчиненных, можно сэкономить время и силы. Только в случае, когда задействуются несколько сотрудников, следует четко определить, кто за какие решения отвечает. Иначе будет «у семи нянек дитя без глазу». Без сожаления делегируйте все рутинные решения (ну, может, оставьте себе те, которые доставляют Вам удовольствие, но чтобы их было не много).

Проблемные решения

Необходимость в таких решениях возникает, когда в силу определенных затруднений нет очевидного выхода из ситуации. Проблема/задача выходит за рамки привычного круга, и требуются уровень компетентности или специальные познания, без которых сложно принять эффективное решение. Ситуации неопределенные и неоднозначные.

Примеры проблемных решений:

Новый товар не находит ожидаемого сбыта. Что предпринять?

Вводимая система отчетности наверняка вызовет негатив и сопротивление со стороны работников отдела. Но она очень нужна для развития управления. 

Кого нанимать на работу: молодого и неопытного специалиста, которого можно воспитать в духе корпоративной культуры, но при этом придется его обучать работе, или опытного профессионала, который сразу даст результат, но имеющего свои ценности и стереотипы поведения, не вполне соответствующие нашим?

Уже третий по счету работник, принятый на вакантное место, уходит в процессе испытательного срока, без сколько-нибудь понятного объяснения причин. Что делать?

Куда, при структуризации, включить отдел логистики: в административный департамент или в коммерческий?

При встрече с проблемными, неоднозначными ситуациями стоит консолидировать усилия нескольких менеджеров или привлекать к решению (хотя бы к обсуждению решения) коллектив, групповой разум. Можно, и это очень эффективно, приглашать экспертов со стороны: внешних консультантов или внутренних экспертов, работающих в других подразделениях, в головном офисе, и т. д. Консультанты, которые по роду своей деятельности видели значительно больше вариаций какой-либо ситуации (в десятках компаний, в разнообразных контекстах) имеют значительно больший запас решений, чем менеджеры, проработавшие от силы в двух–трех компаниях и столкнувшиеся с подобной задачей впервые. Но многие руководители боятся, что обращение к другим (сотрудникам, консультантам) подвергает сомнению их компетентность и авторитет. Миф! Помните, что именно мобилизация усилий других людей — отличительная черта менеджмента вообще, а эффективного управления — в особенности.

Решения, требующие согласования.

Некоторые принимаемые Вами решения будут иметь последствия для многих людей в течение длительного времени. Поэтому целесообразно привлечь их к обсуждению и принятию таких решений. Это могут быть и вышестоящие руководители, и подчиненные, и коллеги из своего или соседнего подразделения, и клиенты, и поставщики.

Примеры решений, требующих согласования:

Введение новой системы мотивации, основанной на соревновании.

Решение об увольнении 15% служащих.

Финансовый план (цели по объемам сбыта) отдела продаж на следующий месяц.

Переход на новую коммуникационную программу.

Замена факсовых аппаратов на компьютерную систему получения/отправки данных.

Внедрение новой формы отчетности.

И другие.

 Часто для согласования используются специальные формы. Самый простой вариант — это письмо с подписями заинтересованных лиц. Но есть и другие, более сложные и развернутые формы, позволяющие осуществить согласование решения с необходимыми участниками.

Иногда согласование стоит сделать, даже если решение не очень повлияет на некое лицо(лица) (чтобы проявить политкорректность, уважение к данному лицу(лицам) или избежать напряжения). Не лишним бывает спросить: «А что по этому поводу думает наш начальник транспортного цеха? ». Даже в том случае, когда ни его мнение на нас не повлияет, ни Ваше решение — на него. Просто потому, что Ваш «начальник транспортного цеха» — фигура авторитетная и стоит проявить уважение к нему, спросив его мнение.

Еще один способ классификации решений — разделение их на стандартные и нестандартные.

Стандартные решения.

Это решения, периодически повторяющиеся и не затрагивающие установленный порядок действий. Они обычно принимаются на нижних уровнях, в рамках определенных правил и представляют собой достаточно формализованную процедуру. Сопутствующий им риск невелик, и поэтому лучше поручить их принятие кому-то другому. А еще лучше, если однотипные решения постоянно повторяются, и шаги по их принятию также боле менее типичны, зарегламентировать их: создать регламент  по принципу «если минус то», используя какого либо работника или специально уполномоченного сотрудника, то они могут без труда принять соответствующее решение. Когда у Вас будет готов такой шаблон, Вы получаете программируемое решение. Например, пролитый на пиджак посетителя ресторана напиток не потребует от менеджера анализа ситуации, выбора решений и т. д. (что будет описано в последующих главах). В подобной ситуации он, скорее всего, обратится к некой стандартной процедуре.

Нестандартные решения.

Они касаются новых, не встречавшихся ранее проблем, и сопряжены с большой степенью риска. Ситуации, в которых они принимаются, являются необычными (или неблагоприятными) и предполагают новые, нетипичные, а порой и нетривиальные подходы к их решению.

Здесь менеджеру больше, чем в других областях, может быть полезна внешняя помощь: поддержка команды, консультации экспертов. Особенно хорошо в таких ситуациях работает коучинг, осуществляемый для руководителя профессиональным коучем–консультантом. Коучинг позволяет раскрыть и использовать внутренние ресурсы человека (или команды), для решения нетривиальных задач и достижения максимальных результатов.



1.2. Организационное поведение





В разных учреждениях и организациях складываются разные типы поведения людей, которые там работают. От этого зависят как способы реализации полномочий руководителя, так и критерии успешности общего дела. Мотивами управления в основном являются два фактора. Это заинтересованность в производстве и забота о людях. Между этими двумя осями располагаются координаты стилей управления и моделей реакции подчиненных. 

Организационное поведение – это устойчивая форма общей деятельности людей, занятых в каком-то регулярном процессе, чаще всего - производстве. От того, какой подход начальника будет преобладать – товарный или человеческий, во многом зависит и результативность работы. Трудно сказать, какой из них лучше, поскольку есть множество вариантов соединения параметров «отношения – конечный продукт». Однако каждый из них имеет различный набор приемов, касающихся  того, как привлечь людей к работе. Организационное поведение и минимум заботы 

Существует два стиля управления, которые характеризуются минимальной заботой о людях. Это так называемые  «нищета менеджмента» и «авторитарное руководство». Первый из них характерен минимумом усилий для выполнения работы. Руководитель такого рода, как правило, только занимает свою должность «для галочки», но не управляет на самом деле. Люди в такой организации обречены «вариться в своем соку». Конфликты между ними никто не разрешает, поскольку руководитель беспокоится только о себе и сохраняет нейтралитет. Авторитарный стиль требует безоговорочного подчинения. 

Организационное поведение людей интересует такого руководителя только постольку, поскольку они исполняют его приказы. Их мнение не играет для него никакой роли. В этом смысле они тоже предоставлены сами себе. Организационное поведение и сохранение баланса В 60-х годах ХХ века считался наиболее плодотворным такой стиль работы, когда руководитель сохраняет баланс между необходимостью получения результата и поддерживает определенный уровень заботы о людях. Он пытается достигать решения проблем и конфликтных ситуаций путем компромиссов. 

Такой руководитель пробует поддержать сильные стороны своего учреждения и избегать проявления слабых. Однако он все время боится утратить популярность в коллективе и фактически становится от него зависимым. Как правило, он не отличается яркой индивидуальностью. Руководство в стиле «загородного клуба» главным приоритетом считает поддержание хороших отношений с сотрудниками. Такой управленец создает «райский уголок» для своих подчиненных. Но довольно часто этот способ руководства приводит к стагнации. 

Анализ, проведенный специалистами за последние 20 лет показал, что наиболее эффективной является командная работа. Это  «спортивный» подход достижения цели через взаимовыручку, партнерские отношения и конструктивное разрешение конфликтов, позволяющий, с одной стороны, положительно мотивировать каждого человека, а с другой – достигать максимального его вклада в работу учреждения. Конечно, этими примерами не исчерпываются все модели организационного поведения и вся палитра стилей управления. Однако они являются основными, базовыми, а все остальные можно рассматривать как их сочетания. 



                                          Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и организации управления в ООО "Попутчиик"



2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия



Транспортно – туристическая компания ООО "Попутчиик" оказывает автотранспортные услуги в сфере пассажирских перевозок на российском рынке уже более 10 лет и зарекомендовала себя как надежный и стабильный партнер. За долгие годы работы компания перевезла более 600000 пассажиров. Клиентами стали сотни российских компаний. В автопарке ООО "Попутчиик" представлены автобусы разнообразных типов и моделей, от простых моделей до современных VIP-класса: MAN Lion`s Coach, King Long, Mercedes Benz, Neoplan, Setra, Golden Dragon, Форд Транзиты, Газели и. т. д.

Все автобусы укомплектованы современными мультимедийными системами, микрофонами, кондиционерами, холодильниками, туалетами.

Компания уже много лет занимается проведением экскурсий и имеет огромный опыт в качественной подготовке поездок. Заказав экскурсию, клиент совершит незабываемое путешествие на комфортабельном автобусе по красивейшим местам выбранного города. Быстро и качественно менеджеры примут заказ, помогут в выборе наиболее подходящего автобуса, предоставят при заказе в аренду автобус с водителем с учетом пожеланий заказчика.

Адрес: Москва г, ул.Василия Петушкова, д.25, оф.7.

Основу любого финансово-экономического анализа составляет информационное обеспечение. Источниками анализа служат стандартные формы статистической и бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс, учетная документация, месячные и квартальные планы, суточные и сменные задания и т.д.).

Оценка состава, структуры и динамики активов (имущества) ООО "Попутчиик" представлена в приложении 4 и 5.

Из данных таблицы приложения 4 и 5 следует, что стоимость активов предприятия за  2014 год снижается на 1455 тыс. руб. или на 2,8 %, а в 2015 году увеличивается на 1273 тыс. руб. или на 2,52 %. В течении рассматриваемых периодов основную долю  в структуре активов занимают в  внеоборотные активы, что характерно для предприятий занимающихся автотранспортными перевозками, в 2013 году удельный вес внеоборотных активов составил – 70,07 %, но к 2015 году уменьшился до 64,07 %, которые состоят в основном из основных средств.

Соответственно доля оборотных средств в отчетном году увеличивается и составляет 35,93 %. Оборотные активы предприятия представлены следующими элементами: запасы – 19,34 %, дебиторская задолженность -6,19 %, денежные средства – 5,25%.

Источниками формирования имущества предприятия являются в основном собственный капитал предприятия, доля которого в общей сумме пассивов на конец 2015 года составила 96,49 %. Более половины которого составляет уставный капитал предприятия – 56,04 %, на втором месте добавочный капитал – 27,82 %, и незначительная часть 0,29 % - резервный капитал.

В 2013 году у предприятия имелись долгосрочные обязательства в виде отложенных налоговых обязательств, в 2014 году они были погашены. Краткосрочные обязательства представлены кредиторской задолженностью – 2,73 % и доходами будущих периодов – 0,68 % в отчетном году.

Расчет показателей эффективности использования основных фондов приведен в Приложении 6.

Из приложения 6 следует, что показатель фондоотдачи характеризующий объём производства, приходящийся на рубль среднегодовой стоимости основных фондов, за рассматриваемый период имеет тенденцию увеличения в 2014 г. на 0,20 в 2015 г. на 0,34. 

В 2013 г. на рубль среднегодовой стоимости основных фондов приходится 0,85 руб. произведенной и реализованной продукции, то есть основные фонды использовались неэффективно, а в 2015 г. 1,38 руб.

Такое изменение в 2014  г. объясняется тем, что в данных периодах темп роста выручки предприятия превышает темп роста (снижения) стоимости основных средств. В 2015 г. ситуация аналогичная, показатель фондоотдачи увеличивается за счет того, что выручка предприятия увеличивается на 24,93 %, а среднегодовая стоимость основных фондов снижается на 5,48 %.

Как следует из расчётов, значение фондорентабельности в 2014 г. снизилось на 7,62 %, и имело отрицательное значение, так как в 2014 году был получен убыток по чистой прибыли. Если в 2013 г. оно соответствовало уровню 5,77, то в 2014 г. показатель достиг уровня -1,86 %. Однако в 2015 г. показатель фондорентабельности увеличился на 7,83 и составил уже 5,97 %. Значение показателя высокое, что говорит о высокой окупаемости основных средств.

Фондоёмкость производимой продукции является показателем, обратным фондоотдаче, и рассчитывается как отношение среднегодовой стоимости основных фондов к чистой прибыли. Показатель фондоемкости за анализируемые периоды имеет тенденцию к снижению, за счет более эффективного использования основных средств предприятия ООО "Попутчиик", то есть для получения выручки стоимостью 1 руб. в 2013 году предприятие вкладывало основных средств стоимостью 1,18 руб., а в 2014 и 2015 гг. ситуация меняется в лучшую сторону.

Это подтверждает эффективность использования основных средств ООО "Попутчиик".

Для анализа эффективности использования оборотных активов предприятия ООО "Попутчиик" воспользуемся показателями, которые представлены в табл. 2.

Таблица 1   - Показатели эффективности использования оборотных средств ООО "Попутчиик" за 2013-2015 гг.

Показатели

Ед. изм.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение (+,-)

Темп изменения, %











2014/

2013

2015/

2014

2014/

2013

2015/

2014

Среднегодовая стоимость оборотных средств

тыс. руб.

14532

15548

17073

1016

1525

106,99

109,81

Выручка от продажи продукции, работ, услуг

тыс. руб.

26550

30845

38536

4295

7691

116,18

124,93

коэффициент  оборачиваемости

оборот

1,83

1,98

2,26

0,16

0,27

108,59

113,77

Коэф. Закреп-я

руб.

0,55

0,50

0,44

-0,04

-0,06

92,09

87,89

Продолжительность одного оборота

дни

197

181

159

-16

-22

92

88

	

Исходя из данных таблицы 1, видим что величина реализованной продукции приходящейся на 1 руб. оборотных средств за анализируемые периоды имеет тенденцию к увеличению. В 2014 г. оборачиваемость увеличилась на 0,16, а в 2015 г. показатель снова увеличился на 0,27. Такой рост оборачиваемости связан с увеличением выручки от продажи более быстрыми темпами, чем увеличение средней стоимости оборотных средств.

Показатель оборачиваемости в днях за рассматриваемые периоды снижается. В 2014 г. количество дней в обороте сократилось на 16 дней, а в 2015 г. показатель снизился на 22 дня и выровнялся до 159 дней.

Далее посмотрим главные показатели финансовой деятельности, порядок формирования финансовых результатов.

Прибыль это один из основных финансовых результатов работы предприятия, ради чего собственно оно и существует. Основные показатели
состава и структуры прибыли представлены в табл. 3.

		Таблица 2 - Показывает формирования финансовых результатов ООО "ПОПУТЧИК"

	(тыс. руб.)

Показатели

Годы

Изменение 

(+,-)

Темп изменения, %



С 2013 г.

С 2014 г.

С 2015 г.

С 2013/

2014

С 2014/

2015

С 2013/

2014

С 2014/

2015

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за - НДС, акцизов и аналогов обязательных платежей)

26550

30845

38536

4295

7691

116,18

124,93

Себестоимость проданных товаров, продуктов, работ, услуг

24893

29147

33061

4254

3914

117,09

113,43

Валовая прибыль

1657

1698

5475

41

3777

102,47

В 3 раза

Прибыль (убыток) от продаж

1657

1698

5475

41

3777

102,47

В 3 раза

% к уплате

48

0

0

-48

0

-

-

Прочие доходы

1972

3265

3452

1293

187

165,57

105,73

Прочие расходы

727

4820

5851

4093

1031

В 6,6 раз

121,39

Прибыль (убыток) до налогообложения

2854

143

3076

-2711

2933

5,01

В 21,5 раз

Отложенные налоговые обязательства

-351

-408

88

-57

496

116,24

-21,57

Текущий  налог на прибыль

666

1072

1325

406

253

160,96

123,60

Чистая прибыль

1808

-547

1663

-2355

2210

-30,25

В 3 раза

Справочно: Постоянные налоговые обязательства (активы)

-19

1038

666

1057

-372

В 55 раз

64,16

	

По данным таблицам 2 можно сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции динамично увеличивается в 2014 г. по сравнению с предыдущим годом на 4295 тыс. рублей или на 16%,18 %, в 2015 г. еще на 7691 тыс.рублей или на 24,93 %. В основном это связано с расширением автопарка ООО "ПОПУТЧИК" и расширением видов предоставляемых услуг за анализируемый период.

Соответственно себестоимость реализации продукции также возросла на 17,09  в 2014 г. и на 13,43 % % в 2015 г. Как следствие, если в 2013 году на 1 руб. продаж было получено 5,5 руб. прибыли, то в 2015 г. этот показатель соответствовал 14,21 руб.

Анализ процентов к получению и процентов к уплате, прочих доходов и расходов показал, что их динамика в 2013 году целом положительно сказалась на величине прибыли до налогообложения, а в 2014 и 2.......................