Современные подходы к разработке стратегии компании.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Факультет Менеджмента
Кафедра организационно-управленческих инноваций

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему «Современные подходы к разработке стратегии компании»

Выполнила:
студентка группы 1340
очной формы обучения
факультета Менеджмента
Комиссар Екатерина
Владиславовна
Научный руководитель от кафедры организационно-управленческих  инноваций:
Ионенко Павел Тарасович,
ассистент
Москва– 2018.

Содержание
Введение…………………………………………………………………………3

I. Теоретическая часть………………………………………………………...7
   1.1 Стратегия - понятия и определения……………………………….7
   1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия…....8
   1.3 Методы разработки стратегий………………………………….....17

II. Аналитическая часть…………………………………………………..….19
  2.1 Общая характеристика организации ПАО «Мегафон»……….....19
  2.2 Стратегический анализ среды функционирования организации……………………………………………………...………….24
2.3 Управленческий анализ и оценка стратегического потенциала организации…………………………………………………….……27

III. Конструктивная часть……………………………………………………..34

Заключение…………………………………………………………….………..46

Список использованной литературы………………………………………………………..…………….49


Введение
     В современных условиях вопросы разработки стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.
     В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
     Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.
     Таким образом, все вышесказанное дает возможность сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования, определяет объект, предмет, цели и задачи этого исследования.
     Объектом исследования является процесс формирования стратегии развития фирмы. Предметом являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.
     Целью работы является изучение теоретических основ формирования стратегии фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ПАО «Мегафон»).
     Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:
1. раскрыть понятие и содержание стратегии развития;
2. рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;
3. проанализировать процесс разработки стратегии;
4. рассмотреть этапы разработки стратегии;
5. изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии;
6. провести анализ и разработать стратегию развития конкретной фирмы.
     Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и управления развитием фирм.
     Среди них: И.Ансофф, М.Мескон, С.Вутон, Т.Хорн, А.Томпсон, Д.Стрикланд, Г.Минцберг, К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел, К.Прахалад; Г.Л.Азоев, Ю.А.Александров, В.А.Баринов, В.А.Винокуров, О.С.Виханский, Л.П.Владимирова, В.А.Гончарук, С.А.Жданов, А.А.Козырев, С.А.Кузнецова, В.Л.Лунев, В.Д.Маркова, Н.Н.Терещенко, Р.Фатхутдинов и др. О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов А.А.Трифилова.
I. 
Теоретическая часть

1.1 Стратегия - понятия и определения
     Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
     В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
     Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
     В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия
     Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
     И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.1
     По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.2
     С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов.3 Это:
     1. стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
     2. выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
     3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;
     А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.4
     Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.5
     О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.6
     Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
     1. «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
     2. «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.
     Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие:7
     1. миссия организации;
     2. цели организации;
     3. анализ внешней среды;
     4. анализ внутренней среды;
     5. анализ стратегических возможностей;
     6. выбор стратегии;
     7. реализация стратегии;
     8. оценка стратегии.
     Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам8:
     1. «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
     2. «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
     3. «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
     4. «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).
     Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рис. 1.
     Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.
     
      Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации
     Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
     Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
     Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям и дезинвестициям.
     С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.
     Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.
     Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.
     Этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.
     Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.
     Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
     И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля9:
     1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
     2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
     Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
     Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.
     В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
     В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
     1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
     2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
     3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
     4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
     Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
     Выделяют различные группы таких принципов (правил):
     1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
     2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
     3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
     4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
     И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии10:
     1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
     2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
     3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
     4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
     5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
     6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
     7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
     
1.3 Методы разработки стратегий
     Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
     Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.11
      Таблица 1
      Подходы к разработке стратегий
Разработчики
Основное содержание разработок
Стратегия
Период
К. Эндрюс
SWOT-анализ
Экономическая
1970-е гг,
М. Портер
Пять сил конкуренции, типовые стратегии
Стратегия бизнеса
1980-е гг,
Г. Хэмел К. Прахалад
Стержневые компетенции
Стратегия лидерства
1990-е гг.
      
     К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.
     SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
     1. определить возможности и угрозы;
     2. построить матрицу SWOT-анализа;
     3. выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
     4. построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
     Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:
     1. определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
     2. составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
     3. разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.


II. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика организации
     Основная хозяйственная деятельность
     ПАО «МегаФон» — российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой связи (GSM, UMTS и LTE), а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. Компания и её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2017 года общая абонентская база насчитывала более 77 миллионов человек. Сегодня компания располагает самым широким охватом и наиболее развитой инфраструктурой 3G-сети в России. Транспортная сеть МегаФона простирается на 130 тыс. км и по своей протяженности является второй в стране. Достичь высоких результатов деятельности компании помогает наличие устойчивой бизнес-модели и чёткой стратегии, которые в совокупности обеспечивают высокую конкурентоспособность.
     История развития предприятия
     1993 год, 17 июня — дата регистрации ЗАО «Северо-Западный GSM» (Санкт-Петербург). Первым генеральным директором стал Александр Малышев. Крупнейшими зарубежными инвесторами стали скандинавские компании Sonera (Финляндия), Telia International AB (Швеция) и Telenor Invest AS (Норвегия). Телекоммуникационное оборудование было закуплено у фирмы Nokia.
     Основная цель компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг. Компания считает, что для возврата к росту телекоммуникационного рынка необходимо отказаться от ценовой конкуренции. Компания работает на то, чтобы цифровые клиенты были довольны услугами организации и сервисом, понимали ценность продуктов, а значит, оставались как можно дольше в сети «МегаФона» и пользовались большим объемом услуг.
     Прогнозируемые результаты
     Стратегические планы «МегаФон» разработаны до наступления 2020 года и продуманы очень тщательно. В планах этого оператора присутствует желание увеличить число полезных сервисов. Это даст возможность получать дополнительную ежегодную выручку в пределах 2–5%. При успешном осуществлении новой стратегии компании ожидаются следующие финансовые показатели в 2017-2020 годах: среднегодовые темпы роста сервисной выручки «МегаФона» составят 2-5%, а OIBDA —3-6%. При этом целевой уровень долга по отношению к OIBDA составит 2.0.
     Организационно-производственная структура предприятия
     Компания «МегаФон» имеет дивизиональную структуру управления, что характерно для телекоммуникационной компании с большой зоной покрытия, созданную по принципу разделения территории на отдельные регионы. ПАО «МегаФон» работает во всех 85 субъектах РФ, а также в Таджикистане, Абхазии, Украине и Южной Осетии.
     Организация управления на предприятии
     Эффективная система корпоративного управления является ключевым фактором инвестиционной привлекательности МегаФона, его устойчивости и успеха. Последовательное развитие и совершенствование этой системы позволяет компании строить и укреплять доверительные отношения с инвесторами, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами.
     

Рис. 2.
     Для совершенствования принятых стандартов корпоративного управления и порядка рассмотрения более сложных, которые требуют проведения глубокого анализа вопросов, что состоят в компетенции непосредственно совета директоров, в «МегаФоне» функционирует 3 комитета совета директоров:
     1. Аудиторский комитет;
     2. Комитет, занимающийся вознаграждением и развитием рабочих;
     3. Финансовый комитет.
     Аудиторским комитетом осуществляется разработка рекомендаций и оказывается содействие совету директоров относительно исполнения им контрольных функций посредству анализа финансовой отчетности и прочих финансовых документов компании «Мегафон», также дача оценки общих процессов во внутреннем и внешнем аудите, бухгалтерского и финансового учета.
     Комитет по вознаграждению и развитию персонала подготавливает рекомендации непосредственно для Совета директоров касаемо размера компенсаций генеральному директору и топ-менеджерам компании. Также комитетом рассматриваются вопросы по установке и измерению целевых показателей работы топ-менеджмента и прочих сотрудников компании, система их поощрения по результатам работы.
     В область ответственности финансового комитета также входит разработка рекомендаций конкретно для Совета директоров относительно подготовки бизнес-проектов, при составлении плана бюджета и рекомендации совету директоров в отношении приобретения компаний. Правление – это коллегиальный исполнительный органом компании «МегаФон» и выполняет текущее руководство всей деятельностью компании. В его полномочия входят и все вопросы по оперативному управлению «Мегафоном», исключая вопросы, которые отнесены к работе Общего собрания акционеров и, в общем, Совета директоров. Правлением организуется выполнение решений вышестоящих органов управления организацией и подотчетно им.
     Системой корпоративного управления ПАО «Мегафон» гарантируется одинаковое отношение ко всем акционерам, предоставляется им право принимать непосредственное участие в управлении Компанией.
     Основные виды продукции
     Услуги сотовой, услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.
     Основные итоги деятельности предприятия за последние 2-3 года
Таблица 2.
Динамика основных показателей за последние 3 года
      
      2014
      2015
      2016
ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Абоненты, млн чел.
      69,7
      74,8
      75,6
Пользователи мобильного интернета, млн чел.
      27,4
      29,3
      31,0
Доля пользователей мобильного интернета, %
      39,3
      39,2
      41,0
DSU, мб в мес.
      2 614
      3 286
      4 286
ARPDU, руб. в мес.
      211
      233
      230
Базовые станции 3G и 4G, тыс. шт
      56,7
      65,5
      75,9
      ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Выручка, млрд руб.
      314,8
      313,4
      316,3
OIBDA, млрд руб. + рентабельность по OIBDA, %
      138,5 + 44%
      132,4 + 42,2%
      121,1 + 38,3%
Чистая прибыль, млрд руб. + рентабельность чистой прибыли, %
      36,7 + 11,7%
      39,0 + 12,5%
      25,5 + 8,1%
Капитальные затраты (CAPEX) млрд руб.+ соотношение CAPEX/ выручка, %
      56,5 + 17,9%
      70,2 + 22,4%
      65,6 + 20,7%
Свободный денежный поток, млрд руб. + свободный денежный поток / выручка, %
      70,7 + 22,5%
      53,8 + 17,2%
      46,9 + 14,8%

     2016 год был непростым для телекоммуникационной отрасли. Несмотря на нестабильную макроэкономическую ситуацию, которая оказала влияние на структуру потребительского поведения, и высокий уровень конкуренции в секторе, МегаФон завершил 2016 год в соответствии с ранее заявленными прогнозами.
     Консолидированная выручка МегаФона в 2016 году выросла на 0,9% по сравнению с предыдущим годом и достигла 316,3 млрд руб. в полном соответствии с прогнозами Компании. При этом выручка, полученная в России, увеличилась на 1,0%, до 311,6 млрд, что составило 98,5% от общей консолидированной выручки.
     
2.2 Стратегический анализ среды функционирования организации
Таблица 3 
Качественнный PEST-анализ
PEST-факторы
Что дает возможности развития?
Что представляет угрозу?
Политические и правовые факторы
Получение налоговых льгот;
Государственное стимулирование отрасли;
Повышение уровня правовой защищенности компании.

Стремление к протекционизму отрасли, появление государственных компаний в отрасли;
Ужесточение антимонопольного и трудового законодательства.

Экономические факторы
Повышение уровня располагаемых доходов населения;
Снижение процентной ставки по предоставлению кредитов.
Повышение уровня инфляции;
Уменьшение уровня занятости, снижение покупательской способности населения.
Социальные факторы
Частое упоминания в СМИ;
Увеличение заинтересованности людей в мобильной связи.
Увеличение эмиграции населения;
Старение население.
Технологические факторы
Доступ к новым технологиям;
Появление новых гаджетов;
Технологическое развитие отрасли.
Устаревание и неисправность вышек сотовой связи;
Ограничение доступа к некоторым новейшим технологиям.
Экологические факторы

Быстрый износ вышек сотовой связи из-за плохих погодных условий.

Таблица 4 
Количественный PEST-анализ
Факторы
Важность для отрасли - Х
Влияние на организацию - Y
Направленность влияния – Z
Степень важности
S=X*Y*Z
Политические
2
1
1
2
Экономические
3
2
-1
-6
Социокультурные
2
3
1
6
Технологические
3
2
1
6
Экологические
1
1
-1
-1
     
Таблица 5 
ЕFAS – резюме анализа внешних стратегических факторов
Внешние стратегические факторы
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
Возможности



Получение налоговых льгот
0,06
3
0,18
Государственное стимулирование отрасли
0,04
4
0,16
Повышение уровня правовой защищенности компании
0,04
5
0,2
Повышение уровня располагаемых доходов населения
0,05
3
0,15
Снижение процентной ставки по предоставлению кредитов
0,02
2
0,04
Частое упоминания в СМИ
0,04
5
0,2
Увеличение заинтересованности людей в мобильной связи
0,07
5
0,35
Доступ к новым технологиям
0,08
5
0,4
Появление новых гаджетов
0,03
4
0,12
Технологическое развитие отрасли
0,05
4
0,2

0,02
2
0,04
Угрозы


0
Стремление к протекционизму отрасли, появление государственных компаний в отрасли
0,03
3
0,09
Ужесточение антимонопольного и трудового законодательства
0,04
4
0,16
Повышение уровня инфляции
0,05
2
0,1
Уменьшение уровня занятости, снижение покупательской способности населения
0,06
3
0,18
Увеличение эмиграции населения
0,02
3
0,06
Старение населения
0,05
2
0,1
Устаревание и неисправность вышек сотовой связи
0,09
5
0,45
Ограничение доступа к некоторым новейшим технологиям
0,08
4
0,32
Быстрый износ вышек сотовой связи из-за плохих погодных условий
0,08
4
0,32
     
     По итогам проведении PEST-анализа видно, что наибольшее влияние на компанию оказывают технологические факторы, а именно устаревание и неисправность вышек сотовой связи, ограничение доступа к некоторым новейшим технологиям, что является отрицательным для организации. Тем не менее доступ к новым технологиям и технологическое развитие отрасли откроют компании новые возможности для роста. Наибольшее положительное влияние на деятельность организации оказывают такие социальные факторы, как частое упоминания в СМИ и увеличение заинтересованности людей в мобильной связи.
     
2.3 Управленческий анализ и оценка стратегического потенциала организации.
     Анализ рынка
     Российский рынок мобильной связи представлен четырьмя крупнейшими операторами: ПАО Билайн, ПАО МТС, ПАО «МегаФон» и Tele2. Они образуют так называемую «большую четверку». Сокращение доли малых операторов – одна из тенденций последних нескольких лет. На сегодняшний день им принадлежит всего 1% рынка.
     Борьба за первые позиции в рейтинге разворачивается между МТС и МегаФоном.
     Наиболее крупными рынками услуг сотовой связи в России являются Москва и Московская область. Доля Мегафон по количеству абонентов на рынке составляет 30%, МТС -31%, Билайн – 23%, Tele2 – 15%. Из наиболее привлекательных российских субъектов, где сотовая связь развивается стремительным темпом, можно отметить следующие регионы: Краснодарский край, Нижегородская и Челябинская области, Самара, Иркутск, Пермь, Волгоград, Екатеринбург и Свердловская область.

Рис. 3. Доля рынка по количеству операторов мобильной связи
     Индекс Херфиндаля-Хиршмана:
     HHI = 312+302+232+152+12= 961+900+529+225+1=2616
     Исходя из значения индекса HHI, отрасль можно отнести к высокомонополизированной, барьеры входа в отрасль достаточно высоки.
     В настоящее время наблюдается тенденция снижения темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи, что типично для ситуации постепенного насыщения рынка. Снижение темпов роста количества абонентов можно связать с постепенным насыщением рынка, и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. Учитывая перечисленные факторы, маркетинговые усилия операторов смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходов за счет существующих абонентов, а также маркетинговая стратегия предполагает привлечение в свою сеть клиентов, пользующихся услугами компаний - конкурентов. Кроме активизации проведения маркетинговых мероприятий, Мегафону следует инвестировать в техническую компоненту бизнеса.
     Показатели удовлетворенности и лояльности абонентов компании «МегаФон» в текущем году — самые высокие в отрасли. Таковы результаты исследования «Удовлетворенность потребителей работой операторов мобильной связи в России», представленного российским подразделением международной исследовательской компании EPSI Research Services. 
     EPSI Rating — независимый проект по измерению Общеевропейского Индекса Удовлетворенности Потребителей. Больше всего удовлетворены абоненты компании «МегаФон». Индекс удовлетворенности потребителей услуг оператора составил 81,7 балла. По данным исследования, у «МегаФона» также.......................