Совершенствование технологии системы адаптации молодых специалистов на предприятии на примере ООО Трейдер

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА         
Федеральное бюджетное государственное образовательное учреждение 
высшего профессионального образования
«Уральский государственный университет путей сообщения»
                                                          (УрГУПС)

Факультет  экономики и управления
Кафедра  «Управление персоналом и социология»                


                                       Допускается к защите:
                                       Зав. кафедрой: Н.И. Шаталова 
                                       профессор, д-р социол. наук 
                                       ________________________
                                          
                                          
ВЫПУСКНАЯ 
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА 

Тема: Совершенствование технологии системы адаптации молодых специалистов на предприятии (на примере ООО «Трейдер»)» 


                                            080505.044.ПД.15.ПЗ


Разработал              студент      УП-411                                                Корепанова Е.Д.

Руководитель      доцент, к.с.н                                                     Шестопалова О.Н.

Консультант    профессор, д-р эконом.наук                                  Васильцова Л.И.

                         профессор                                                                Ильясов О.Р.

Нормоконтролер      ст.преподаватель                                           Невьянцева Н.Н.

Рецензент         	Петров И.Н.





Екатеринбург
2015
СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Раздел 1.Теоритетические и методические основы изучения проблемы
1.1 Понятие адаптации
1.2 Цели адаптации и обоснование ее необходимости
1.3 Виды адаптации
1.4 Этапы адаптации
Раздел 2. Анализ эффективности управления персоналом организации и анализ (аудит) исследуемой проблемы
2.1 Цели организации
2.2 Основные направления его деятельности
2.3 История организации
2.4 Анализ системы управления персоналом на предприятии
2.4.1 Характеристика работы с персоналом
2.4.1.1 Методы обучения на рабочем месте
2.4.1.2 Организация адаптации новых работников
2.4.1.3 Работа с кадровым резервом
2.4.1.4 Система мотивации
Раздел 3. Рекомендации и мероприятия по дальнейшему совершенствованию деятельности предприятия 


ВВЕДЕНИЕ

     Профессиональная деятельность – неотъемлемая часть жизни современного человека. От того, насколько успешно складывается профессиональная карьера, зависит не только удовлетворенность личности своей жизнью, но и ее гармоничное развитие.
     На профессиональное развитие личности в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем "испытательным сроком", который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде. А также является фундаментом для его будущей профессиональной карьеры, который во многом будет определять ее успешность.
     Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства. Поэтому для молодого сотрудника важно, чтобы его личностные особенности максимально соответствовали тем организационным условиям, которые для него предлагаются на новом месте работы.
     Не меньшее влияние на успешность профессиональной адаптации специалиста оказывают организационные факторы. В связи с этим руководитель предприятия должен стремиться организовать условия профессионального развития таким образом, чтобы молодой специалист успешно адаптировался в организации и закрепился в ней на долгое время. В то же время специалист должен осознавать, что влияние организационных факторов опосредуется личностными особенностями самого работника и в связи с этим учитывать особенности организации, в которую он устраивается на работу и предвидеть проблемы, которые могут возникнуть в процессе адаптации к новым условиям предприятия.
     Цель выпускной квалификационной работы – совершенствование технологии системы адаптации молодых специалистов на предприятии ООО «Трейдер».
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи.
     1. Рассмотреть теоретические и методологические аспекты системы адаптации 
     2. Изучить деятельность предприятия ООО «Трейдер»
     3. Проанализировать эффективность управления персоналом организации и анализ (аудит) исследуемой проблемы
     4. Изучить существующую систему адаптации для молодых специалистов на предприятии ООО «Трейдер»
     5. Разработать рекомендации и мероприятия по усовершенствованию технологии системы адаптации
     6. Расчет экономической эффективности
     Объект исследования – 
     Предмет исследования – 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Раздел 1.Теоритетические и методические основы изучения проблемы


Раздел 2. Анализ эффективности управления персоналом организации и анализ (аудит) исследуемой проблемы
2.1 Цели организации
     Цели предприятия ООО «Трейдер» подразделяются на два фактора: экономические и не экономические.
     Не экономические факторы подразумевают:
     1. Поддержание имиджа компании
     2. Формирование HR-бренда
     3. Конкурентоспособность на рынке труда
     4. Налаженные связи с поставщиками и партнерами
     5. Обратная связь потребителей
     Экономические факторы:
     1. Ускоренный товарооборот
     2. Прибыль
     3. Результаты торговых переговоров
     4. Уровень заработной платы персонала
2.2 Основные направления его деятельности

     Основные направления деятельности предприятия заключаются в перевозке по всей России:
     1. Пищевых продуктов, включая напитки и табачные изделия (основной вид деятельности)
     2. Непродовольственных потребительских товаров
     3. Одежды, включая нательное белье и обувью (дополнительный вид деятельности)
     А также, продажа инертных материалов, таких как:
     * Торф;
     * Песок;
     * Шлам фракции 0-3;
     * Отсев фракции 0-10;
     * Щебень фракции 5-20;
     * Щебень фракции 10-40;
     * Щебень фракции 20-40;
     * Щебень фракции 40-70;
     * Скальный грунт
     Услуги по техническому обслуживанию ТО и РТС:
     * Консультирование;
     * Проведение технического обслуживания;
     * Диагностика и ремонт двигателя, расточка блоков, шлифовальные работы;
     * Ремонт топливной аппаратуры, регулировка и ремонт карбюратора, ремонт тормозной системы;
     * Регулировка углов развала и схождения а/м;
     * Кузовные, сварочные и покрасочные работы;
     * Компьютерная диагностика систем управления двигателя
     * Ремонт сцепления, КПП, подвески и других агрегатов

2.3 История организации
     Название организации: Общество с Ограниченной Ответственностью «Трейдер» (ООО «Трейдер»). Организация международных грузовых автомобильных перевозок.
     Компания зарегистрирована 13 февраля 2004 года регистратором Инспекция МНС России по г.Лесному Свердловской области. Директор организации – Данилевич Алексей Викторович. Компания ООО "Трейдер" находится по адресу 624201, Свердловская область, город Лесной, Технический проезд - 38, основным видом деятельности является «Деятельность автомобильного грузового транспорта». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Распиловка и строгание древесины; пропитка древесины», «Аренда грузового автомобильного транспорта с водителем», «Предоставление услуг в области лесозаготовок», «Лесозаготовки». Основная отрасль компании - «Оптовая торговля». Организации присвоен ИНН 6630009772, ОГРН 1046601880280.
     
     Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны:
1.ясная миссия
2.широкий ассортимент товаров
3.популярность продукции
4.высокая квалификация персонала
5.доступность товаров и услуг
6.ориентация на потребителя
7.наличие надежных длительных отношений с поставщиками

Слабые стороны:
1.неучастие персонала в принятии управленческих решений
2.непоследовательность в управлении
3.неполная оснащенность оборудованием
4.слабая инновация продукции
5.отсутствие мотивации у внештатных работников
6.слабый бренд – менеджмент
7.финансовые ограничения
Возможности:
1.улучшение уровня жизни населения
2.снижение налогов
3.снижение безработицы
4.хорошие взаимоотношения с поставщиками
5.рост в специальных сегментах рынка
6.изменения среди потребителей

Угрозы:
1.сильные конкуренты
2.циклический характер отрасли
3.напряженный баланс внутреннего потребления
4.новые трудности при экспорте продукции организации
5.угроза роста цен на сырье
6.банкротство местных поставщиков
7.экономический кризис















 













Рисунок 1. Организационная структура ООО «Трейдер»






















2.4 Анализ системы управления персоналом на предприятии

     В данном разделе будет рассмотрено движение персонала в динамике за три года в ООО «Трейдер». А именно, среднесписочная численность персонала, коэффициенты прибывших и убывших, так же распределение персонала по гендеру, образованию, возрасту, стажу работы и категории.
     
     Таблица 2 - Движение персонала в организации ООО «Трейдер»
     
Показатели
2012
2013
2014
Отклонение
Численность персонала
44
56
64
+ 12
Принято
12
8
12
+ 6
Уволено
10
12
11
- 6
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр)
12/44=0,3
16/56=0,3
18/64=0,3
0
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
10/44=0,2
14/56=0,25
16/64=0,25
+ 0,05
Коэффициент текучести кадров (Кт)
7/44=0,16
11/56=0,20
14/64=0,22
+ 0,04
Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп. с.)
20/44=0,4
28/56=0,5
32/64=0,5
+ 0,1
     


     Коп = количество принятого персонала/среднесписочная численность персонала
     Кв = количество уволившихся работников/среднесписочная численность персонала
     Ктек = количество уволившихся по собственному желанию, и за нарушение трудовой дисциплины/среднесписочная численность персонала
     Кпс = количество работников, проработавших весь год/среднесписочная численность персонала
     Исходя из данных таблицы, можно увидеть, что в ООО «Трейдер» за 2012 год прибавилось количество работников на 12 человек. При этом число уволившихся увеличилось с 10 до 14 человек в год. Из них 11 человек уволилось по причине текучести.
     За 2013 год принято 8 человек. Число уволившихся составляет 12 человек.
     На 2014 год количество персонала составляет 64 человека.
     Для того чтобы более четко отобразить укомплектованность персонала в процентном соотношении, ниже представлена формула по которой был произведен расчет.
     Показатель количественной укомплектованности кадрами (Qs) рассчитывается по формуле: 
     Qs = Кр: Срч ? 100 (%), где 
     Кр — количество необходимого персонала (по ресурсному плану или штатному расписанию); 
     Срч — средняя численность персонала за отчетный период.
     Таблица 3 - Укомплектованность штата
Год
Кол-во чел. (%)
2012
90
2013
85
2014
90
     
     Коэффициент оборота по выбытию = Число уволенных по всем причинам за период/ср.спис. числ. ? 100.
     Таблица 4 - Коэффициент оборота по выбытию
Год
 (%)
2012
32
2013
38
2014
36
     
     Далее представлен коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
     Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100%
     Где:
     Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
     Чприн. - число принятых за период, чел.,
     Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
     Таблица 5 - Коэффициент оборота по приему
Год
 (%)
2012
54
2013
36
2014
42
     
     Один из главных показателей является текучесть персонала, который рассчитывается по формуле:
     Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%
     Где:
     Ктекуч. - коэффициент текучести,
     Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
     Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
     Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

     Таблица 6 - Коэффициент текучести
Год
Кол-во чел
2012
10
2013
12
2014
11
     
     Нормальным считается коэффициент текучести кадров от 5 до 10%.
     Исходя из предоставленных данных и произведенных расчетов, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала на данном предприятии все- таки имеет место быть, чаще всего это молодые сотрудники. 
     Основными причинами увольнения являются:
        1.Отсутствие адаптации молодых сотрудников
        2.Отсутствие мотивации
        3.Уровень заработной платы
        4.Отсутствие роста по карьерной лестнице
      5.Отстутствие премий, льгот, дополнительных выплат
     Основные причины увольнения по собственному желанию:
        1.Социально-психологический климат
        2.Невозможность развития и профессионального роста
        3.Неудовлетворенность оплатой труда
        4.Личные мотивы
     Далее, будет представлены диаграммы распределения персонала:
        -по гендеру;
        -по образованию;
        -по возрасту;
        -по стажу работы;
        -по должностям.


        
     Рис. 2. Сравнение персонала организации по гендеру
        
     Рис. 3. Сравнение персонала организации по образованию
        
     Рис. 4. Сравнение персонала организации по возрасту
        
     Рис. 5. Сравнение персонала организации по стажу
     
     Рис. 6. Сравнение персонала по категории (профессии)


     2.4.1 Характеристика работы с персоналом
     На предприятии ООО «Трейдер» выработана стратегия по работе с персоналом. В нее входит:
        1. Выявление потребности в обучении/повышении квалификации персонала
        2. Адаптация молодых специалистов (наставничество)
        3. Методы обучения на рабочем месте
        4. Работа с кадровым резервом
        5. Система мотивации, стимулирования
2.4.1.1 Методы обучения на рабочем месте
     К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте в ООО «Трейдер» можно отнести:
        1. Смена рабочего места
        2. Направленное приобретение опыта
        3. Производственный инструктаж
        4. Метод делегирования ответственности
        5. Тренинги
2.4.1.2 Организация адаптации новых работников
Таблица 7 - Структура положения об адаптации
Раздел
Содержание
Общие положения
Назначение документа, основные цели (уменьшение стартовых издержек, снижение текучести кадров и т. п.) и задачи (например, проведение специальных мероприятий), решаемые с помощью адаптационной программы
Описание технологии адаптации
Этапы, задачи (каждого из этапов), процедуры, сроки. Например, основной задачей ориентационной программы, которую реализует менеджер по персоналу, является ознакомление новичка с организацией. Ему предоставляют базовую информацию о компании (история фирмы, продукция, организационная структура, основные элементы корпоративной культуры, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения). Программа введения в должность направлена на то, чтобы ознакомить новичка с функциями и особенностями работы подразделения, стандартами исполнения обязанностей и уровнем ответственности, правилами организационного поведения. Введение в должность осуществляется линейным руководителем, который также представляет нового сотрудника его коллегам. На предприятии могут использоваться различные виды адаптационных программ в зависимости от категорий персонала. 
Контроль процесса адаптации
Описание мероприятий по контролю промежуточных и итоговых результатов адаптации. Цель таких процедур – выявление и своевременное разрешение проблем, возникающих у новичков, и устранение факторов, негативно влияющих на успешность адаптационных программ. Например, анкетирование сотрудника по истечении периода адаптации, оценка результатов, достигнутых им за это время, характеристика нового работника, которая составляется его непосредственным руководителем
Распределение ответственности при проведении адаптационных программ
В мероприятиях по адаптации принятых сотрудников участвуют как менеджер по персоналу, так и линейный руководитель. Если в компании функционирует психологическая служба, то ее специалист также привлекается к участию в процедурах адаптации. В процессе введения в должность может потребоваться обучение новичков, его проводит внутренний тренер или преподаватель учебного центра. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль осуществляет руководитель службы персонала, он же несет ответственность за соблюдение предусмотренных положением процедур адаптации

     Также ниже будет приведена таблица об удовлетворенности сотрудников профессиональной деятельностью (методика «Карта оценки удовлетворенности работой»).
     Таблица 8 - «Карта оценки удовлетворенности работой»
Аспект работы
Специалисты с низким уровнем адаптации
Специалисты с высоким уровнем адаптации
1.Организация и условия труда
2,8
3.8
2.Содержание труда (выполняемая работа)
3,4
4
3.Степень вашего участия в принятии решений
3
3,2
4.Заработная плата
2,2
2,6
5.Распределение премий
3,2
3,2
6.Отношения в коллективе
3,8
3,8
7.Отношения с руководителем
4,4
4,4
8.Стиль и метода работы руководителя
4,2
4
9.Возможность влиять на дела коллектива
3
3,4
10.Отношение администрации к нуждам сотрудников
3
3,2
11.Перспективы роста
2,2
3,4
12.Перспективы повышения квалификации
2,6
3,6
13.Объективность оценки вашей работы руководителем
3,8
4,4
     
     2.4.1.3 Работа с кадровым резервом
     Кадровый резерв – это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности.
     Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.
     Таблица 9 - Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв
Критерии отбора
Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв
Для всех: не менее 25 лет
Для женщин: не более 50 лет
Для мужчин: не более 55 лет
Соответствует / не соответствует
Стаж работы на предприятии
Не менее 3-х лет
Соответствует / не соответствует
Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв
Есть/нет
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая / растет
Результативность средняя
Результативность низкая / падает
Профессиональные достижения: есть / нет

     В успешном развитии ООО «Трейдер» важную роль играют подбор перспективных заведующих подразделениями и специалистов. В ходе специальной системы подготовки резервов руководящих кадров, решаются следующие задачи:
     1) Выявление специалистов, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.
     2) Подготовка этих специалистов к работе в руководящей должности.
     3) Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.
     Создание резерва руководителей внутри ООО «Трейдер» считается более предпочтительным, так как меньше связан с риском просчета при выборе кандидата на вакантные должности из вне. Общеизвестно, что предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. При формировании резерва в ООО «Трейдер» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя.
     С целью мотивации повышения теоретических и практических навыков среди молодых специалистов руководством ООО «Трейдер»  поддерживается дух соперничества за получение более ответственной работы.
     В ООО «Трейдер» разработаны принципы и критерии формирования резерва:
     1) принцип оценки профессиональных и организаторских навыков персонала в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;
     2) принцип оценки претендентов на должность проводиться гласно, для исключения влияния субъективных факторов;
     3) принцип соответствия кандидата на должности руководителя.
В применении этих принципов учитываются следующие условия:
     1) комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности сотрудника;
     2) оценка качества выполнения должностных обязанностей (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
     3) оценка деловых качеств;
     4) оценка личностных качеств.
     2.4.1.4 Система мотивации
     Таблица 10 - Факторы мотивации работников организации
Материальные
Нематериальные
Заработная плата, соответствующая рыночной.
Персонализация компенсаций.
Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом.
Вознаграждение за выслугу лет.
Дoплата за интеллект.
Дополнительные отпуска.
Доплата за питание.
Обеспечение спецодеждой.
Ссуды на приобретение жилья.
Новогодние подарки и подарки к юбилеям.
Доплата на топливо работникам, проживающим в домах с печным отоплением.
Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность.
Доплаты пенсионерам комбината: к пенсиям, за коммунальные услуги. Доплата на лечение работников или ветеранов.
Оплата ритуальных услуг.
Персональные стипендии школьникам.
Льготы заводским стипендиатам: доплата к стипендии, оплата проезда.
Справедливая система оплаты труда
Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал.
Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека.
Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о культуре производства.
Моральное вознаграждение:
- звание «лучший по профессии»
- «заслуженный ветеран»
- Книга трудовой славы и т.д
Благоприятные условия работы в коллективе. Система адаптации.
Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета.
Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров.
Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социaльная инфраструктура:
- дворец спорта, стадион;
- дворец культуры;
- детский оздоровительный лагерь;
- база отдыха;
- социальная помощь неработающим пенсионерам.
Профориентационная работа со школьниками.
     
      В ООО «Трейдер» применяются, как материальные методы стимулирования, так и нематериальные. Материальное стимулирование персонала недостаточно продуманно и, при этом, крайне редко корректируется. Оно не обладает необходимой гибкостью и не адекватно по отношению к условиям работы. Кроме того, для сотрудников практически не существует постановки целей. 
     Таблица 11 - Степень удовлетворённости потребностей сотрудников
Название фактора
Менеджеры по продажам 
Старшие менеджеры

% удовлетв.
% неудовлетв.
% удовлетв.
% неудовлетв.
Гигиенические факторы
Система расчёта заработной платы
21,5%
78,5%
85,7%
14,3%
Заработная плата
14,3%
85,7%
71,4%
28,6%
График работы
35,7%
64,3%
100%
0%
Условия труда на рабочем месте
28,6%
71,4%
64,3%
35,7%
Межличностные отношения между исполнителями и менеджерами
92,8%
7,2%
100%
0%
Межличностные отношения между персоналом к и старшим руководством
28,6%
71,4%
14,3%
85,7%
Степень контроля внутри компании
78,5%
21,5%
85,7%
14,3%
Степень контроля старшего руководства
35,7%
64,3%
50%
50%
Стимулирующие факторы
Продвижение по службе
7,2%
92,8%
28,6%
71,4%
Признание и одобрение результатов работы внутри компании
100%
0%
85,7%
14,3%
Признание и одобрение результатов работы старшим руководством
7,2%
92,8%
57,2%
42,8%
Возможность достижения целей
21,5%
78,5%
28,6%
71,4%
Интересная работа
100%
0%
100%
0%
Возможность самореализации
35,7%
64,3%
21,5%
78,5%
Высокая степень ответственности
71,4%
28,6%
78,5%
21,5%
Премии за достижения
14,3%
85,7%
92,8%
7,2%
     
     На диаграмме показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди исполнителей и представителей ООО «Трейдер».
     
     
Рис.7. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по гигиеническим факторам
     На диаграмме показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по мотивирующим факторам среди исполнителей и представителей ООО «Трейдер».
     
Рис.8. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по стимулирующим факторам
     Из этого можно сделать следующий вывод:
     Степень неудовлетворения потребностей у исполнителей выше, чем у менеджеров. А именно исполнители в первую очередь приносят деньги организации.
     Высокий процент (больше 10%) неудовлетворённых потребностей из категории гигиенических факторов, как у исполнителей, так и у менеджеров, показывает, что существующая система стимулирования несостоятельна.
     Существует достаточно большой нереализованный потенциал в стимулировании персонала через стимулирующие факторы.


Раздел 3. Рекомендации и мероприятия по дальнейшему совершенствованию деятельности предприятия
     Проведя анализ и описав его во второй главе, я пришла к выводу о том, что на предприятии существуют следующие проблемы:
     1.Проблема, затрагивающая стимулирование персонала 
     * Отсутствует корпоративная культура.
     * Отсутствует установленная система стимулирования персонала.
     Стоит помнить, что гигиенические факторы в первую очередь влияют на качество выполняемой работы, а значит нужно уделить больше внимания следующим факторам:
     * Пересмотреть существующую систему формирования заработной платы. Сделать её более адекватной к нынешним условиям и нагрузкам на сотрудников.
     * Рассмотреть необходимость смены стиля лидерства менеджеров срeднего звена по отношению к подчинённым со строго авторитарного и методов принуждения, на более демократический стиль. 
     * Изменить систему контроля в организации.
     Необходимо рассмотреть использование следующих стимулирующих факторов:
     * Следует пересмотреть систему карьерного роста в организации. 
     * Усовершенствовать систему премирования в направлении вознаграждения
     * Выявить возможность делегирования части полномочий сотрудникам с целью их самореализации.
     * Для эффективной работы сотрудники должны получить возможность реализовывать свои цели в процессе достижения целей организации. 
     2.Недостаточно развитая адаптация молодых специалистов
     На предприятии ООО «Трейдер» уже существующая система адаптации является недоработанной.
     Предлагается внести следующие изменения:
     1.Разработка нормативной документации, через:
     * Положение об адаптации
     * Назначение ответственных
     2.Осуществление адаптации, за счет:
     * Обучение
     * Наставничество
     * Представление коллективу
     3.Анализ результатов адаптации:
     * Проведение тестирования
     * Опрос новых работников



     
     
     
     
     
     
.......................