Развитие системы бюджетирования как инструмента повышения эффективности деятельности организации (на примере ПАО «Сбербанк»)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ 

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ  

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финансовый университет)



Владимирский филиал Финуниверситета

Кафедра  «Менеджмент и бизнес-информатика»



                                                                           Допущена к защите

                                                                          Заведующий кафедрой 



________Т.А. Искяндерова  

(подпись, ФИО)

                                                                                                                                                                                               

«____»  января 2017 г.





Направление: Менеджмент

Магистерская программа: Финансовый менеджмент



ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ 

РАБОТА (МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ) 



ТЕМА: Развитие системы бюджетирования как инструмента повышения эффективности деятельности организации (на примере ПАО «Сбербанк»)





 

	Студент

	

	(подпись)

	Привезенцева Наталья Николаевна

	(ФИО)

	

	Научный руководитель

	д.э.н., проф.

	

	

	(подпись)

	

	Тесленко Ирина Борисовна

	(ФИО)

	

	Рецензент

	

	

	

	(подпись)

	

	

	 (ФИО)

	













Владимир  2017




СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ..6

1.1 Экономическая сущность бюджетирования……………………………...6

1.2 Принципы, функции и методы бюджетного управления…………........10

	1.3 Методика разработки операционного бюджета………………………...23

	1.4 Методика разработки финансового бюджета…………………………...32

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК»…...41

2.1 Краткая характеристика ПАО «Сбербанк»  и его финансовый анализ .41

2.2 Анализ применяемой системы бюджетирования в ПАО «Сбербанк»...55

	2.3 Проблемы применения бюджетного управления……………….............62

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПАО «СБЕРБАНК»................................................68

3.1 Основные перспективы развития бюджетирования в Банке…………..68

3.2  Разработка мероприятий, направленных на развитие системы бюджетирования	………………………………………………………………...74

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых решений…………...….80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….92

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………....97

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...101



















ВВЕДЕНИЕ

Тема выпускной квалификационной работы актуальна по следующим причинам. Эффективность деятельности предприятий в современных кризисных условиях требует существенного изменения организации и методов управления. Применение прогрессивного подхода, направленного, прежде всего, на внутренний потенциал предприятий, обеспечит разумное функционирование в условиях жесткой конкуренции и финансовой нестабильности. В качестве одного из инструментов совершенствования управления на предприятиях предлагается использование системы бюджетирования. В сложных экономических условиях (нехватка оборотных средств, налоговый пресс) важным способом повышения эффективности деятельности организации становится внедрение системы бюджетирования. 

Бюджетирование позволяет управлять и контролировать материальные и денежные ресурсы предприятий и подразделений и оценивать финансовые результаты их деятельности.

Актуальность исследования обусловлена тем, что в настоящее время в трудах отечественных учёных практически отсутствует комплексное изложение вопросов, связанных с внедрением, развитием и совершенствованием системы бюджетирования на предприятиях. В отечественной экономической литературе вопросы бюджетирования рассмотрены в трудах следующих авторов: В.В. Бочарова, B.Б. Ивашкевича,О.Д. Кавериной, Т.П. Карповой., В.В. Ковалева, C.Л. Николаевой, 	В.Ф. Палия, Г.В. Савицкой, B.Н. Самочкина, В.Е. Хруцкого, Л.Л. Шапошникова, Л.Д. Шеремета, К.В. Щиборща и др.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в повышении эффективности деятельности организации на основе развития системы бюджетирования.

 	Для достижения поставленной цели в магистерской диссертации решались следующие задачи:

определена экономическая сущность бюджетирования; 

выделены принципы, функции и методы бюджетного управления; 

исследованы методики разработки операционного и финансового бюджетов; 

проведён анализ применяемой системы бюджетирования в ПАО «Сбербанк», выявлены ее основные проблемы и перспективы развития;

разработаны мероприятия, направленные на развитие и совершенствование системы бюджетирования;

произведен расчет экономической эффективности предлагаемых решений.

Объектом выпускной квалификационной работы является ПАО «Сбербанк». 

Предметом выпускной квалификационной работы выступает процесс управления системой бюджетирования с целью повышения эффективности деятельности организации. 

Анализ теоретической и методологической базы, результаты разработок автором представлены на следующих конференциях: IV международной научно-практической конференции «Инновационное развитие социально-экономических  систем: условия,  результаты и возможности» (дата: 8-9 апреля 2016г., Государственный гуманитарно-технолоический университет, г. Орехово-Зуево), V международной заочной научно-практической конференции "Современная экономика: теория и практика» (дата: 31 мая 2016г., Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых).

По исследуемой теме автором выпускной квалификационной работы опубликованы следующие статьи: «Прогноз развития банковского сектора в 2016 году», «К вопросу о современной системе бюджетирования», «Подходы к системе бюджетирования: описание, преимущества и недостатки». 

Теоретической и методологической основами выпускной квалификационной работы послужили законодательные и нормативные акты РФ, труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области финансового менеджмента. В ходе проведенного исследования применялись общенаучные приемы анализа и синтеза, методы экономического и финансового анализа, финансового менеджмента, экономико-математические методы. 

Информационной базой выпускной квалификационной работы явились законодательные и нормативные документы Российской Федерации, сведения из аналитических изданий и сети Интернет, данные научной и периодической литературы, плановые и фактические показатели хозяйственной деятельности ПАО «Сбербанк».

Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных разработок и рекомендаций для повышения эффективности деятельности компании на основе системы бюджетирования.





































ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ



1.1. Экономическая сущность бюджетирования



Оперативное или текущее планирование деятельности любой организации, а также последующий финансовый контроль как сравнение фактических показателей с первоначальным планом невозможны без организации процесса бюджетирования как важнейшей технологии управления эффективностью бизнеса. С помощью бюджетов руководство компании получает точную, своевременную и полную информацию о том, как реализуются мероприятия и выполняются задачи по достижению стратегических целей предприятия.

Бюджетное планирование (ежегодный бюджет) можно назвать промежуточным этапом в выполнении стратегического плана. Планирование действий обеспечивает организации движение в нужном ей направлении. Без формализованного плана компания не будет иметь направления развития, сотрудники не будут понимать свои задачи и обязанности. Таким образом, бюджетирование переводит цели компании в область их реализации, конкретизируя показатели  в финансовых планах.

В мировой литературе о сущности системы бюджетирования нет единой точки зрения, в связи с чем авторы вкладывают разное понимание в значение этого термина. Мнения ориентированы на то, каково назначение бюджета.

Некоторые авторы (Я.В. Бекетов, И.А. Бланк, , В.В. Бочаров, В.П. Савчук) рассматривают бюджетирование как средство оперативного планирования, в рамках которого составляется прогноз на основе бюджетов.  Например,  по мнению Савчука В.П., профессора программ МВА Международного института Бизнеса, бюджетирование определяется как процесс планирования будущей деятельности, где результаты оформляются системой бюджетов.

Как инструмент финансового управления (финансовый менеджмент) термин «бюджетирование» упоминается в работах А.Н. Гавриловой, В.Б. Ивашкевича, В.В. Ковалева, В.Е. Хруцкого, С.О. Шохина. Как считает А.Н. Гаврилова, бюджетирование - это «целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии».

Многие российские экономисты предлагают более широкое определение, признавая бюджетирование универсальным инструментом управления не только финансами, но и всей хозяйственной деятельностью, а также средством регулирования отношениями как внутри компании, так и с внешней средой.  В.А. Самочкин утверждает, что бюджетирование как управленческий процесс принятия решений для будущих событий на основе анализа данных строится «посредством целевой ориентации и координации всех событий», а также при помощи выявления и снижения рисков, улучшения «приспособляемости к изменениям».

Термин «бюджет» тесно связан с понятием «бюджетирования», предполагающим составление системы бюджетов. По своему назначению бюджет представляет собой отражение в финансовых показателях текущей деятельности компании и ее развития, т.е. планируемые работы и события. Современные авторы считают бюджетом «количественное выражение централизованно устанавливаемых плановых показателей на определенный период».

В основе бюджетирования лежит принцип управления через бюджетные центры или центры ответственности (в управленческом учете). У каждого бюджетного центра есть свой собственный бюджет,  а руководители и сотрудники таких подразделений несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

Таким образом, бюджетирование представляет собой управленческую технологию, объединяющую с помощью бюджетов элементы планирования, учета, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его подразделений, с установлением ответственности за исполнение целевых показателей с целью принятия оптимальных управленческих решений для достижения стратегических целей компании.

Система бюджетирования представляет собой совокупность элементов, при использовании которых осуществляется процесс бюджетирования. Зачастую, выделяются следующие основные составные части:

	Технология - совокупность методик формирования бюджетов, порядок консолидации и соподчинения бюджетов различных уровней.

Структура бюджетов - виды, форматы бюджетов.

Организация бюджетирования - выделение подразделений, ответственных за разработку и исполнение бюджетов, являющихся объектами бюджетирования; подготовка и утверждение бюджетного регламента и определение этапов данного процесса;  разработка порядка последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов.

	Структура управления,  позволяющая реализовывать бюджетный процесс, т.е. распределение функций в аппарате управления между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня.

Автоматизация финансовых расчетов - консолидация фактических данных, оперативный сбор информации, разработка различных сценариев.

	Основное назначение бюджетов - это поддержка решения следующих управленческих задач: 

прогноз финансового состояния;  

контроль за расходование ресурсов;  

оценка выполнения планов;

выявление и анализ отклонений запланированных показателей.  

Цели бюджетирования заключаются в следующем:

обеспечение текущего планирования;

аргументация затрат организации;

обеспечение координации и коммуникации между подразделениями предприятия;

образование базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

С помощью бюджетирования руководство компании получает возможность решать следующие управленческие задачи:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей компании.

Координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности), структурных подразделений, а также согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий.

Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности (ЦФО) и их руководителей.

Эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины.

Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности (ЦФО) к достижению целей своих подразделений. 



1.2. Принципы, функции и методы бюджетного управления



Принципы являются ключевыми понятиями для технологии бюджетирования.  Выделим основные принципы построения эффективной и  полноценной системы бюджетного управления в современных условиях. 

Бюджетирование - это инструмент осуществления стратегии компании. 

Для разработки бюджета необходимо определить цели компании. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Бюджетирование помогает перевести формулировки целей компании на язык конкретных финансовых показателей, обеспечивая неразрывную связь стратегических целей с планами (бюджетами) и их реализацию оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие, отвечая на вопоросы: Какие ресурсы для достижения стратегических целей имеются на данном этапе? Какие ресурсы нужны для реализации стратегии? Как эти ресурсы будем использовать?

Бюджетирование – это управление на основе сбалансированной системы показателей (ССП).

Сбалансированная система целевых финансовых и нефинансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты, и является оценкой степени достижения отдельных стратегических целей.

До начала процесса бюджетирования необходимо определить финансовые показатели, на которые ориентируется руководство компании, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности организации на период планирования. Сами финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. Также показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.  

В качестве ключевых показателей оценки эффективности и результативности деятельности в практике российских предприятий представлены в основном финансовые показатели прибыли, рентабельности производства и продаж, рассчитанные по прибыли от продаж.  Однако, для внедрения эффективной системы бюджетирования этих показателей недостаточно. В настоящее время многие компании в ССП включают натуральные показатели такие, как доля продаж постоянным клиентам, структура продаж, длительность выхода нового продукта и т.д.  Модели ССП для каждой организации могут быть разными с учетом специфики отрасли, условий работы на рынке и т.д.

Бюджетирование - это управление бизнесом с помощью финансовой структуры.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура, которая, зачастую, соответствует структуре самой организации . Финансовая структура должна отражать структуру бизнеса и видов деятельности, которыми компания занимается. Если организация ведет несколько видов бизнеса или разделено по территориальному признаку, и каждое такое подразделение является самостоятельным источником прибыли, то собственные бюджеты должны быть у каждого. Это необходимо для правильной оценки фактических результатов деятельности по каждому направлению и для обеспечения эффективного управления каждым из них. 

Бюджетирование - это управление непрерывностью бюджетного процесса.

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, который включает  этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.  

Бюджетирование охватывает все уровни управления. 

Бюджет составляется как для компании в целом, так и для каждого бюджетного центра или центра финансовой ответственности (ЦФО). Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за определенную область бюджета, позволяет данный процесс упростить путем децентрализации, повысить ответственность конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета, и в тоже время построить эффективную систему мотивации, связанную с финансовыми планами компании.

Важно понимать, бюджетирование - это коллективный процесс управления системой бюджетов предприятия, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления, позволяющий согласовать деятельность предприятий и подчинить ее общей стратегической цели.  Поэтому бюджет можно определить, как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании. 

Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов.

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета: 

1) бюджет движения денежных средств, который необходим для управления ликвидностью;  

2) бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;  

3) прогнозный баланс, который служит основой для управления стоимостью активов компании.  

Данные бюджеты являются только частью общей бюджетной системы, которая состоит из множества операционных и вспомогательных бюджетов, связанных между собой.

Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. 

Утвержденный план это только начало работы в полноценной системе бюджетирования. Зачастую трансформируются условия и параметры, которые были основой для подготовки планов, возникают непредвиденные ситуации, что приводит к возникновению потребности вносить коррективы в разработанные планы. При анализе отклонений фактических показателей  от плановых необходимо своевременное выявление причин этих расхождений и принятие, если нужно, мер, регулирующих ситуацию. Поэтому, как всякий управленческий процесс бюджетирование должно вестить на регулярной и непрерывной основе.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, которое отражает рассмотренные выше положения.  Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.   

В отличие от бухгалтерского учета, внедрение технологии бюджетного управления - это творческий процесс, утвержденных рекомендаций и правил в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом. 

В связи с развитием процесса бюджетирования в современной литературе выделяютсяряд других, но очень важных принципов данной технологии:

Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу-вверх», т.к. нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией. После согласования бюджетов с вышестоящими руководителями, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».

Установление преимущества в  задачи координации бюджетирования, что использование ресурсов в выгодном направлении.

Соподчиненность, которая предусматривает, что каждое подразделение и только за те показатели, на которые оно влияние.

Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

Бюджетирование выполняет несколько функций. Российские экономисты выделяют в зависимости от этапа формирования и реализации бюджета от четырех до функций:

планирование финансово-хозяйственной деятельности на период;

контроль деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

координация и деятельности различных предприятия;

стимулирование всех в достижении своих ответственности;

оценка выполнения центрами ответственности и их руководителей;

средство менеджеров.

Основные плановые обычно в подготовки программ, и процесс бюджета, по существу, самым конкретизированным видом планирования, основные по подразделениям или функциям на период.

Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей - управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. План-факт анализ может проводиться как для все?х основных, так и для отде?льных опе?рационных бюдже?тов. Его основная це?ль - выявить причины отклоне?ний, то есть какие? из показате?ле?й, бюдже?тных стате?й, сце?нарных условий повлияли на исполне?ние? бюдже?та пре?дприятия.

Координация в бюдже?тировании пре?дполагае?т согласованность работы все?х зве?нье?в управле?ния, аппарата управле?ния и спе?циалистов. Она обе?спечивае?т е?динство отноше?ний субъе?кта управле?ния и объе?кта управле?ния. Каждый це?нтр отве?тстве?нности влияе?т на работу других це?нтров отве?тстве?нности и сам зависит от их де?яте?льности. В проце?ссе? разработки бюдже?та координируются отде?льные? виды де?яте?льности так, чтобы все? подразде?ле?ния организации работали согласованно. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планами отде?ла марке?тинга. Например,  не?обходимо произве?сти количе?ство продукции в соотве?тствии с запланированным объе?мом продаж и же?лае?мым уровне?м коне?чных запасов готовой продукции. План закупки мате?риалов долже?н составляться, исходя из потре?бносте?й производства в количе?стве? продукции, опре?де?ле?нной в бюдже?те?.

Руководство компании с помощью проце?сса бюдже?тирования може?т координировать усилия, так как бюдже?тный проце?сс пре?дполагае?т опре?де?ле?ние? взаимосвязе?й ме?жду подразде?ле?ниями. В ходе? данного проце?сса часто обнаруживаются различие? инте?ре?сов и возможные? конфликты. Име?нно бюдже?тный проце?сс позволяе?т выявить не?эффе?ктивное? использование? ре?сурсов.

Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Отклонения бюджета, определяемые ежемесячно или ежеквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Бюджет является хорошим средством обучения менеджеров. В процессе составления бюджетов подробно изучается деятельность подразделения (процессы, оказываемые услуги) и  того, что с ней связано (ресурсы, цены, договоры, контрагенты), осваиваются взаимоотношения одних центров ответственности с другими центрами по организации в целом.

Процесс бюджетирования имеет характер цикла, который в идеале должен длиться непрерывно. Бюджетный цикл - это период времени, за который выполняются следующие операции: составление и планирование бюджетов для компании в целом и для каждого ее подразделения на определенный период; контроль над исполнением бюджетов; анализ отклонений и принятие управленческих решений; пересмотр отдельных статей бюджета.

Бюджетный цикл можно разделить на два основных этапа:

этап подготовки к процессу бюджетирования;

собственно сам этап бюджетирования.

Подготовительный этап включает анализ внешнеэкономической среды, определение стратегических направлений и ориентиров для компании, формирование прогнозов для определения факторов внешней среды, которые непосредственно влияют на развитие предприятия. В итоге этого этапа утверждается бюджетным комитетом план макроэкономических показателей и ключевых коэффициентов внутри организации, которые будут использоваться при оценке деятельности. 

Следующий этап - непосредственно  процесс бюджетирования. Именно на этом этапе происходит планирование по всем сферам деятельности организации с участием руководителей всех ЦФО и составление генерального бюджета. В течении всего цикла выполняется план-фактный анализ исполнения бюджета, а также выяснение причин отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду. На заключительном этапе бюджетного цикла в зависимости от принятых руководством управленческих решений проводится корректировка планов с учетом принятых поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: 

Генеральный и частные. 

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 

операционного бюджета - части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; 

финансового бюджета - части генерального бюджета, включающей бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Гибкие и фиксированные.

Фиксированный бюджет - бюджет, который остается без изменений на заданном уровне, невзирая на  фактический уровень деятельности. Такой бюджет, установленный до начала отчетного периода, показывает результаты предусмотренной бюджетом или планируемой деятельности в предстоящем периоде. При изменении уровня деятельности и значительной доли переменных затрат возникает трудность с осуществлением корректного контроля расходов.

Гибкий бюджет помогает сделать более «правильные» сравнения план-факта с учетом динамики затрат, которые изменяются после определенных событий. Он основан на существующем уровне производства, рассчитан при определенном уровне цен, расходов и эффективности. До подготовки гибкого бюджета нужно установить, какие расходы являются постоянными, а какие - переменными. Затем переменные расходы могут быть увеличены или уменьшены по мере изменения уровня деятельности.  Гибкие бюджеты могут составляться до того, как станут известны фактические результаты деятельности или после этого. Если они устанавливаются постфактум, то за основу берется фактический уровень деятельности. Перерасчет можно проводить и до начала деятельности для отображения прогнозируемых затрат или доходов на разных уровнях деятельности. Гибкий бюджет полезен для бюджетного контроля, но не может использоваться для планирования, т.к. подразумевает множество уровней деятельности.

Существует несколько подходов к построению системы бюджетирования.

При традиционном методе бюджетирования (инкрементный подход) планируемые расходы на следующий год формируется на основе фактических результатов деятельности с корректировкой затрат для нового бюджетного периода в связи с инфляцией, ограничением в ресурсах, экономическими факторами, изменением объема и характера осуществляемой деятельности. Построение бюджетов при таком подходе ориентировано на существующую структуру затрат, на текущие финансовые ресурсы. Недостаток этого метода состоит в том, что неэффективные решения и нецелесообразные бизнес-процессы, заложенные на достигнутом уровне, переносятся в бюджеты будущих периодов.

Бюджетирование с нуля (ZBB – zero-based budgeting) это метод составления бюджета, при котором все затраты должны быть обоснованы ожидаемыми выгодами. Данный метод ориентирован на достижение оптимального распределения ресурсов в те направления, где они наиболее необходимы. Все виды деятельности и соответствующие затраты при разработке бюджетов в рамках данного подхода пересматриваются, устраняются неэффективные бизнес-процессы. 

Метод ZBB  требует от каждого менеджера высокого професионализма, чтобы подробно обосновать свой запрос о выделении средств на следующий год, ведь вся ответственность за доказательство необходимости полностью лежит на нем. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты. Недостаток бюджетирования с нуля в том, что процесс оценки и пересмотра всех процессов в компании, тем более если она крупная, занимает огромное количество времени и ресурсов.

Процессно-ориентированный подход в бюджетировании или метод АВВ (АВВ – activity-based budgetind) основан на видах деятельности и  обеспечивает  формирование бюджетов структурных подразделений на основе связанных бизнес-процессов. Отдельно взятый вид деятельности или процесс раскладывается на выполняемые действия (операции) и ресурсы, которые необходимы для каждого действия. В рамках такого подхода оценивается эффективность и повышается качество отдельно взятого процесса. Обязательной составляющей метода АВВ являются драйвера (коэффициенты), которые рассчитывают количество единиц операций (или рабочую нагрузку) в каждом виде деятельности. 

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия.

Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.

Центр ответственности - это сфера деятельности, в пределах которой установлена персональная ответственность менеджера за показатели деятельности, которые он обязан контролировать. Учет ответственности - система учета, обеспечивающая контроль и оценку деятельности каждого центра ответственности.

Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

определение центров ответственности;

составление бюджета для каждого центра ответственности;

регулярное составление отчетности об исполнении;

анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

Для правильного определения ответственности следует правильно распределить затраты предприятия на те, которые подлежат контролированию и не подлежат. Для этого применяются нормативные затраты (нормативы), которые устанавливаются для определенных условий деятельности и являются целевым уровнем затрат и основой для их сравнения. В учете под нормативами понимают финансовые затраты на единицу продукции. Разница между бюджетами и нормативами состоит в том, что нормативы определяются на единицу, а бюджеты на общий объем, а в конечном итоге составляются на основе нормативных затрат. 

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Как правило, сводный бюджет компании составляется и утверждается на весь бюджетный период. Обычно он составляет один календарный год (текущее или операционное бюджетирование). В качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, которые определяются стратегическими целями компании, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Данное бюджетирование называется стратегическим.

Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале – декаду и даже неделю.

Бюджетный процесс включает несколько последовательных этапов:

постановка целей для процесса бюджетирования;

планирование: разработка проекта сводного бюджета, утверждение его и включение в структуру бизнес-плана организации;

контроль исполнения бюджета, т.е. сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин;

принятие управленческих решений.

Процесс подготовки и использования бюджетов в каждой компании разный, но существует ряд основных требований:

Организация Бюджетного комитета и координирование всего бюджетного процесса.

Рассмотрение вопросов в ходе выполнения процесса бюджетного планирования, анализ и решение возникающих проблем должны рассматриваться на Бюджетном комитете. Его роль - обеспечить, чтобы все предложения, которые принимаются для включения в бюджет и становятся его частью, были скоординированными и реалистичными, способствовали достижению целей компании. В компетенции Бюджетного комитета входит утверждение такого бюджета, который представляет собой согласованный набор целей подразделений, достижимых всеми сторонами. Члены Бюджетного комитета должны иметь достаточный опыт и полномочия, чтобы гарантировать достижимость бюджетных целей. 

Вовлечение в процесс бюджетирования исполнителей (по принципу «снизу вверх»).

Такой метод организации бюджетного процесса способствует улучшенному качеству прогнозов, так как нижестоящие менеджеры имеют большее представление о достижимости целей, об изменениях в предстоящий период. Привлечение сотрудников повышает качество мотивации и ответственности.

Но при данном подходе существует  угроза расширения бюджетного процесса (дополнительные согласования), «раздувания» бюджета для легкого выполнения показателей.

Информационная база как руководство по составлению бюджета.

Для того, чтобы процесс планирования бюджета был более эффективным, необходимо обладать следующей информацией:

цели бюджета, 

разработка регламента бюджетного процесса,

схема финансовой структуры с указание отв лиц за подготовку каждого функционального бюджета и их взаимосвязь,

график подготовки каждого бюджета, чтобы один бюджет не задерживал другой,

формы отчетов, которые должны заполняться,

информация относительно ключевых допущений (темп инфляции, основные обменные курсы).

Ранняя идентификация основного бюджетного фактора.

Бюджетный сдерживающий фактор ограничивает деятельность организации (например, это может быть фактор производства – мощность оборудования, фактор продаж – прогноз продаж и т.д.). Данный фактор является отправной точкой каждого бюджета и  указывает на  то, какой бюджет должен быть подготовлен в первую очередь. 

Взаимосвязь бюджетов.

Изменения в одном бюджете по принципу домино могут повлиять на другие бюджеты. Например, бюджет материалов, может использоваться для подготовки бюджета по кредиторам с учетом политики оплаты поставщикам.

Сводный бюджет – обобщение .......................