Разработка теоретических положений и практических рекомендаций по формированию стратегии выхода международной компании на новый рынок сбыта

СОДЕРЖАНИЕ
Введение	3
1. Теоретическое основы стратегического планирования деятельности международной компании в условиях выхода на новые рынки сбыта	6
     1.1. Экмическая сущность стратегического планирования деятельности международной компании	6
     1.2. Методы и инструменты стратегического планирования деятельности международной компании в условиях выхода на новые рынки сбыта	10
     1.3. Особенности стратегического планирования деятельности международной компании при выходе на новые рынки сбыта разных стран	17
2. Исследование деятельности международной компании Metro Cash & Carry (ООО «Метро Кэш энд Керри Россия») при выходе на новые рынки сбыта	32
     2.1. Анализ производственной и сбытовой деятельности международной компании Metro Cash & Carry	32
     2.2.й компании в условиях присутствия на рынках разных стран	40
     2.3. Обоснование ключевых компетенций международной компании Metro Cash & Carry	48
3. Формирование стратегии выхода международной компании Metro Cash & Carry на новый рынок сбыта США	58
     3.1. Стратегический анализ рынка сбыта США для  международной компании Metro Cash & Carry	58
     3.2. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии выхода зарубежный рынок международной компании Metro Cash & Carry	61
     3.3. Оценка эффективности применяемых методов и инструментов при выходе Metro Cash & Carry на зарубежный рынок	77
Заключение	81
Список использованной литературы	85
Приложение	90
     
     
      
      

Введение
     
     Актуальность темы исследования заключается в том, что
стратегическое планирование помогает организациям структурировать свои
долгосрочные цели на будущее в общую стратегию, распределять этапы для
их достижения, планировать потребность в ресурсах. Это позволяет
проводить контроль над реализацией всех поставленных целей, согласовать
их в единую стратегию, что положительно влияет на развитие организации.
В современных условиях вопросам стратегического планирования
уделяется особое внимание. Стратегическое планирование призвано
обеспечить долгосрочную, высокую результативность деятельности
организации, а также призвано осваивать новые возможности
предпринимательства.
     На сегодняшний день, в условиях непредсказуемой экономической
ситуации и жесткой конкуренции между компаниями всех масштабов,
начиная от малого бизнеса и заканчивая международными корпорациями,
следует фокусироваться на стратегическом планировании, так как сам
процесс его составления позволяет провести подробный анализ деятельности
организации, выявить проблемы и решить их на ранних стадиях
возникновения. Стратегический план, активно адаптируясь к внешней среде,
может претерпевать изменения, в этом заключается его преимущество.
Таким образом, проблема совершенствования стратегического
планирования в организациях современной России и за рубежом заслуживает
особого внимания и тщательного научного исследования, как в
теоретическом, так и в практическом аспектах.
     Степень разработанности темы. Выбранная тематика
разрабатываемой проблемы рассматривалась и освещалась многими как
отечественными, так и зарубежными учеными – теоретиками. Основателями
данного направления менеджмента признают И. Ансоффа, П. Друкера, Г. Минцберга.
     Процесс стратегического планирования в современных организациях
исследован в работах российских ученых О. С. Виханского, Лапыгина Ю. Н.,
Зуб А. Т., Синявина М. П., Бурмистрова А. Н. Стратегическое планирование
в международном менеджменте проанализировано Сейфуллаевой М. Э.
Несмотря на то, что данная тематика изучалась многими учеными,
каждым из них предлагались различные подходы к рассмотрению данного
вопроса, технология стратегического планирования в международном
аспекте рассмотрена недостаточно полно.
     Целью настоящего исследования является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по формированию стратегии выхода международной компании на новый рынок сбыта на основе совершенствования процесса стратегического планирования.
     Задачами работы являются:
- раскрыть теоритические основы стратегического планирования;
- обосновать особенности стратегического управления международной компании;
- проанализировать производственно-бытовую сферу деятельности международной компании «Metro Cash&Carry»;
- оценить эффективность стратегии развития деятельности международной компании «Metro Cash&Carry»  в условиях присутствия компании на на мировых рынках;
- обосновать ключевые компетенции компании и разработать стратегию выхода компании на новый рынок сбыта. 
     Объектом исследования является международная компания ООО «Metro Cash & Carry», активно осуществляющая стратегическое планирование своей деятельности в условиях выхода на новые рынки сбыта.
     Предметом исследования выступают экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования и развития стратегического планирования деятельности международной компании в условиях выхода на новые рынки сбыта.
     Теоретико-методологическими основами исследования выступают
труды отечественных и зарубежных ученых по избранной теме, касающиеся
создания эффективной организации, определения парадигмы возможного
стратегического успеха и разработки методов стратегического управления в
реальном времени. В работе были использованы идеи для эффективного
стратегического планирования классиков менеджмента, а также современных
ученых и практиков.
     Эмпирическими основами исследования выступили российские
периодические издания, монографии и диссертации ученых, Интернетресурсы, отчеты статистических исследований в области стратегического планирования и первичные материалы «Метро Кэш энд Керри Россия» и результаты проведенного исследования, которые были получены автором в процессе прохождения преддипломной практики.
     Гипотеза научного исследования заключается в предположении, что стратегический анализ нового рынка и разработка комплекса мероприятий по выходу компании на новый рынок сбыта позволят компании Metro Cash&Carry расширить сферу влияния на основе стратегического планирования своей деятельности и поэтапного выполнения целей и задач
     Научная новизна дипломной работы заключается в формировании стратегии выхода на основе стратегического планирования деятельности с применением системного подхода и методом стратегического анализа
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
1. Теоретическое основы стратегического планирования деятельности международной компании в условиях выхода на новые рынки сбыта
1.1. Экономическая сущность стратегического планирования деятельности международной компании
     
     Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Кроме того среди менеджеров этот термин означает высшее проявление управленческой деятельности [11, с. 156].
     Рассмотрим определения стратегического планирования, предлагаемые различными российскими и зарубежными учеными.
     Таблица 1 – Определения стратегического планирования 
Автор
Понятие
В.А. Баринов и В.Л. Харченко
«определение стратегической цели развития предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработка программы действий по достижению этой цели»
Ю.Т. Шестопал и В.Д. Дорофеев
«долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур, с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников»
Е.А. Исаев
«логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности»
В.И. Ляско
«выбор основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды»
Н.А. Казакова
«управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шагами в сфере маркетинга»
Дж. Штейнер,Дж. Майнер
«определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»
     
     Таким образом, на основании представленных выше определений, можно сделать вывод, что стратегическое планирование - понятие многоликое, сводящее свою суть к достижению поставленной цели. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений и реализации функций предприятия. Динамичный процесс стратегического планирования является той основой, на которой построены все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, предприятия и отдельные сотрудники будут лишены четкого способа оценки целей и направлений их реализации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления предприятиями. Проецируя эти положения на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями [24, с. 88].
     Начиная со второй половины 20 века, активно развивается процесс глобализации, объединяя экономики разных стран мира в единое целое. Компании, зачастую крупные, стремятся выйти на новые зарубежные рынки для расширения сферы своего влияния. Можно заметить, что интерес глобальной экономики начал активно смещаться от развитых стран к развивающимся, так как на сегодняшний день в этих странах растет число платежеспособных покупателей, а это напрямую влияет на бизнес компаний [17, с. 98].
     Большинство консалтинговых компаний выделяет два критических аспекта процесса глобализации: развитие технологий, которое предлагает свободный доступ к информации по всему миру, а также увеличивающийся рынок рабочей силы. В развивающихся странах постоянно растет молодое население, поэтому эти страны являются не только легкодоступным рынком сбыта, но и источником капитала, квалифицированной рабочей силы и инновационных решений. Таким образом, в условиях интернационализации развивающиеся рынки находятся под пристальным вниманием наиболее развитых компаний [16, с. 96]. 
     В настоящее время, растет число компаний, которые планируют выйти на новый рынок либо подтвердить и занять позицию лидерства в своей сфере. Обычно выделяют следующие причины стремления компаний выйти на новый рынок [43, с. 106]:
* Привлечение новых клиентов. Когда происходит наполнение собственного внутреннего рынка, компаниям необходимо раздвигать границы своей деятельности и своего влияния. На новых рынках есть множество шансов найти новых клиентов, способы получения прибыли и реализовать свою деятельность;
* Сокращение расходов и повышение лояльности. Из-за ограниченного размера собственного рынка, компании не в состоянии получить максимально возможную прибыль. Следовательно, организации находят путь в реализации своей продукции на внешних рынках;
* Преимущества за счет ключевой компетенции. Под ней может подразумеваться и обладание редкой технологией, и инновации, и доверительные отношения с клиентом. Обычно выделяют три ключевых аспекта в идентификации ключевой компетенции компании. Во-первых, она открывает путь к большому количеству рынков сбыта как внутренних, так и зарубежных. Во-вторых, она создает благоприятное восприятие о преимуществах продукта у конечного покупателя. В-третьих, ключевая компендия должна быть сложно организована, чтобы обеспечить надежность от плагиата конкурентами. Таким образом, компании, имеющие эту компетенцию, имеют конкурентные преимущества не только на внутреннем рынке, но и на внешнем;
* Снижение странового риска за счет увеличения числа производств. Компании, осуществляющие свою деятельность на разных рынках, могут заработать не только путем реализации товаров, но и компенсации издержек, которые возникают из-за экономических колебаний на одном рынке за счет увеличения спроса на другом;
* Увеличение стоимость своей компании на мировом рынке;
* Удовлетворение желаний заинтересованных лиц по увеличению сфер обслуживания компании в мировом масштабе.
     На сегодняшний день учеными разработано множество классификаций, по которым можно характеризовать ту или иную стратегию. Классифицировать стратегии выхода на новый рынок можно по степени риска, который возникает при непосредственном управлении компанией. Как правило, выделяют 3 вида риска [37, с. 88]:
* Риск утраты контроля над основной деятельностью, такой как производство, маркетинг, сбыт и т.д.;
* Риск несоответствия интересов отдельного филиала интересам головной компании. Этот риск возникает потому, что ТНК обычно склонны переливать капиталы, заработанные в одном регионе, на другой рынок в иной стране, чтобы поддерживать нужный уровень конкурентоспособности;
* Риск потери контроля над инновациями, патентами, что является основным критерием конкурентоспособности компании.
     Кроме того, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. выделили свои критерии и предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам.
* принадлежность	к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии). Эти глобальные стратегии зачастую выражаются в снижении издержек, фокусировании, дифференциации, быстрого реагирования на возникающие изменения на рынке, инновации;
* принадлежность	к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии). В этих стратегиях рассматриваются способы распределения ресурсов между подразделениями предприятия с по принципу наиболее привлекательных рыночных сегментов и возможности реализации каждой единицы товара;
* принадлежность	к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные). В этом случае стратегии разрабатываются функциональными отделами предприятия. Они включают в себя финансовые, маркетинговые, производственные стратегии.
     Выбор рынков для осуществления международной деятельности - ключевое решение для компании. Выбор зарубежных рынков предполагает оценку своих возможностей определить национальные рынки, на которых компания будет конкурировать. Это также поиск возможностей соответствия регламента своей деятельности методам и юридическим нормам работы того рынка, на который компания стремится выйти [29, с. 77].
     Выбор зарубежного рынка требует изучения трех параметров:
* потенциала и условий этого рынка;
* напряженности конкуренции;
* целей и возможностей предприятия.
     Основными препятствиями на пути предприятия, выходящего на новый рынок, являются:	таможенные	барьеры,	нетарифные ограничения,
     юридические препятствия.
     Кроме того, при выборе внешних рынков необходимо определить способы и методику работы конкурентов, с которыми компании придется сталкиваться. Конкуренция должна изучаться в следующих направлениях [27, с. 93]:
* определение основных конкурентов;
* определение числа конкурентов и объем их влияния;
* установление критериев конкурентоспособности (например, цены, технические инновации, гарантии и др.).
     Выходя на международный рынок, предприятие может преследовать различные цели:
* получить выгодные преимущества в тех странах, которые имеют перспективы роста либо имеют все шансы их получить;
* использование гибкой ценовой политики в сфере производства и сборки;
* создание товаров по всем стандартам качества;
* снижение издержек за счет увеличения масштабов деятельности и диверсификации производства.
     Выход предприятий на международный рынок требует соблюдения ряда условий [38, с. 201]:
* наличие собственных финансовых средств и возможность кредитования со стороны;
* соответствие параметров товара или услуги	коммерческо-
* хозяйственной деятельности предприятия;
* качество товаров должно соответствовать аналогичным товарам лидеров;
* удовлетворение покупателей доступными ценами;
* послепродажное обслуживание, которое создаст	лояльность к
* компании.
     В условиях современной рыночной экономики существует множество способов путей выхода на внешний рынок с точки зрения необходимых инвестиций, степени контроля и риска. Как правило, выделяют 3 основных стратегических направления: построение бизнеса, экспорт и посредничество [16, с. 77-78].
     Построение бизнеса с нуля предполагает высокую степень контроля за своими филиалами, дочерними организациями и, в целом, рабочими группами. В то же время при реализации такой стратегии высоки шансы допустить ошибку в сфере реализации каналов продвижения, выбора необходимой ниши, определении конечного потребителя и тп. Кроме того, построение бизнеса редко предполагает совместное предприятие либо работу с партнерами по бизнесу. Таким образом, этот вид стратегии несет высокую степень рисков, не говоря уже о низкой гибкости. Такая стратегия, как правило, применяется крупными компаниями, у которых есть свободные денежные средства и ресурсные возможности. 
     Экспорт направлен на производство товаров и услуг на местном рынке компании и продажу на другом зарубежном рынке. Выбирая такой способ выхода, компания должна решить, какие функции она сохранит за собой, а какие можно будет делегировать посредникам. Делегирование полномочий напрямую влияет на уровень ответственности и рисков. Можно выделить 3 направления экспортной деятельности: прямой, косвенный и совместный экспорт. При прямом экспорте компания заключает прямые контракты с дилерами и торговыми посредниками внешнего рынка и таким образом реализует свой товар. В этом случае всю деятельность по поиску посредников, способах реализации товара, работе с документацией компания берет на себя [19, с. 23].
     Выбирая косвенный экспорт, компания находит на внутреннем рынке посредника, который имеет все необходимые возможности осуществлять продажи на внешнем рынке. У такого посредника, как правило, есть крупная сеть дилеров, и он знает все тонкости ведения бизнеса на этом рынке. Совместный экспорт популярен среди небольших компаний, так как им зачастую не хватает ресурсов для выхода на зарубежный рынок. Поэтому компания сотрудничает с другими компаниями на внутреннем рынке, чтобы организовать прямые поставки на целевой внешний рынок.
     Преимущество экспортной деятельности заключается в минимальных рисках и затратах, которые появляются у компании при таком выходе на внешний рынок. Основной недостаток— низкий уровень контроля за торговыми посредниками в целевой стране. Экспортная деятельность представляется «разведкой» и помогает компании определить реальный спрос на ее товар, учесть минусы продукта и местную специфику потребления. 
     Посредничество — работа с внешними рынками, которая допускает не полное владение компанией, которая работает на внешнем рынке, но разделение с ней уровня ответственности и контроля. Результатом такой совместной работы головная организация делится с посредником своими навыками, опытом, а иногда и некоторыми ресурсами. Взамен у нее появляются гарантии того, что ее товар будет реализован. Сбытовая стратегия предприятия может быть рассмотрена как деятельность, сущность и методы осуществления которой необходимы, чтобы реализовывать движение товара к конечному потребителю. Главная задача сбытовой политики - создать условия для удовлетворения потребностей потенциального покупателя и обратить эту потребность в спрос на конкретный товар. К таким условиям можно отнести элементы политики сбыта, логистические операции (сбыта, движения товаров) и их функции.
     Основными элементами сбытовой политики являются следующие [22, с. 87]:
     -	транспортировка продукции — отправка этой продукции от производителя к конечному потребителю;
     -	доработка продукции — сборка изделия по месту пребывания, подбор и т.д, чтобы обеспечить доступ к продукции и подготовить ее к реализации;
     -	хранение продукции — процесс производства и поддержка её остатков на нужном уровне для своевременного пополнения основного ассортимента;
     -	контакты с потребителями - передача товара от производителя потребителю, приемка заказов, организация расчетных операций, оформление процедуры передачи владения данным товаром, ознакомление клиента о товаре и получение информации о рынке.
     Сбытовая политика предприятия, как правило, ориентируется на:
     1)	получение необходимой ожидаемой прибыли в отчетном периоде, а также обеспечивает получение, по возможности, не меньшей прибыли в будущем периоде;
     2)	полное удовлетворение самого разнообразного спроса потребителей;
     3)	рыночную устойчивость организации в долгосрочной перспективе, конкурентоспособность ее товаров и услуг;
     4)	создание позитивного имиджа и репутации к себе на рынке и обеспечения признания со стороны общества.
     Выбор способа реализации продукции является важной частью логистических операций в компании и предполагает объяснение всей деятельности фирмы. Необходимо изначально должным образом планировать и организовывать систему распределения и доставки продукции от изготовителя к потребителю. Процесс организации движения товаров предполагает следующие этапы [34, с. 75]:
     -	выбор места расположения запасов и способа размния на складе;
     -	определение логистических операций с грузом;
     -	введение системы рационального управления запасами;
     -	установление системы обработки заказов;
     -	выбор способов физического перемния продукции.
     При грамотной организации движения товаров каждый из этих этапов планируется как неотъемлемая часть сбалансированной и рационально выстроенной общей системы. Взаимоотношения между фирмой- изготовителем, посредниками и конечными потребителями могут иметь разнообразные виды и формы. 
     Активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-изготовителю, которая выбирает предпочитаемую систему сбыта и изначально учитывает фактор риска движения товаров, а также оценивает соотношение расходов на реализацию и предполагает будущую прибыль. Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Сущность стратегического планирования заключается не столько в долгосрочном временном горизонте планирования, сколько в предвидении изменений внутренней и внешней среды планируемого объекта и адаптации к ним процесса развития. 
     Объектом стратегического планирования предприятий является деятельность, нацеленная на получение коммерческого эффекта.
     Стратегическое планирование отличается от долгосрочного:
     -	иным пониманием роли внешнего фактора;
     -	изучением окружения фирмы и рынка.
     На рисунке 1 приведена схема стратегического планирования, применяемая для всех отечественных предприятий, производящих товары, их реализующих и оказывающих услуги как коммерческим, так и некоммерческим предприятиям [27, с. 83].
     
     Рисунок 1 - Стратегическое планирование на предприятии 
     Конечно, каждое предприятие, исходя из своей специфики (размера, рода деятельности, места на рынке и т.д.), может конкретизировать процесс стратегического планирования, за счет уменьшения или увеличения его этапов [19, с. 23-24]. 
     Стратегическое планирование предполагает количественную оценку результатов деятельности и, соответственно, к основным показателям стратегического плана предприятия можно отнести следующие:
     1.	Доля рынка предприятия, %;
     2.	Ассортимент, натур. ед.;
     3.	Товарооборот, тыс. руб.;
     4.	Товарные запасы, тыс. руб.;
     5.	Потребность в продукции, тыс. руб.;
     6.	Потребность в энергетических ресурсах, тыс. руб.;
     7.	Основные фонды, тыс. руб.;
     8.	Численность персонала, в том числе, по категориям, чел.;
     9.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.;
     Набор показателей стратегического плана может быть различным, как и период планирования. Это зависит от миссии, цели, задач, которые ставятся предприятием в процессе стратегического планирования [15, с. 66].
     Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в достижении стратегической цели через выбор и реализацию стратегии, на основе реализации обоснованных методов и моделей стратегического анализа, формирования программ стратегического плана, а также установления основных показателей его финансово-хозяйственной деятельности. 
     
1.2. Методы и инструменты стратегического планирования деятельности международной компании в условиях выхода на новые рынки сбыта
     
     Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами. Общая схема организации разработки стратегического плана предприятия с учетом изложенных выше этапов и подходов к их реализации приведена на рисунке 2.
     
     Рисунок 2 - Общая схема разработки стратегического плана
     Формулирование миссии. Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования [37, с. 129]:
     1.Определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку с учетом конкретной технологии, которой владеет (или которую планирует внедрить).
     2.	Принципы	предприятия, вытекающие из анализа угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.
     3.	Ценности	и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.
     Формулирование целей. Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство [18, с. 93].
     1.	Рыночная позиция предприятия.
     2.	Инновации.
     3.	Производительность.
     4.	Ресурсы.
     5.	Доходность (прибыльность).
     6.	Управленческие аспекты (качество управления).
     7.	Персонал предприятия.
     8.	Социальная ответственность.
     Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование. Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития.
     Основные задачи анализа внешней среды [37, с. 55-56]:
     1.	Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
     2.	Идентифицировать факторы, представляющие угрозу стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам
     3.	Идентифицировать факторы, которые представляют больше возможностей для достижения общих целей предприятия (при корректировке планов).
     Угрозы и возможности можно соотнести со следующими областями воздействия факторов внешней среды:
     -	Экономические факторы
     -	Политические факторы
     -	Рыночные факторы
     -	Технологические факторы
     -	Международные факторы
     -	Факторы конкуренции
     -	Факторы социального поведения.
     Управленческое обследование. Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы, культура предприятия (корпорации) [5, с. 29].
     Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии развития предприятия. При определении конкретной стратегии предприятия необходимо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития. Такие альтернативы включают: стратегию стабильности, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих (двух или трех). Конкретная базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно роста капитала предприятия в планируемый период принятый его владельцами [42, с. 187].
     Стратегия стабильности. Для этой стратегии характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия предприятия на рынке с целью сохранения капитала и сложившегося уровня дохода, который он приносит.
     Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. 
     Стратегия сокращения. Эту стратегию называют также стратегией последнего средства [19, с. 87]. 
     Правильный выбор но базовой стратегической но альтернативы максимальноо повысит долгосрочную  эффективность деятельности но предприятия. Для эффективногоо стратегического выбора  руководители высшего  звена должны  иметь четкую, но разделяемую всеми  концепцию развития  предприятия и представлять  его будущее. Стратегический выбор  должен бытьо определенным и однозначным.
     Основными факторами, но влияющими на но стратегический выбор,о являются [17, с. 203]:
     1.	Риск. Высокая степень но риска может но разрушить предприятие.
     2.	Знание прошлых но стратегий. Помогает избежать  рискованных шагов, но однако оказываетсяо плохим советчиком но при возникновениио новой (нео планируемой ранее)  благоприятной внешней но ситуации.
     3.	 Реакция на	владельцев. Владельцы акций но ограничивают гибкостьо руководства при но выборе конкретной но стратегической альтернативы. Как	правило, но акционеры придерживаютсяо более осторожной но стратегии и предпочитают но не рисковать.
     4.	Фактор времени. Реализация даже  хорошей стратегическойо идеи в неудачный но момент времени  может привести к  развалу и банкротству  предприятия.
     Основной задачейо этих решений но является ориентация но будущих действий и  поведения ответственныхо исполнителей и менеджеров  всех уровнейо на достижениео общих целей но предприятия.
     Основными элементами но решений руководства, но направленных на но организацию согласованных но действий всех но исполнителей поо достижению целейо предприятия, являются  тактика, политика, но процедуры и правила.
     Тактика. Организация реализации но стратегических целейо предприятия предусматривает  их разделение но на долгосрочные,о среднесрочные и краткосрочныео цели. Реализация этих  целей рассчитана  соответственно на но весь горизонт (оно период) планирования, но определенную его  часть и в ближайший  период (в первый —о второй год) [15, с. 87]. но 
     Краткосрочные цели но согласуются со  среднесрочными и долгосрочными но целями и обеспечивают но их достижение. Аналогично краткосрочным но целям необходимоо разрабатывать краткосрочныео стратегии, которые  называют тактиками. Тактика и достижение  краткосрочных целей но позволяют определить но правиль-ность  стратегического выбора  предприятия и при  необходимости внести но соответствующие коррективы в но достижение желаемого но результата при но реализаций выбраннойо стратегии. Тактика всегдао разрабатывается исходя но из общей  стратегии предприятия и во ее развитие. В отличие от  стратегии развития но предприятия, которая но разрабатывается на но высшем уровне но управления, тактика в но большинстве случаево определяется нао среднем уровне  руководства. Результаты реализации но тактики проявляются но за короткий но период и легкоо идентифицируются с конкретными  действиями поо достижению целей но предприятия [14, с. 88-89].
     Процедуры и правила. При реализациио стратегического плана  полезно использоватьо прошлый опыто предприятия для  будущих решений,о еслиио имеют тенденциюо повторения. При этом но отпадает необходимость  заново проводить но анализ повторяющихся  или схожихо ситуации, когда в  прошлом подобныйо анализ привел к  удовлетворительному решению. Применительно к этому но случаю обычно  разрабатываются стандартизованные  указания. Эти указания,о называемые процедурами, но регламентируют определенную но последовательность действий в  конкретных ситуациях. Процедура представляет но собой описаниео совокупности действий, но которые следуето предпринять в конкретнойо ситуации [36, с. 88].
     Когда успешная но реализация планао зависит от но точного выполнения  конкретного задания, но целесообразно полностью  исключить всякую  свободу выбора. Для таких но случаев разрабатываются но соответствующие правила. Правило точно но определяет, что но должно бытьо сделано в специфической (оно единичной) ситуации [17, с. 87]. Правила отличаютсяо от процедур но тем, что нои рассчитаны  на конкретнуюо ситуацию, предусматривающуюо ограниченные действия. Процедуры используются в  ситуациях, когдао имеется некотораяо последовательность связанныхо между собой но действий.
     
1.3. Особенности стратегическогоо планирования деятельности  международной компании но при выходе  на новые но рынки сбыта  разных стран
     
            оно Стратегический анализ но как особаяо методология изученияо архитектуры бизнеса,  прежде всего,  подразумевает выделение в но нем так  называемых СОБ -но стратегических областей но бизнеса. Этот шаг но помогает четче  осознать специфику но конкретной бизнес-оно модели и определить но масштабы и принципы  воздействия нао бизнес в целом [27, с. 93].
     СОБ представляет но из себя но особый сегмент но бизнеса, отвечающий  за выпуск но конкретного товара  или товаров. Естественно, что  каждая СОБ но ориентирована на  определенную целевуюо группу и конкурирует но за влияние  на нее с  прочими представителями  данного рынка. 
     Среди инструментов  стратегического анализа но необходимо отметитьо следующие:
     -	использованиео метода «Картао ума»;
     -	модель «5  сил Портера»;
     -	но метод структурнойо логики;
     -	стратегический  анализ;
     -	анализ но внешней среды но организации (SWOT-оно анализ, PEST-но анализ, многофакторный  системный анализ);
     -	оно анализ внутренней  среды организации (оно SNW-анализ,о схема 7-С, «портфельный  анализ», управленческийо MOST, сценарноео планирование).
     
     
     Рисунок 3 - но Составные части  стратегического анализа (оно СОБ - стратегическая  область бизнеса)
     
             
     Карта но ума (мысли) - но это известнейшийо инструмент развитияо творческого мышления,  способ записать,о зарисовать разныео мысли нелинейно. В хаотическом порядкео на картуо наносятся все но мысли, идеи и но задачи с использованием но цветных карандашей, но фломастеров, вырезанных но фрагментов картинок.......................