Разработка стратегического плана развития предприятия

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава I. Теоретические основы стратегического менеджмента в деятельности предприятия....................................................................................6

Понятие стратегического менеджмента…………………………………....6

Сущность и принципы стратегического менеджмента……………….…...8

Глава II. Анализ внутренней и внешней среды «Евросеть»........………...….12
2.1 Краткая характеристика компании……………………………………....…12
2.2 Описание видов деятельности компании «Евросеть»…………………….14
2.3 Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил М. Портера……………………………………………………………………...........19

Глава III. Формирование целей и стратегического развития предприятия...26

3.1 Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность)………………………………………………..26

3.2 Разработка деловой стратегии для анализируемого вида деятельности (продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним)…………………………...28

		

Заключение……………………………………………………………………...30



Список использованной литературы………..................................................31

















Введение

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии – это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Целью курсовой работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

Задачи: 

оценить внутреннюю среду компании;

выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия;

оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:

5 сил» М. Портера 

сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия.

Предметом исследования является стратегия научно-технического развития предприятия.

Практическая значимость исследования. Результаты проведенного исследования могут быть использованы при подготовке к семинарным занятиям по дисциплине «Стратегический менеджмент», при написании докладов, рефератов на схожие темы.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения и списка использованной литературы. Она насчитывает 31 страницу и 15 источников библиографического списка.













































Глава I. Теоретические основы стратегического менеджмента в деятельности предприятия

1.1 Понятие стратегического менеджмента



Стратегический менеджмент представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий.

Для успешной разработки стратегических планов необходимо четко разграничивать организационные задачи, сформулированные руководством. Не в меньшей степени важно, чтобы руководители ясно осознавали и проявляли уважение к корпоративной культуре, признавая при этом ее ограничения. Лучшие стратегические идеи могут по существу оказаться бесполезными, если они отвергаются людьми:

После анализа культуры и среды корпорации руководство формулирует общие оценки сильных и слабых сторон деятельности компании, при этом следует принимать в расчет как потенциал развития корпорации, так и имеющиеся трудности. Далее можно сделать стратегический выбор, который бы позволил увязать сильные стороны компании с потенциальными возможностями и предотвратить возникновение осложнений. Политика совершенствования организационной структуры, направленная на подкрепление принятых стратегических решений, разрабатывается для таких областей, как трудовые ресурсы, служба учета потребительского спроса и технологические операции. И, наконец, с комплексным планом управляющие знакомят сотрудников с тем, чтобы повысить их мотивацию к успешному решению задач.

Представляется важным, чтобы процесс планирования в полной мере был последовательным, а планы развития подразделений полностью отражали бы цели корпорации. Для этого планы необходимо периодически и последовательно пересматривать. Управляющие и другие сотрудники должны иметь адекватную подготовку по вопросам выполнения задач. Простота и легкость исполнения - не менее значимые факторы. В плане должно быть представлено лишь такое количество задач, которое поддается контролю и управлению. Процедуры учета должны быть четко определены. Что касается процесса планирования, то он должен быть полностью связан с процессом составления бюджета организации.













































1.2 Сущность и принципы стратегического менеджмента

 
             Сущность стратегического менеджмента сводится к раскрытию таких важнейших вопросов как характеристика текущего положения предприятия и создание всех условий для достижения им желаемого положения, которое было бы для него наиболее привлекательным, через определенный период, а также определение способов и путей достижения такого положения.

В связи с этим менеджеры должны понимать текущую ситуацию на предприятии, чтобы принимать решения о том, куда двигаться в дальнейшем. Для этого требуется информационная основа, которая может обеспечить процесс принятия решений стратегического плана, которые бы соответствовали текущей ситуации.

Сущность стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие. Реализация выбранной стратегии предполагает корректировку двух предыдущих этапов. При этом огромную роль играют имеющиеся в наличии ресурсы, особенности оргструктуры предприятия, система управления, организационная структура, персонал, от которых во многом зависит успешность реализации стратегии.

По содержанию сущность стратегического менеджмента заключается в обращении к базисным процессам, проходящим на предприятии, с уделением предельного внимания возможностям предприятия по наращиванию собственного стратегического потенциала.

При этом принимаемые стратегические решения ориентируются на будущее, сопряжены с неопределенностью и связаны с вовлечением дополнительных ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные и предельно серьезные последствия. Примерами таких решений могут быть реконструкция предприятия, внедрение новой продукции, прогрессивных технологий, изменение организационной структуры, выход на зарубежные рынки, слияние с другими предприятиями и пр.

Сущность стратегического менеджмента отражают такие его характеристики как инновационность свойственной ему природы, направленность на перспективные цели, наличие множества альтернатив, субъективность, необратимость и длительные временные сроки наступления последствий.

Главной идеей, выражающей суть стратегического управления, является необходимость переноса основного внимания руководства на окружение с целью появления возможности быстрого реагирования на наступающие изменения и вызовы окружающей среды.

Понятие и сущность стратегического менеджмента выражаются через стратегию – процесс принятия сложных стратегических решений на самом высшем уровне руководства и организационной иерархии. Она выражается в определении и установлении связи предприятия или организации с ее непосредственным окружением для реализации выбранной цели посредством рационального распределения ресурсов, которое позволяет результативно и эффективно воздействовать на работу компании и всех ее подразделений.

Сущность и задачи менеджмента проявляются в управленческой деятельности по постановке и последующей реализации целей  долгосрочного характера, поддержанию позитивных и эффективных взаимоотношений предприятия в его окружением в соответствии с поставленными целями и внутренними возможностями. 



Принципы стратегического менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям — это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

 





































Глава II. Анализ внутренней и внешней среды «Евросеть»

Краткая характеристика компании



Компания была основана в  1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть». 

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен. 

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. 

С третьего квартала 2004г. – формирование холдинговой компании в рамках юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» путем приобретения доли уставного капитала  аффилированных юридических лиц группы. 

Результатом проведенной юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием непосредственно холдинговой компании является организация вертикально интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность ясно продемонстрировать потенциальным инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны. 

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть». 

Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии и Литве.

По итогам года 2006 г. Евросеть насчитывала свыше 5 тыс. салонов связи в более чем 1200 городах России, и странах Балтии, из них 3670 на территории России. 























Описание видов деятельности компании «Евросеть»



Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.

Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

- сотовые телефоны

- аксессуары для сотовых телефонов

- договоры на подключение сотовых телефонов

- карты оплаты услуг операторов мобильной связи

- цифровые фотоаппараты

- аудио-плееры

- телефоны DECT

- КПК



Рис. 1 Структура  выручки   (включающей   в   себя   продажи   товара  и   комиссионное вознаграждение) группы Евросеть за 2006 год



Кроме этого, "Евросеть" также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.





Географический район

Россия, страны СНГ

Описание видов деятельности





Потребность





Обеспечение в мобильных телефонах и аксессуарах, предоставление услуг, надежность, качество обслуживания, быстрота и удобство, 





Технология





Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др.

Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий





Потребитель 





Частные лица, коммерческие предприятия и т.д.

Рис. 2  Описание видов деятельности



Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Евросети". Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2006 год.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Исходные данные  матрицы БКГ.

Таблица 1.

Вид деятельности

Объем работ «Евросеть», в млн. ед.

Объем работ ведущего конкурента, в тыс. ед.



Базовый период

Текущий период

Базовый период

Текущий период

Продажа сотовых телефонов и т.д.

9,11

12,117

3,415

4,12

Услуги мобильного контента и т.д.

0,75

0,93

0,3

0,35

 Расчет показателей для построения матрицы.

Таблица 2.

Вид деятельности

Показатели



Темп роста

Доля рынка

Продажа сотовых телефонов и т.д.

1,33

2,94

Услуги мобильного контента и т.д.

1,24

2,66



Продажа сотовых телефонов









                                       







Улуги мобильного контента

 

                                       







                                         



Прирост в отрасли



Относительная доля рынка



Рис. 3 Матрица БКГ



Матрица БКГ позволяет провести предварительный анализ видов деятельности предприятия и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Евросеть».

«Дойная корова» 

Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» - лидирующее.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент. 

Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить  существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его стратегических позиций.   

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.

 «Звезда»

Вид деятельности Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Евросеть» занимает лидирующее положение в отрасли.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный переход данного вида деятельности в «дойные коровы».

Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.





















Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил М. Портера»



Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью  так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.

Так же для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.

Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России. 

1. Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Евросеть»,  «Связной», «Dixis» в отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка! 

2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов. 

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам должно быть обеспечено товарами «с запасом». 

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда операторам рынка розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого. 

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у). 

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д. 

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами. 

Барьеры вхождения на рынок для новых компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки экспертов приведены в таблице 3 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам

Таблица 3.

Факторы

Средние значения оценок

Экономия за счет масштабов деятельности

3,8

Дифференциация брендов. Имидж  

2,5

Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала

3,9

Издержки переключения

3,5

Доступ к каналам распределения

2,5

Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности

2

Правительственная политика

2,6

Средний балл 

3,0



Как видно из данных таблицы 3, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов. Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Евросеть»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей 

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Заменители у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен 

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

- Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им
требовать снижения цен за единицу услуги/товара. 

- Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг оператора розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.

- Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях. 

- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам. Вероятность того, что компании «Евросеть», «Dixis», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю. 

- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя. 

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Евросеть», «Связной», «Dixis» представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам России.

Согласно концепции М. Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры. 

Параметры системы "продавец-покупатель"

Таблица 4.

Параметр

Значение

Концентрация предложения

Высокая (мало компаний)

Концентрация спроса

Высокая 

Важность продукта для продавца

Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)

Важность продукта для покупателя

Средняя

Возможности замены продавца

Высокая

Возможности замены покупателя

Высокая

Сила продавцов

Выше средней 

Сила покупателей 

Выше средней



Как видно из оценок, приведенных в таблице 4, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам являются следующие параметры: 

- высокие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Высокие входные барьеры - отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации - удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует один участник – «Евросеть» или небольшая группа участников («Евросеть», «Мегафон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.











Глава III. Формирование целей и стратегического развития предприятия

3.1 Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая напрвленность)



Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия. 

Определение миссии предприятия

Таблица 5.





Миссия (генеральная цель)

Определение бизнеса

1. Мы предлагаем нашим клиентам современные сотовые телефоны и аксессуары к ним 

Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов в сотовой связи (2).

Ключевая компетенция

2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в сотовой связи (низкая цена=качество)



Стратегическая направленность

3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним





Таким образом, компания «Евросеть» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в сотовой связи за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на сотовые телефоны и оказываемые услуги).



Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства.

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 10  000 000 тыс. руб. за 2 года.

2.    Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за сч.......................