Разработка стратегического плана организации (на примере ооо «хиконикс»)

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 
высшего образования

«Российский государственный гуманитарный университет»
(РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра управления


Жогин Андрей Сергеевич

Разработка стратегического плана организации (на примере ооо «хиконикс») 

Выпускная квалификационная работа студентки 5 курса заочной формы обучения

Направление 38.03.02 Менеджмент
Без направленности (профиля)










 
Допущено к защите на ГЭК

Зав. кафедрой управления, 
д.э.н., профессор

_______________ Н.В. Овчинникова

«___»___________ 2018 г.




Научный руководитель:                                                                       
д.э.н., профессор кафедры управления,

 _______________ О.Ю. Артемов

 «___»______________ 2018 г.
                  


Москва 2018
     
     
     ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ	8
1.1 Понятие стратегического плана и основные этапы его разработки	8
1.2 Инструменты стратегического анализа и их характеристика	15
Выводы	28
2 АНАЛИЗ ООО «ХИКОНИКС»	30
2.1 История создания и развития компании	30
2.2 Оценка организационной структуры и кадрового состава компании	36
2.3 Выявление стратегических проблем связанных с положением компании на рынке	38
Выводы	40
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ	42
3.1 Формирование стратегического ведения и миссии компании	42
3.2 Постановка целей и задач	42
3.3 Анализ отрасли	44
3.4 Исследование ресурсов и потенциала организации	52
3.5 Выбор стратегии	55
3.6 Разработка мероприятий в поддержку выбранного стратегического курса и оценка их социально-экономической эффективности	60
Выводы	62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	63
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	66
ПРИЛОЖЕНИЕ	69


     ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность исследования. Деятельность любой организации сопровождается изменением различных факторов, которые оказывают на нее влияние. Таким образом, внешняя среда предприятия является совокупностью действующих субъектов и сил, которые не находятся под контролем руководства предприятия и могут оказать влияние на ее функционирование.
     Хозяйственная деятельность в стране экономически нестабильна, в связи с чем к хозяйствующим субъектам предъявляются новые требования в сфере управления своей деятельности, задачи по сокращению постоянных затрат и выходу на новые рынки. 
     Система построения долгосрочных и среднесрочных стратегий в современном мире подразумевает реализацию функций: прогнозирование, анализ, учет, контроль, планирование и др. В настоящее время вопросу стратегического развития уделяется большое внимание со стороны зарубежных и отечественных авторов, в связи с этим существует неоднозначность в системе понятий и определений, которое приводит к неопределенности в выборе и реализации подходов и методических инструментов в построении конкретных стратегий. Это в свою очередь приводит к недостоверности полученных данных и нанесению ущерба организации.
     Разработка и внедрение стратегии для предприятия ООО «Хиконикс» позволит обеспечить слаженную работу компании, укрепить свои конкурентные позиции на рынке, сократить затраты и увеличить прибыль, а также будет способствовать повышению привлекательности бренда компании, что в конечном итоге сделает развитие ООО «Хиконикс» более устойчивым.
     Анализ источников и литературы. Проблема стратегического планирования фирмы имеет в литературе достаточно широкое описание, как среди отечественных, так и среди зарубежных авторов. 
     Вопросы исследования стратегического управления получили широкое распространение в работах отечественных авторов: Н.В. Комарова, Л.В. Гаврилова, С.Б. Белов, С.Н. Воробьев, К.В. Балдин, Е.А. Малышев, В.В. Лихачева и др. Также большой вклад в изучении данного вопроса внесли зарубежные ученые: П. Дрюкер, Г.Стейнер, И.Ансофф, Г. Минцберг, А. Чандлер и др.
     Рассмотрим наиболее полные и интересные из них. 
     В учебном пособии Е.К. Торосяна1  представлен комплекс вопросов, относящихся к разработке важнейшего документа в системе стратегического управления предприятием - бизнес-плана. 
     Изложены понятие, сущность, цели, методы бизнес-планирования; рассмотрено понятие бизнес-плана, раскрыты структура, порядок и содержание работ по его составлению, а также даны комментарии к разделам бизнес-плана, раскрывающие суть рассматриваемых в них вопросов. 
     В пособии приводится зарубежный опыт в данной области, отмечаются рекомендации по составлению и практическому воплощению в жизнь бизнес-планов. Указываются формы финансирования инвестиционных проектов; приведены принципиальная схема и методы оценки эффективности бизнес-проектов.
     В статье Ю.А. Шабашовой2 раскрыты содержание и роль стратегического планирования деятельности предприятия, дано определение понятия «стратегия развития предприятия», представлена классификация и рассмотрены основные элементы стратегии развития сельскохозяйственных предприятий.
     В работе Савельевой3 рассматриваются вопросы реализации управленческой технологии разработки стратегии в практике консультирования российских компаний. Ключевой идеей данной статьи является доказательство того, что адекватное стратегическое планирование возможно только в рамках понимания и реализации внутрифирменной политики предприятия. Использование технологии стратегического планирования в контексте внутрифирменной политики предприятия позволяет установить связь между стратегическим и оперативным уровнями управления на предприятии, обеспечить «стыковку» видения, миссии, целевых показателей развития с показателями оперативной деятельности, что особенно важно в ситуации нарастания кризисных явлений, когда речь идет об оптимизации использования ресурсов развития. Представлены практический опыт применения управленческой технологии разработки стратегии, сложные вопросы, которые возникли в процессе реализации различных проектов, а также практические рекомендации, предназначенные бизнес-сообществу и консультантам в сфере стратегического планирования.
     В статье А.Б. Попова и Л.А. Попова4 рассматриваются методические особенности реинжиниринга бизнес-процессов, на основе которых разработана модель реинжиниринга и алгоритм выбора оптимального подхода к изменению бизнес-процессов предприятия, а также консолидированная методика, основанная на стратегическом планировании.
     В работе Л.А. Давыдовой5 последовательно рассматриваются общая теория финансов, принципы организации финансов экономических субъектов в разных сферах деятельности, государственные и муниципальные финансы. Изложение в схемах способствует наиболее эффективному усвоению знаний.
     Объект исследования - ООО «Хиконикс».
     Предмет исследования - стратегическое планирования организации на примере ООО "Хиконикс".
     Цель исследования - разработка стратегического плана организации на примере ООО "Хиконикс".
     Для выполнения поставленной цели нами были решены следующие задачи:
     - исследовать теоретические основы стратегического планирования деятельности современных организаций,
     - проанализировать историю создания и развития компании,
     - разработать стратегический план организации.
     Методы исследования. При написании выпускной квалификационной работы нами были использованы методы сравнительно-сопоставительного анализа, аналитический, синтетический, статистический, графический, описательный методы.
     Научная новизна. В работе впервые разработан план стратегического развития ООО «Хиконикс», проведен анализ финансового состояния компании и выработана стратегия повышения эффективности функционирования компании на рынке.    
     Практическая значимость исследования. Результаты, полученные в ходе выполнения выпускной квалификационной работы могут быть использованы в практике деятельности ООО «Хиконикс» при дальнейшем развитии компании.  Практическая значимость работы также заключается в анализе деятельности коммерческой организации, которая ранее не использовала стратегический анализ для принятия управленческих решений.
     Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
     Во введении обоснованы актуальность, объект, предмет, цель и задачи исследования, проанализированы источники и литература по теме исследования, описаны методы, научная новизна, практическая значимость и структура выпускной квалификационной работы.  
     В первой главе дается характеристика теоретических основ стратегического планирования деятельности современных организаций. В главе дается понятие стратегического плана и основные этапы его разработки, описаны инструменты стратегического анализа и даны их характеристики. 
     Вторая глава посвящена анализу деятельности ООО «Хиконикс». В главе рассмотрена история создания предприятия, дается оценка организационной структуры и кадрового состава компании, выявляются стратегические проблемы, связанные с положением компании на рынке.
     Третья глава посвящена разработке стратегического плана развития предприятия. Проведено формирование стратегического ведения и миссии компании, поставлены цели и задачи развития компании, проведен анализ отрасли, осуществлено исследования ресурсов и потенциала организации, обоснован выбор стратегии компании. В итоге работе разработаны мероприятия в поддержку выбранного стратегического курса и оценка их социально-экономической эффективности.
     В заключении обобщены выводы, полученные в результате написания выпускной квалификационной работы. 
     
     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
     1.1 Понятие стратегического плана и основные этапы его разработки



     
     В специальной литературе существуют множество взглядов и определений, что же такое стратегия. Можно выделить из них одно общее: стратегия - это модель действий, которая предназначена для достижения целей предприятия, а её содержанием является набор определенных правил для принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности6.
     Стратегия является одним из главных инструментов управления развитием фирмы, методика формирования которой основывается как на классических подходах к процессу выбора альтернатив, известных в теории принятия управленческих решений, так и на современных методах стратегического анализа, опирающихся на концепцию конкурентных преимуществ, определение стратегической зоны хозяйствования и стратегического потенциала предприятия.
     Анализ существующих подходов к разработке и реализации стратегии позволяет выделить основной недостаток - линейность в построении стратегических перспектив. В этом заключается актуальность вопроса формирования модели, которая позволяет находить пути изменения своего внешнего окружения и анализировать тенденции постоянно меняющейся внешней среды с учетом развития внутреннего потенциала организации. Именно так возможности организации получат максимальное выражение и востребование.
     
     Одним из основных инструментов управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия является разработка финансовой стратегии, которая является частью общей стратегии развития предприятия и обеспечивает основные направления развития его дальнейшей деятельности7. 
     При разработке финансовой стратегии предприятия большинство менеджеров используют основным принципом концепции «стратегического управления», которая отражает политику и финансы предприятия. 
     Сущность концепции стратегического управления заключается в разграничении следующих видов стратегий развития предприятия: 
     - корпоративная стратегия; 
     - стратегия бизнес - единиц; 
     - функциональная стратегия. 
     Модель концепции стратегического управления предприятием представлена на рис. 1.

     Рис. 1. Модель концепции стратегического управления предприятием8
     Первым этапом является разработка корпоративной стратегии, которая определяет основные перспективы и направления деятельности предприятия в целом. Следующим этапом является разработка стратегии бизнес - единиц, которая направлена на повышение конкурентных  позиций отдельных видов бизнеса и повышение их рентабельности. Заключительным этапом является разработка функциональных стратегий в зависимости от видов предприятия. 
     Финансовая стратегия предприятия необходима, так как с помощью финансов можно сбалансировать и скорректировать принятые решения, минимизировав риски деятельности предприятия, не изменив при этом главную цель. 
     В экономической литературе существует множество определений финансовой стратегии предприятия. Например, отечественные авторы подразумевают под термином финансовой стратегии предприятия направления развития предприятия, которые необходимы для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. По их мнению, реализация финансовой стратегии осуществляется путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов.
     В зависимости от времени реализации стратегии различают следующие виды стратегий9: 
     - генеральная финансовая стратегия (разрабатывается сроком на один год и охватывает взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования); 
     - оперативная финансовая стратегия (разрабатывается сроком на квартал или месяц и представляет собой распределение и использование финансовых ресурсов); 
     - стратегия выполнения отдельных стратегических задач (исполнение текущих финансовых обязательств качественно и быстро). 
     Генеральная финансовая стратегия решает проблемы предприятия, такие как: формирование и анализ годовой финансовой отчетности, дивидендная политика, уплата налога на прибыль и т.д. 
     Реализация оперативной финансовой стратегии представляет возможность спрогнозировать на планируемый период обороты по поступлению и расходам денежных средств на предприятии. 
     Стратегия выполнения отдельных стратегических задач определяется кадровой составляющей предприятия, степенью подготовки и квалификации менеджеров, качеством организационной структуры управления предприятием10.
     В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называл эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии. Данная модель была взята за основу и переработана для дальнейшего применения в организации ООО «Хиконикс» (рис. 2). 
     Модель, представленная на рисунке 2, включает в себя три этапа, которые способствуют разработке стратегии: 
     Этап 1. Общая характеристика организации. 
     Этап 2. Планирование (анализ внутренней и внешней среды организации). 
     Этап 3 Формулировка стратегии. 
     

     Рис. 2. Модель процесса разработки стратегии для организации
     1 этап. 
     Общая характеристика организации включает в себя: описание организации и ее организационно-правовой формы; анализ специфики деятельности, ассортимента продукции или услуг; организационную структуру предприятия и функции подразделений. 
     2 этап. 
     Определений планирования на предприятии достаточно много, но можно сформулировать одно обобщенное. Планирование на предприятии - процесс прогнозирования, разработки и установления на предприятии системы количественных и качественных показателей его развития, определяющей темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия и содействует выбору наиболее благоприятных путей к достижению целей. 
     Также на данном этапе будут подвергнуты анализу внутренняя среда и внешняя среда организации. 
     Внутренняя среда организации ООО «Хиконикс» будет анализироваться с помощью определения сильных и слабых сторон пяти функциональных зон: маркетинг; финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации. 
     Внешняя среда организации ООО «Хиконикс» будет анализироваться с помощью STEP-анализа, SWOT-анализа и ключевых факторов успеха (КФУ). 
     3 этап. 
     Формулировка стратегии организации будет осуществляться при помощи результатов анализа внешней и внутренней среды организации ООО «Хиконикс». Также итогом этапа формулирования стратегии будет являться расчет её эффективности с помощью метода чистой приведенной стоимости (NPV). Алгоритм расчета чистой приведенной стоимости (NPV) таков:
     1 Оценить денежные потоки от проекта – первоначальное вложение (отток) денежных средств и ожидаемые поступления (притоки) денежных средств в будущем. 
     2 Определить стоимость капитала – это будет ставкой дисконтирования. 
     3 Продисконтировать все денежные потоки (притоки и оттоки) от проекта по ставке. 
     4 Сумма всех дисконтированных потоков будет равна NPV проекта. 
     Логическое обоснование метода NPV очень простое. Если NPV равно нулю, это означает, что денежные потоки от стратегии достаточны, чтобы возместить инвестированный капитал и обеспечить необходимый доход на этот капитал. 
     Если NPV положительный, значит, стратегия принесет прибыль, и чем больше величина NPV, тем выгоднее и прибыльнее является данная стратегия11.
     Разработка стратегии всегда требует наличие точных методических инструментов. Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды организации, установлении целей и выборе стратегии развития. Модели разработки стратегии, с одной стороны, широко известны и описаны в разное время такими авторами, как М. Портер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Омайе, а также консалтинговыми компаниями БКГ (BCG), Мак-Кинси (McKinsey), но, с другой стороны, они не предусматривают инструментов реализации стратегии и являются методами стратегического анализа12.
     Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность функционирования, рентабельность деятельности, конкурентоспособность предприятий зависит от грамотного выбора, разработки и реализации финансовой стратегии, которая является составляющей общей корпоративной стратегии предприятия. Финансовая стратегия определяет поведение предприятия на рынке, формирует рыночную позицию, оперируя источниками финансирования и направлениями использования финансовых ресурсов предприятия. 
     Успех финансовой стратегии предприятия осуществляется при взаимной увязки теории и практики финансовой стратегии, соответствии финансовых стратегий финансовым возможностям предприятия через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово - экономической ситуации.
     
     1.2 Инструменты стратегического анализа и их характеристика
     
     
     
     В классическом варианте алгоритм проведения стратегического анализа предприятия представлен изучением внешней макро-, микро- и внутренней организационной среды хозяйствующего субъекта и разработкой на этой основе стратегического плана развития организации. В своей основе предлагаемая модель стратегического анализа базируется на традиционных подходах Гарвардской школы позиционирования и Г. Стейнера, яркого представителя школы планирования, подразумевающие моделирование исследовательского процесса в долгосрочной и среднесрочной перспективе, построенной на жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов13. Не отклоняясь от общепринятой схемы, разработанная нами технология проведения стратегического анализа в условиях влияния фактора неопределенности включает использование последовательных блок - операций (рис. 3). Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из предложенных аналитических процессов.
     Анализ внешней макросреды позволяет определить формат воздействия факторов косвенного влияния на деятельность организации, выявить сущность возникающих потенциальных угроз и обнаруженных возможностей, динамический характер и тенденциозность к изменениям. Широко используемой аналитической моделью «дальнего» окружения является PEST-анализ, разработанный профессором гарвардского университета Френсисом Агилларом в 1967 г. в формате позиционной концептуальной приверженности.

     Рис. 3. Технология проведения стратегического анализа14
     Система PEST позволяет ограничиться исследованием четырех узловых направлений макросреды с позиции политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological) аспектов влияния. Приоритетность в изучении такого факторного комплекта обусловлена не только значительной степенью его неопределенности и неоднозначности, но и обстоятельством силы, оказываемого им воздействия давлеющего характера на хозяйствующий субъект. Анализ внешних макроисточников предоставляет возможность выявить сложность взаимосвязанных единиц указанных компонент, определить прогнозный или альтернативный вариант их преобразований, предусмотреть вероятные последствия влияния, скорректировать объем возможных потерь.
     PEST-исследование опирается на статистических данные, источники законодательного регулирования, интернет ресурсы, аналитические экспертные оценки. 
     Анализ внешней микросреды. Инструментальной платформой для оценки отраслевого и конкурентного положения компании является наработанный методический комплекс позиционного идеологического направления, закрепившегося в работах экспертов Бостонской консалтинговой группы и автора теории конкурентных преимуществ М. Портера. В качестве базового комплекта эмпирических средств использовались стратегические приемы портфельных матриц: BCG и ADL; структурного отраслевого анализа, модели «5 конкурентных сил», анализа стратегических групп и определения ключевых факторов успеха в отрасли. 
     Начальным этапом исследования можно считать проведение структурного отраслевого анализа, предполагающего рассмотрение внешней микросреды, с позиции пяти влиятельных сил: силы текущей конкурентной группы и новых появившихся рыночных игроков, силы поставщиков и покупателей, силы товаров заменителей15. Методикой предусмотрено исследование характерологических особенностей и механизмов воздействия каждой из рассматриваемых угроз, возможные барьеры на пути входа в отрасль новых конкурентов. Фирма должна стремиться занять такую позицию, при которой угрозы со стороны пяти сил конкуренции были бы минимальны, и при этом потенциал для ее воздействия на силы конкуренции был бы реализован максимально полно. 
     Более глубокое понимание конкурентных отношений в сложившейся рыночной структуре дает анализ стратегических групп. Стратегические группы формируются по нескольким отличительным признакам и устойчивым различиям в стратегическом поведении, отличительным показателям нормы прибыли. Картирование групп основано на создании двухмерного стратегического пространства образуемого осями графика, на базе двух определяющих переменных, а также объединения фирм в группы по единым превалирующим особенностям. Группы-области на карте оформляются окружностью диаметрально пропорциональной объему рыночной доли16. Такой подход, на наш взгляд, наглядно отражает степень конкуренции, области свободного нишевого пространства, стратегическую направленность соперников по бизнесу, отличительные компетенции участников рынка. 
     Информационно-аналитическим дополнением к исследованию ближайшего внешнего окружения является определение жизненного цикла товара, предприятия, отрасли рассмотренных в контексте портфельно-матричных методов, диагностический потенциал которых следует особо отметить. Широко используемый классический пример портфельного анализа представляет собой матрица Бостонской консалтинговой группы. Исходными данными для построения BCG (БКГ) матрицы является установление доли рыночного сегмента предприятия в сравнении с основными конкурирующими производителями и темпами отраслевого роста в годовом исчислении. Возможности двухмерного матричного подхода выявляют лидерские товарные позиции, открывают перспективные продуктовые направления для финансирования. Использование рассматриваемого портфельного метода в динамическом аспекте позволяет проследить за продвижением товара в условиях существующего рынка, изучить жизненный продуктовый цикл. 
     Темпы роста объемов продаж характеризуются условно выбранными показателями - «высокие» и «низкие», разделяются относительным значением в 10 %. В формате избранных показателей устанавливается и относительная рыночная доля, где пограничный коэффициент, отражающий лидерские позиции равен 1 %.
     Другой моделью матричного подхода является модель ADL, разработанная известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Заложенный принцип оценки жизненного цикла отрасли с учетом конкурентной позиции предприятия данного приема предполагает выработку тщательно продуманного набора стратегических решений. Процесс стратегического планирования используемой модели выполняется в три этапа, где на первой ступени определяется область «естественного выбора» на поле матрицы, на втором этапе точечный выбор указывает «специфический выбор» стратегического руководства, а заключительная третья фаза - путь к определению уточненного варианта стратегии. По существу, выбор такой стратегии в выбранном аппарате базовой концептуальной мысли подчеркивает уникальность вклада специалистов консалтинговой группы. В связи с тем, что модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, ее можно универсально применять и различным типам бизнеса, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес - портфель. Универсальность и многоаспектность матричного подхода стала предопределяющим в основе ее выбора в качестве диагностического инструмента. 
     Все задействованные и использованные ранее нами аналитические приемы микросреды - наработанный материал в формате концепции позиционирования, эффективность которой доказана временем и широтой практики применения. В духе концепции позиционирования в 1961 г. Роном Дэниэлом была предложена методика определения ключевых факторов успеха (КФУ), основное назначение которой сводится к определению финансового и конкурентного успеха, стратегически оптимальной линии поведения компании на рынке. Подлежащие изучению области исследования, в частности технологическая, производственная, относящейся к реализации продукции, маркетингового плана, профессиональных и организационных компетенций, объединяет области КФУ, оценивает их важность17. Определение КФУ, в представленной нами модели стратегического анализа, - завершающая стадия стратегического анализа внешней организационной среды. 
     Анализ внутренней среды предприятия. Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей, потенциальных угроз, идентификация общей позиции компании и общую оценку целесообразно проводить с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на существующем рынке. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни в формате видения ресурсной концепции. Решая задачу анализа данного концептуального подхода, в качестве дополнительного информационного базиса, нами была разработана модель, объединяющая VRIO систему и ресурсную технологию. Р. Гранта. Согласно этой модели, рассмотрение внутренней среды организации сводится к изучению ресурсного потенциала компании как более стабильной основе для ее самоидентификации. 
     Инструмент VRIO ставит своей целью определить в первую очередь, являются ли отдельные ресурсы и способности рассматриваемого предприятия ее слабостью или силой в рамках существующих угроз и возможностей внешней среды. Процедура проведения VRIO-анализа состоит в оценке ресурсов и способностей компании по четырем критериям: ценности (value), редкости (rarity), имитируемости / воспроизводимости (imitability) и организованности (organization).
     Решая задачу нивелирования неопределенности внешней среды в контексте анализа внутрифирменных факторов, нами была использована методика измерения уровня турбулентной среды
     И. Ансоффа в сочетании с авторским опросником, разработанном в ключе исследований дальнего макроокружения и ближней конкурирующей среды. Методика измерения уровня турбулентности, разработанная И. Ансоффом, является информационно-дополняющим основанием к определению уровня хаотического, неупорядоченного состояния внешней действительности. Основное положение данного вида анализа подразумевает измерение составляющей агрессивного состояния окружающей среды предприятия и состояния менеджмента по условиям его соответствия. Исследование предполагает определение по набору логических процедур изучение конкурентного поведения, направленного на получении прибыли и базирующегося на прошлом опыте и предпринимательского, устремленного в будущее. В зависимости от уровня турбулентного состояния изменяются и оценки альтернатив «стабильное», относится к спокойной не турбулентной среде, «инициативный» - к среде с высоким уровнем турбулентности18.
     В дополнение к оценке уровня турбулентности внешней среды нами был разработан опросник оценки уровня информированности (уровня неопределенности) высшего менеджментского состава предприятия, построенного в формате вопросов PEST- системы и модели конкурентного рыночного окружения. Задача исследования сводилась к пониманию адекватного восприятия процессов внешней действительности не определяющего (уровень конкурентного реагирования, согласно И. Ансоффа), но устанавливающего стратегическое направление развития, оперативного звена в системе корпоративного взаимодействия. В качестве контрольной группы выступало генеральное руководство и руководство высшего звена предприятия, представленного составом из 4 человек. Экспертная оценка осуществлялась представителем аналитического отдела компании дистрибьютора.
     Анализ среды - SWOT-анализ. Широко известный, базовый инструмент SWOT в системе стратегического планирования в представленной нами технологической модели может быть представлен как резюмирующий, систематизирующий итоговый показатель в анализе и оценке позиции предприятия, выделении потенциальных опасностей и угроз окружающей действительности, возможностей и сильных позиций, слабых сторон. Безусловно, такой метод анализа может использоваться как инструмент оценки возможных стратегических альтернатив. Данная методика относится к разряду матричных методов, предусматривающих наряду с систематизацией четырехпозиционной оценки возможность совмещения и нейтрализации существующих угроз и слабых сторон посредством потенциала факторов силы и возможности. Несмотря на такое многоаспектное рассмотрение сложностей и компенсаторных возможностей их нейтрализации, которое предусмотрено данным подходом, по нашему мнению, основное предназначение SWOT-анализа состоит в акцентировании на стратегически сильных позициях предприятия и в выявлении проблемных зон19.
     На базе данного варианта оценки можно проследить идейную направленность и научный прием школы дизайна, определить преемственность и адаптивность направления условиям современной среды функционирования.
     Выбор шкалы оценки. Для оценки нечисловых значений в работе была использована вербально-числовая шкала Харрингтона, имеющая универсальный характер и полученная на основе обработки большого объема статистических данных (табл. 1). 
     Анализ остаточной неопределенности. Открывающиеся возможности аналитической базы, разработанной нами на основе использованного методического инструментария в формате концептуальной приверженности исследуемых идейных представлений, предоставляют альтернативы для эффективного стратегического реагирования, нивелируют критический фактор неопределенности и непредсказуемости внешнего воздействия.
     Таблица 1
     Вербально-числовая шкала Харингтона20
№
Содержательное  описание
Численное значение
1. 
Очень высокое 
0,8-1,0
2. 
Высокое 
0,64-0,8
3. 
Среднее 
0,37-0,64
4. 
Низкое 
0,2-0,37
5. 
Очень низкое 
0,0-0,2
     
     Однако недооценка фактора неопределенности в формате избранного арсенала методических приемов может существенным образом дезориентировать в выборе стратегических направлений и ситуативных управленческих решений.
     Неопределенность внешней среды, рассматриваемая нами как синоним недостоверности, недостаточности или полного отсутствия информации, которая сохраняется и остается по итогам проведенного стратегического анализа, мы назвали остаточной. На основании остаточного характера сохраняющейся информационной недостаточности мы выделили четыре уровня неопределенности внешней среды организации (рис. 4). 
     Первый уровень остаточной неопределенности был отмечен нами с позиции стабильности и прогнозируемого характера процессов среды ближнего и дальнего окружения. Этот уровень остаточной неопределенности может быть обозначен достаточной степенью доступности информации, будущее на базе проведенного стратегического анализа можно в достаточной степени легко предопределить, непредсказуемость и динамический характер процессов оцениваются как незначительные.

     Рис. 4. Матрица остаточной неопределенности21
     Выбор стратегического пути развития основывается на традиционных подходах генерирования стратегии и обозначается доступными способами к определению прогнозных вариантов в рамках отраслевого развития с высокой степенью точности. Характер информационного недостатка корректируется посредством дополнительно проведенных исследований или признается несущественным. 
     Наиболее часто остаточная неопределенность этого уровня, с нашей точки зрения, типична для предприятий, находящихся в стадии развития и роста, когда компании могут на основании классических методов анализа сформировать выводы о технологиях, общем объеме рынка и о доле, занимаемой в существующем отраслевом сегменте, о предпочтениях покупателей, тенденциях развития в этой области. 
     Второй уровень остаточной неопределенности. Характерной особенностью второго уровня остаточной неопределенности, с нашей точки зрения, является проблема прогнозирования развития компании в сложившихся условиях. Сложность среды можно обозначить как гетерогенная при относительной стабильности процессов внешней действительности. Данные стратегического анализа формируют представления об альтернативных вариантах развития событий. 
     Диагностический потенциал традиционных методов недостаточен в вопросах точности оценки, а информационная ограниченность, присущая этому уровню предоставляет возможности для рассмотрения альтернативных вариантов области стратегического развития. 
     Аналитической базой для устранения остаточной неопределенности могут быть классические сценарные методы анализа, древо решений. Этот инструментарий д.......................