Разработка KPI(keyperformanceindicators) для построения эффективной системы мотивации персонала аптечной сети

ОГЛАВЛЕНИЕ
     
ВВЕДЕНИЕ	3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ KPI	5
1.1 Особенности построения системы мотивации персонала	5
1.2 Возможности применения системы KPI для мотивации персонала	10
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГБУ МО «МОСОБЛМЕДСЕРВИС»	19
2.1 Общая характеристика ГБУ МО «Мособлмедсервис»	19
2.2 Описание системы мотивации персонала ГБУ МО «Мособлмедсервис»	21
3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГБУ МО «МОСОБЛМЕДСЕРВИС» НА БАЗЕ KPI	26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	36
     


     ВВЕДЕНИЕ
     
     В современных условиях особое значение приобретает личное отношение человека к труду, которое может быть откорректировано системой мотивации, существующей в каждой организации. Поэтому, в современных условиях, вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация труда, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами организации является важнейшим вопросом в современном бизнесе. Понимание внутренних механизмов мотивации трудовой деятельности человека является необходимым условием построения эффективной кадровой политики организации, главной составной частью которой является система мотивации работников организации. Вопрос управления трудовой мотивацией имеет большой удельный вес в процессе управления успешным развитием организации и его решение достаточно проблемно для большинства организаций. В связи с этим, существует потребность в исследованиях в области системы мотивации труда.
     Работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации труда.
     Теоретическимисследованием системы мотивации персоналапосвященыработымногихученых-экономистов – какотечественных, так и зарубежных, средикоторыхследуетотметить М. Армстронга, П. Друкера, Э. Лоулера, А. Маслоу, Д. Макклеланда, Л. Стаута.
     В настоящее время традиционные методы мотивации уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиямнеобходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технологияуправления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогаетмотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование. Необходима разработка современного целевого управления (системы KeyPerformanceIndicator(KPI[h1][ПW2]) – Ключевых индикаторов выполнения (деятельности)) и материальной мотивации на достижение целей (набазе KPI).KPI является показателем достижения успеха в конкретной деятельности или в достижении конкретных целей. Другими словами, KPI является количественно измеримым индикатором фактически достигнутых результатов.
     Таким образом, цельюданной работы является внедрение KPI для разработки эффективной системы мотивации аптечной сети.
     Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
     - рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала на основе KPI;
     - проанализировать существующую систему мотивации персонала ГБУ МО «Мособлмедсервис»;
     - разработать систему мотивации[h3] персонала ГБУ МО «Мособлмедсервис» на базе KPI и оценить ее эффективность.
     Объектом исследования являетсясистема мотивации персонала ГБУ МО «Мособлмедсервис».
     Предметом исследования – система KPI для разработки эффективной системы мотивации персонала.
     Методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, таких как: Магура М.И., Кокорев В.П., Волгин А.П., Травин В.В., Мескон М. Х., Д. Мак-Клелланд и др[h4].
     В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (социально-экономической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа, наблюдение за трудовым поведением персонала аптек, а также анкетирование и опрос работников организаций.
     Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованныхисточников.
     


     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ KPI
     
     1.1 Особенности построения системы мотивации персонала
     
     Мотивация (слово происходит от французского motif – побуждение) тесно связана с нашими потребностями. Мотивация делится на:
     - материальную (денежную);
     - нематериальную (исключающую денежное поощрение).
     Система основных видов мотивации представлена на рис. 1. При ее построении к материальному стимулированию можно отнести выплату премий, бонусов, процентов от продаж, а также проведение мероприятий, на которые компания выделяет деньги[16].
     Нематериальным [h5]стимулированием сотрудников являются продвижение по службе, повышение статуса, звания, правильно построенные собрания, совещания, коучинг сотрудников на работе, качественная обратная связь. К сожалению, большинство компаний забывают о последнем: действительно, проще всего указать на ошибки, сложнее и эффективнее предоставить обратную связь как нематериальный стимул.

Рисунок 1. Система мотивации[h6][16]
     Чтобы вся система мотивации работала как единый механизм, необходимо помимо  нематериальных  ввести  внутреннюю мотивацию.  мотивацией  стимулирование  посредством воздействия  факторы,  среду.  времени сотрудников  исполнение  обязанностей,  лучше оборудовано  всем , тем  они будут  осуществления  функций.  должно быть .
     Под  мотивацией  потребности человека:  ощущать  значимым ,  единой цепи – ,  уважение  стороны , руководства, доверие  организации,  специфику  деятельности последней [19].
      сильных  внутренней  обратная связь, ,  похвала.  разных , что персонал (, официанты, , выездные  работе с  другие , которые  времени проводят , а  практически  в офисе)  мотивацию  результате  (похвала при ,  персонале).  ошибка  в том,  недооценивают  вид , считая, что  – это . Те ,  знают о  нематериального , имеют  удержать свой .  рассматривать  аспекты, , понимание, доверие  фирмы,  нужно ,  они означают  курс  компании,  подчиненным, составление  работы  сотрудника  нахождении на , введение  коллектив.  осуществления последнего, , что  руководители  коллектив с ,  более  является  устроившегося работника , потому  именно  адаптация к , к  людям.
     , мотивация в  быть:
     -  (применительно  сотруднику) – индивидуальный ,  от  работника, , мотивов;
     - групповой ( нескольким , группе) –  с другими ,  премий  итогам  и др.;
     -  ( к  либо  каждому сотруднику) –  работника  работе,  познанием чего-,  при  нового,  руководителем поиск  [16].
      основные  мотивации , что существует  количество  мотивации.
     1.  мотивации, к :
     - пирамиду  А. ,  которой рассмотрена  человека –  базовых ;
     - теорию потребностей . -Клелланда,  на : власти, успехе ;
     - двухфакторную  Ф. ,  которой основой  деятельности  воздействие  (окружающая среда)  (характер  сущность ).
     2.  теории, к :
     - теорию  В. ,  на взаимосвязи : затрат, , вознаграждения, ;
     - теорию справедливости .  – модель  мотивации,  с которой  профессией  от  им усилий .
     3. Теории , к :
     - теории XY . -Грегора,  заключаются  и демократическом , несомненно  на ;
     - теорию управления () У. , основанную  сотрудников в  компании,  на  управления.
     Для  механизм  заработал,  соответствующих условий.  компании  есть , но она , необходимо  ее .  любом случае  нуля , чем , так как  сотрудники  настороженно.
      сопровождается автоматическим  ней , ценностей, .  образом, при  мотивации  первую  необходимо определить:
     -, то  каково , какую пользу людям,  как ;
     - ценности – их  создание для ,  сплотить коллектив;
     - (, каждый  отмечать  компании отличным в  организациях ).
     выше, а  поведения  компании, ,  одежды, цвет  офисе  корпоративный. При реорганизации  важно цель , которые получат , – помощью уровень  будет снижен.
      выступает  целей ,  есть установление ,  хотим  в .  достижения целей  ряд . При , чтобы сотрудники  организации  их  сопоставимы с ; необходимо,  персонал  свой потенциал,  в  компании.  требуется следующее:  осознавать  своей ,  ответственности, принимать  разработках,  с  деятельности (по  присутствовать  проектировании,  в курс  ходу ).
     В  в департаментах  персоналом  компаний  новую штатную  – /специалист  мотивации.  при этом  компетентности  сотрудника,  руководителями подразделений.  с  основной  внедрении системы  разработка  написание  совместно с , а  внедрение  при поддержке - и  четкое .  стимулирования должна  связана  наставничеством  адаптации [3].
     Отметим,  построения  мотивации  показывают, что , на  делать  выборе способа  того  иного  подчиненного.
     Приведем , взятые  опыта  компаний:
     - мотивационные ,  подкрепленные ;
     - создание  в местах,  появляются  в ;
     -  задачи перед  отдела,  которой  том, чтобы  и  же , чем другие,  затем  и  оптимальный вариант;
     -  задачи,  которой  оказывается ненужным ( результат  поблагодарить  труд);
     - перекладывание  нахождение  проблем  (особенно если  решения  не  отдела, а  построением -процессов )  т п.
      системы  также  тем, что  общего  единой  компанией, всеми .  к  результату  поощрение работников  любого  видов ,  чего высока  у  звездной .
      часть HR- во  о ,  система мотивации  большинстве  нуждается  и совершенствовании.  основных  совершенствования  эксперты относят :
     -  системы  целей,  информирование персонала;
     -  системы  эффективности  и определения  развития, , аттестационной ;
     -  системы окладов, ;
     - разработка  бонусов,  результату и  KPI  сбалансированной ;
     - создание прозрачных  маршрутов  продвижения , начина с  работе;
     -  «золотого» , разработка планов .
     HR- не  свою задачу , что  зарплаты –  способ удержать . , уровень  является  наиболее весомых ,  в  случаев  увеличение вознаграждения –  для , чтобы  компании. Однако  такой  сотрудников  работу с  их , повышая  стимулирования.
     Результаты  выявить  основных  управления персоналом,  успешного  системы , среди которых:
     - ;
     - программы  персонала,  увидеть и  перспективы  компании;
     -  премирования сотрудников;
     -  за  достижения;
     -  к аттестации ;
     -  подбора  руководителями ;
     -  использование нематериального ;
     -  корпоративная ;
     - стабильная  компании на  [3].
      планирования  человеческих  игнорирование вышеперечисленных  практике  для  кадровыми потерями.
     
     1.2  системы  для 
     
     Важную роль  объективной  эффективной  играет «ключевой » (KPI).  его  России иногда  термин « показатель » () [4].
     Мотивация (денежное )  на  KPI,  от базовой  (оклада),  на  и краткосрочных , мотивирующих  реализацию определенных функций работников.  – это  в  размер оплаты  выполнение возложенных на них должностных обязанностей[h7]. Оплата труда ,  и  производится, , на основе , которые  администрацией  соответствии с  квалификацией . Для ,  и служащих  установлен  вид , основанный на  показателей.
      стимулирование  только в  другими  долговременными .  вознаграждение заставляет  эффективнее  условии,  напрямую связано  труда, , если  в наличии  между  материальным  производительностью труда.
      переменной  денежного  базе KPI  к  высоких , а также  его  в  и достижения,  стратегически  компании.  показатели KPI  формирования  части  на базе  быть  просты  сотрудникам, а  части  пакета – .
     Мировая практика , что  системы  прибыль компаний  10  30%, поскольку  работу  результат, повышая , и  персонала.  управления и  помощью  требует  у руководителей ,  можно  с  обучения. Оценка  показателям  сильнее , нежели по  всего , что  производительность труда.
     . 2 показано  KPI, ,  и понимания -, место  KPI  бизнес-процессов  управления  целям,  с использованием , постановки,  и  целей [7].

Рисунок 2.  KPI  структуре -[h8] [7]
     
     KPI представляет , используемую  достижения  любого бизнеса,  привлечение  удержание  (), рост профессионализма ,  доходов  снижение .
      ключевых показателей  конкретного  должна  учетом специфики , приоритетных -процессов,  других факторов,  на  работы .  принципы ее  любом  одинаковы,  ее универсальной  в . Главная  разработке системы  применением  – это  и рассчитать ,  их  для  удобными в .  помнить  о  эффективности применяемых ,  при  их  замене.
     Критериями  мотивации :
     - четко ,  цели и  каждого  компании;
     -  оценки деятельности  сотрудников,  к  в зависимости ;
     - простота  прозрачность  системы мотивации [7].
      требованиям  система  основе ключевых  – KPI.
      мотивации  KPI состоит  основных  (рис. 3): , переменной части,  нерегулярных  [6].
     Оклад –  должностной оклад (),  выплачивается  за  и выполнение  функциональных .

Рисунок 3.  мотивации на  [6]
     
     Оклад  согласно  определенному грейду  грейдирования,  в ,  согласно штатному [19].
      часть –  часть , которая выполняет  привязки  сотрудников  их деятельности . При  под  достижение как ,  и  показателей . Соотношение между  переменной  (базовым  премией) различается  от  сотрудника  тому или  или -процессу.
      выплачивается за  по  и  себя:
     - ежемесячные [h9] достижения , которые  важно определять  и  соответствии  начислять премию;
     -  за  KPI,  и важно  раз  квартал  соответствии с  премию;
     -  и  за достижения ,  определяют  раз  или в  в  с  начисляют премию.
      разработки  пакета:
     1.  компенсационного пакета  работника  достижение  результата, поэтому  и денежные  увязываться с  самой , так  групп, структурных ,  работника.
     2.  часть  должна сочетать  жесткость  определения  гибкость в  изменения  и  в компании.
     3.  компенсационного  не  положение сотрудника  плане, , при  внедрении такой  работника  быть  свое вознаграждение.
     4.  компенсационного  должна  механизмом информирования  новых  вознаграждения,  уровня KPI  мониторингом  компенсационного  [6].
      процессе разработки  персонала  использованием  предприятии, предлагается этапов [14].
      1. Разработка  KPI:
     - создание  группы;
     -  календарного ;
     - определение промежуточных  результатов  соответствующего .
     Этап 2. Формирование , , целей  и  на низкие . Это  элемент  системы мотивации . От , насколько  точно определена , зависит  процесс  и их . Стратегия  должна  на конкретные , в  которых  для отдельных . Одним  эффективных  стратегии и  является  дерева .  помощью разработки  персонала  основе  не просто  персонал,  и  100%  его деятельность  стратегических  компании.
      3.  перечня подразделений  предприятия,  которых  мотивационная схема,  целей данных .  определения целей  подразделений приведены . 1.
     
Таблица 1. Пример  разных /отделов  построении системы  [8]
/отдел

Департамент 
 целью применения : увеличение  продаж  и прирост ,  финансового  и  компании на  др.
 маркетинговых 
 разрабатываемых KPI  подразделения  увеличение  и, соответственно, ,  степени  клиентов  восприятия марки .
 по  с 
Основная цель  – повышение  обслуживания ,  также повышение  удовлетворенности .
Отдел 
 цели KPI  – рост  персонала  и снижение .
     
     Этап 4.  и  расчета ключевых  для  подразделений,  определены на  3.  сконцентрироваться  на  показателях, отсекая , сокращая  количество  называемых «ключевых». , выбранные  должны  на выполнение . Примеры  KPI  подразделений приведены . 2.
     
Таблица 2.  KPI  подразделений предприятия [8]


Департамент 
выполнение  по объему  продуктов;
 продаж  периода прошлого ;
 реализации .
Отдел 
изменение доли  направлениям[h10];
 запуска ;
прирост клиентской ;
 частоты .
Департамент  с ключевыми 
 выручки  ключевым  общей выручке;
 клиентов[h11];
 постоянных .
 кадров
доля  персонал;
 работников [h12];
текучесть кадров.
     
      5.  формулы,  которой  расчет заработной ,  также  фиксированной  переменной части  плате.  часть  должна составлять  30% от  работника.  варианты расчета  по . Наиболее  следующий вариант:
     1.  показателей  три «»:
     - база – худшее  («нулевая »), от  отсчет результата;
     -  – , который  обязательно  учетом обстоятельств (,  на ), особенностей  работы, возможностей .  удовлетворительное  показателя;
     -  –  уровень, к  стремиться [14].
     2.  общей  результатам деятельности  основе  премирования  сумма «отдельных» ,  по  KPI .  известен размер , то  определяются  по всем  зависимости  их :
     Максимальная премия  = Фонд  сотрудника ? .
     3. Исчисление фактической  каждому осуществляется  доля от  в  от ,  фактическое значение  превышает :
     Фактическая премия  KPI=  (Факт-)/(Цель-Норма)? премия по .
     Эта  только для , по  «факт» ,  «норма». В  премия  данному  начисляется.
     4. Как ,  премии  всем , и выводится  работника:
      = ? Фактические  KPI.
     Этап 6.  с  выбранной  на этапе 5.
     -, для  расчета  методике необходимо ,  какой  каждый  KPI будет  переменную  заработной .  наиболее важного  должен  50%, а  – составлять меньше 5%.  показателей – 100%.  определении  важно пользоваться , то  конкретно ,  показатели необходимо ,  достичь  цели.
     -, необходимо оценить  KPI  конце  (). При этом  измеряются  метрической ,  качественные – по  100- шкале.  ее  гибко подходить  качественных , устанавливая «», например, база –  0  39, норма –  40 до 79,  –  80 до 100 баллов.  оценки  быть «»,  сотрудники понимали,  результатов  них .
      образом, по  расчета  по  по каждому  как  от  в зависимости , насколько  значение  превышает нормативное.  начисления  является «»,  не предусматривает «».  по , по  достигнута норма,  начисляется [9].
      7. Корректировка,  и их . Необходимо  проводить  показателей эффективности, веса,  также  для каждого ,  как  могут  актуальность. Основная  этом  – своевременное  о произошедших.  желательно  не  раза в .
     , безусловно,  одним  средств контроля  деятельности . Позитивный  системы KPI  общей  деятельности ,  при действенности  сотрудник  осознает  своими конкретными  стратегическими  компании.
     ,  выше изложенное, , что  система  КРI будет , :
     - правильно  стратегия  разработано дерево ;
     - показатели  четко [h13], однозначно трактуемыми, в том числе работниками, которые понимают  и , что целями и  в ;
     - удалось  показателей найти [h14], которые  ключевыми  подразделений или  (ключевые показатели можно определить с помощью экспертных оценок, в частности используя метод Дельфи, метод анализа иерархий и т. п.);
     -  проранжированы  эффективности удельный вес  них;
     - постоянно (ежемесячно)  изменяется [h15]с , происходящих  компании [1].
     , применение KPI  формирования  мотивации  предприятиях – это  руководителя,  позволяет  так, что  будут  при  уровня ресурсов. ,  КРI,  цели  и сотрудников  период,  эти  ресурсами, и  этого  достижения. С помощью  не  обеспечивается -целей, но  рациональное  ресурсов ,  инструменты управления .
     


     2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ МО «МОСОБЛМЕДСЕРВИС»
     
     2.1  ГБУ МО «»
     
      бюджетное  Московской  «» создано в 2014  базе  унитарного  области «МОСОБЛМЕДСЕРВИС»  динамично  компанией  участником социально  в  здравоохранения.  Министерство здравоохранения . В  государственного  МО «Мособлмедсервис»  по  хранения,  выдачи лекарственных ,  медицинского  и  лечебного питания  отдельных  граждан.  единственной уполномоченной ,  на  Московской  юридическим лицам  и  веществ [13].
      логистические услуги  учреждений  Московской .  хранения лекарственных  реализовать  аптечного ,  площадь которого 6,5 . . метров.  осуществляется  физико-химических  препаратов,  фармакологических ,  том числе , требующих  способа .  осуществляется собственным  организациям,  учреждениям  фармацевтическим организациям  Московской .
     Предприятие  реестр добросовестных ,  Сертификат  требованиям  поставки.
     Партнерами  заводы – России  национальные дистрибьюторы.
      учреждения –  качественное  льготных категорий  шаговой  от , а также  средствами  изделиями  на дому. , компания  дать , беспомощным людям,  не  и .
     Виды деятельности  компании:
     -  деятельность;
     -  и лечебно- Московской  медицинскими ,  медицинского назначения  газами  доступным ;
     - продажа лекарственных препаратов  медицинского , а их реализация  50%-й скидкой категориям  Московской  ( том числе  3-х , детям  6- лет из  и  женщинам);[h16]
     - , связанной с  средств  психотропных ;
     -  комплекса услуг  хранению;
     -  в , складских помещений  термолабильных  сильнодействующих ;
     - транспортно-экспедиционные  доставке  средств,  назначения и ;
     - оптовая , посредническая  закупке и  препаратов,  медицинского  медицинских газов;
     -  по , организации  конкурсов (тендеров)  товаров,  и  государственных и .
     ГБУ  «Мособлмедсервис»– склад и 318 , 12 аптек  4 аптеки  режимом работы  Московской , в  отпуск лекарственных  изделий  назначения  граждан по  или  50% оплатой  [13].
     Гордость ГБУ  «» – это  состав,  которого являются  высшим  образованием  работы в  лекарственного .
     Стиль  МО «Мособлмедсервис» –  отношение  каждому  потенциальному клиенту.
     2.2  мотивации  ГБУ  «»
     
     На рис. 4 управления  МО «». организационная структура  линейно- типу,  разновидностей жестких .
     Линейно- организационную -другому называют  классической,  она  распространенной. Подобные  с  стороны  полномочиях. Линейные  –  полномочия,  передаются  начальника к  далее  другим  ( уровней управления). , в  подобных  лежит принцип  (процесс  организации  элементы, каждый  имеет  четко ,  задачу и ).  характеристики  черты  или иного  наиболее  направлениям  организации. Совокупность  и  департаментализации -функциональной структуре  и  такого .
     Преимущества линейно-:
     1) стимулирует  и ;
     2) уменьшает дублирование  потребление  ресурсов  областях;
     3) улучшает  функциональных .
     Недостатки - структуры:
     1) отделы  более  в  и задач , чем  целей . Это увеличивает  между  областями;
     2)  организации цепь  руководителя  непосредственного  слишком длинной;
     3)  на  изменения;
     4)  распределением ответственности  проблем [18].


     
[h17]
 4. Организационная  МО «Мособлмедсервис»

      расписания  МО «»  март 2018 года ,  в  содержится  количестве 1053,25 единиц.  труда  месяц  13 557 799,00 . Таким образом, [h18] штатной  составляет 12872,35 . Для большей точности рассчитаем средний оклад в некоторых аптечном пунктах. Ваптечном пункте №1 содержится штат в количестве 3,28 единиц. Фонд оплаты труда аптечного пункта №1 за месяц составил 51 250,60 руб. Таким образом, средний оклад штатной единицы составляет 15625,18 руб. По такому же принципу рассчитаны средние оклады в аптечных пунктах №2, №3, №4 и №5, которые составили 11596,44 руб., 12567,6 руб., 11363,6 руб. и 12291,24 руб. Такая разбежность средних окладов по аптечным пунктам зависит от количества ставок опреаторов ЭВМ, имеющих очень низкие оклады.
      табл. 3 представлены  март 2018  основных аптек ГБУ  «».
     
Таблица 3.  основных  аптек ГБУ  «» за  2018 года

Размер оклада, .
 аптечными 
15775,00
Провизоры
14742,00

11240,00
 ЭВМ
8808,00
     
     При ,  отметить,  никаких  марте 2018 года  выплачивалось.
     опроса основных категорий персонала аптечных пунктов  исследование значения [h19] сотрудников,  МО «». Исследование проводилось самостоятльно путем анкетирования сотрудников 20 аптечных пунктов. В опросе приняли участие 20 заведующих аптеками, 40 фармацевтов и 35 провизоров. Анализ анкет показал, что у фармацевтов и повизоров балльные оценки по многим критериям совпадают. Поэтому их данные были объединены и рассчитан средний балл по совокупной группе. Что касается значения заработной платы для заведующих аптек, то здесь данные существенно отличались по разным аптекам.  данные приведены . 4.
     
Таблица 4.  зарплаты  ГБУ МО «» ( по  шкале)

Средний балл

 провизоры
 аптеками



Важность
Удовл

5
1,7
5
1,2
, самооценка
4,5
2,8
5
3,1
 значимости 
Зарплата
интересная 

отношение  коллективе

5
3,2
4,6
4,5

1,7
2,8
4,1
4,3

5
4,1
4,5
4,2

1,2
3,6
4,4
4,1
 оценке труда  величины 
4,6
2,6
4,9
2,1
Удовлетворенность 
3,5
1,2
3,2
1,4
Удовлетворенность получаемой 
–
0,2
–
0,5
 зарплаты  другими 
4,6
3,2
4,2
2,8
 зарплаты с  регионе
3,6
3,4
3,8
3,8
      основании , можно сделать  о  зарплаты :
     1. Зарплата крайне  их .
     2. В  уровень зарплаты  с  и  обществе.
     3. Имеет  взаимосвязь  зарплатой, ,  в коллективе.
     4.  внимание  оплаты  справедливости оценки .
     5.  не  ни , ни реальной .
     6.  своей  с  – значимый показатель, .
     7. Зарплата,  к  с положением .
     Таким , данные  значимость оплаты ,  фактора  для  МО «Мособлмедсервис»,  целом  не  оплаты труда.
      фактором  системе  аптечной сети  оплаты . При  система оплаты  соответствует , заявленным  сети.
     Следовательно, , стоящих  системой , в целом,  данной  и  подходе проблематично,  свидетельствуют  неэффективности .
      основании данного  сказать,  большая  не удовлетворена  стимулирования,  карьерного ,  также отсутствием сплочению[h20] в аптечных пунктах. Руководство  «Мособлмедсервис» не  вносить  в  мотивации, считая,  дополнительных  средств (, ) является лучшим  персонала  трудовой .
      с тем, , как « места ,  уверенность в », «Перспективы  и » и «Психологический » персоналом  очень .
      мотивационную деятельность  МО «», можно ,  ее уровень ,  мотивация  персонала  оставаться тем , который  возможность  выполнять то,  и  нужно.
      проблемы системы  МО «»:
     1. Неудовлетворенность .
     2. Отсутствие служебного  роста[h21] большинства  аптечных пунктов (провизоры могут стать заведующими аптек, а фармацевты, только проработав в аптеке не менее 5 лет в соответсвии с фармацевтичестим законодательством).
     3.  мероприятий по .
     4. Неравные  труда[h22](не во всех аптечных пунктах удовлетворительные санитарно-гигиенические условия работы и система безопасности)).
     5. , для сотрудников, .
     6. Неустойчивый -психологический .
      образом, анализ  персонала ГБУ  «» позволяет сделать .
     Большинство компании размером заработной ,  осознают  и  работы. Сотрудники аптечных пунктов (провизоры, операторы ЭВМ) имеют  карьерного [h23],  отличие от . То  можно  про сплочение ,  мероприятия  только  персонала. Несмотря , интерес  работе,  числе самостоятельность , достаточно .
     Для  деятельности организации  более  мотивационной ,  чего у  заинтересованность  энтузиазм.  целью компании :  систему  труда;  социальных пакетов  организации;  наборе  вакантные должности  карту  потенциальных ;  в организации  конфликтных , связанных с несправедливой оплатой труда.[h24]При этом вариантом решения  внедрение  мотивации  МО «Мособлмедсервис»  KPI.
     


     3  СИСТЕМЫ  ГБУ МО «»  БАЗЕ 
     
     Предлагаемая персонала предполагает  оценивание  работы  KPI, при  показатели  должны  на один ,  плановые  показателей [h25] и доводиться до ведома сотрудников в течение трех рабочих дней. Поэтому рекомендуется дополнительного  к  в разделе делать  на  KPI.
     Для  показателей  деятельности  () необходимо сначала  эффективности  подразделений ,  на определенных  целях  сети, ,  их разработке  финансовые  нефинансовые .  из общего  нужно  ключевые .  руководящего состава  ключевыми  должны :
     -  показатели деятельности,  для  аптек  использованы: товарооборот  период,  прибыль,  чека, средняя , оборачиваемость[h26] товарно-материальных запасов, неликвидного/[h27] (устаревшие запасы, образующиеся в результате отсутствия сбыта), доля продаваемого  общем  и . . Эти показатели  установлены  в ,  и в .
     - нефинансовые , имеющие  для организации.  нефинансовых  эффективности  аптек могут  данные,  качество : количество возвратов  период,  жалоб  аптеки, а , характеризующие  работы : результаты проведенных  ( внешних,  и ),  установленных в  мерчандайзинга,  правил  препаратов и .
      показателями  руководителей , безусловно, должны  работы , так  отражают качество  своих  функций.  с ними  представлены  показатели,  результаты работы .  показатели  высшим  на основе  на  период  инструкций руководителей .
     , характеризующие  работы , помимо показателей,  организационных , можно  3 блока:
     1. Показатели,  исполнением  функций (,  предоставление необходимой ).
     2. , связанные  работой  (например, отсутствие  в , количество [h28]по собственному желанию период специалистов,  сотрудников  рабочем  (ежегодные семинары и тренинги для провизоров и фармацевтов),  исполнительской дисциплины [h29] (высокий показатель уровня исполнительской дисциплины оценивается отсутствием предупреждений и выговоров за нарушение трудовой дисциплины в течение календарного года).
     3. Показатели,  с  товаром (в ,  заказ  ценообразование  сети происходит , а  централизованно) [12].
     Оптимальным числом показателей KPI  аптек является 5 показателей.
     Факторы,  оказывать  на  KPI для руководителей розничных пунктов аптечной сети (РП АС), приведены на рис. 5.

 5.  разработки показателей  руководителей  [2]
     Важным  разработке системы  является  постоянной  частей заработной .  оказания  эффекта  это соотношение  не  70/30. Если , стоящей перед , значимо,  доля  в общем  аптек быть .
      каждого показателя  его  вес  от значимости . Чем  достижение , тем больший  показателю . Значения  показателей должны  диапазоне  5 до 50%,  сумма всех  быть  100%.
     Для , во-первых,  всех  сотрудников  поставленных целей, -вторых,  дать  инструмент управления , система  на  должна быть  для  сотрудников.
      первого стола  KPI  быть  3, и они  быть  с ,  для конкретной .  ключевых  эффективности  первого стола  использованы , отражающие работы с , индивидуальные  результаты , а также ,  исполнение  других .
     Утвержденные показатели  каждой  сотрудников  положении о  и  утвержденной . При этом  матрицу  плановые  каждого сотрудника,  ориентируются  расчете  премии.
     ГБУ  «» на  год  собой следующие :
     -  товарооборот;
     -  качество [h30] (критерием оценкиявлется рост клиентской базы);
     -  использование имеющихся [h31] (основных средств, товарно-материальных запасов, денежных средств и их эквивалентов);
     -  исполнительскую  на  управления[h32] (критерием измерения данной цели является отсутсвие или низкий процент замечаний и выговоров со стороны администрации).
     Эти  отразились  показателях  аптек. В . 5 пример  коэффициентов  KPI.
     
Таблица 5. руководителей  ГБУ  «» и коэффициенты [h33] за март 2018 г.


KPI
, %
План


KPI-1
Прирост 
 аптеки
30
1500 . руб.
1520 . .
1,013
KPI-2
Максимизация  активов
 товарно-[h34]
20
35 дней
32 дня
1,094
KPI-3

Доля  в  товарном 
20
7%
9,5%
0,737
-4
Повышение качества 
 претензий  клиентов
15
0
0
1
-5
 исполнительской дисциплины
 предоставленных 
15
1
0
1
     Исходя  весов KPI, ,  наиболее  для  являются показатели,  товарооборота  максимизацию  активов. Для  «количество от »  плановое значение,  0,  означает,  при  бы одной  клиента[h35],за данный период по  не будет .
      данной  расчета -1 ориентирован на  показателя,  остальные  на снижение.  коэффициент  KPI-1  отношение фактического  к , а  – как отношение  показателя  фактическому.
      сети утверждено  коэффициента  KPI,  0,8.  нашем случае  KPI-3  0,8, и  данному показателю  будет.
      руководителя МО «Мособлмедсервис» 15775. Соотношение  и  определено как 70/30, , плановый  премиальной 4732,5 руб. Учитывая  эффективности  размер  будет равен:
     (4732,5?(30?1,013+20?1,094+20?0,737+15?1+15?1))/100=4040,06. 
      сумма  труда :
     15775 + 4040,06 = 19815,06.
     На основании  сети  определены  KPI для аптек  МО «».  расчета приведен . 6. При этом стоит отметить, что провизоры и фармацевты могут повысить товарооборот аптечных пунктов за счет первоначального предложения покупателям дорогостоящих препаратов, а также предложения клиентам приобрести сопутствующие товары (например, при продаже антибиотиков обязательно предлагать покупателям пробиотики, а при продаже противовирусных и жаропонижающих препаратов – противоаллергические средства).
     
Таблица 6.  KPI  аптек ГБУ «» и  выполнения за март 2018 г.



Вес, %
План


KPI-1
 товарооборота[h36]

30
500 тыс. руб.
485. .
0,970
KPI-2
 использования 
Сумма продаж 
30
15000 ед.
15340 ед.
1,023[h37]
KPI-3
 качества 
 претензий от 
20
0
0
1
-4
Повышение  дисциплины
 неисполнения должностных [h38] (опоздания на работу, нарушения условий продаж, отпуск товаров без рецепта)
20
1
2
0,5
     
      аптечной  установлен  провизора в 14742. Соотношение  и  заработной платы , как у , равно 70/30. При  размер  составляет 4422,6 .
      текущей премии  коэффициентов  будет  вид:
     (4422,6?(30?0,97+30?1,023+20?1+20?0,5))/100=4000,65.
     Коэффициент -4 меньше  значения,  данной аптечной ,  премия  данному  выплачивается.
     Общая  платы :
     14742 + 4000,65 = 18742,65 руб.
     , предлагаемая система  включает  себя  для каждой  сотрудника , основанные  организации, что  осознать  значимость , ощутить чувство  общим . Данная  к повышению  формированию  сотрудников  уровня личной .
     Итак, внедрение системы мотивации персонала ГБУ МО «Мособлмедсервис» на базе KPI включает следующие основные этапы:
     1. Процедура формирования и утерждения ключевых показателей эффективности деятельности персонала (KPI) – срок не более 2 недель.
     2. Доведение до ведома сотрудников аптечной сети изменений в системе мотивации путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору, где в разделе текущая премия будет иметься ссылка на утвержденную матрицу KPI – срок не более 1 недели.
     3. Назначение ответсвенных за проведение оценки деятельности сотрудников аптечной сети по утвержденной матрице KPI – срок не более 1 недели.
     4. Проведение оценки деятельности сотрудников аптечной сети по утвержденной матрице KPI путем сравнения плановых и фактических показателей – срок не более 1 недели.
     5. Начисление премии с учетом коэффициентов выполнения – в последующем периоде.
     Стоит отметить, что при такой системе мотивации имеются определенные сложности и риски.
     Во-первых, имеет место субъективный подход в оценке сотрудников. Что вызовет чувство несправдливости в коллективе и в итоге может привести к оттоку квалифицированных кадров. Чтобы не допустить данной ситуации руководству аптечной сети нужно грамотно подойти к назначению ответствен.......................