Разработка ключевых показателей эффективности

Введение

Данная работа является выпускной квалификационной работой по теме «Разработка ключевых показателей эффективности» в банковсковской сфере и включает в себя обзор данной тематики с разных сторон, описывающий основные понятия, особенности разработки, применения  системы и  возникающие проблемы. 

В дипломной работе рассмотрен пример разработки показателей KPI ( далее КПЭ) на примере Сахалинского регионального филиала АО «Россельхозбанк», г. Южно-Сахалинска. Для разработки показателей был проведен анализ, который показал, что существует проблема, связанная с оценкой деятельности сотрудников управленческих подразделений. Часто данная проблема не является очевидной и скрывается за проблемами в таких сферах, как мотивация или планирование и может быть выявлена только путем исследования персонала организации. В работе изложены рекомендации по разработке  и комплекс мероприятий по применению KPI в филиале банка, а так же социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают кобщим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. В основе эффективного менеджмента лежит, прежде всего, умение работать с людьми, поэтому одной из важнейших составляющих в системе банковского менеджмента является подсистема управления персоналом. Не секрет, что от того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей банка и качество всей банковской деятельности.

Банку требуются специалисты, профессионально подготовленные и способные обеспечить выполнение современных банковских технологий, умеющие постоянно совершенствовать методы своей работы. В этих условиях для формирования работоспособного коллектива необходимо разрабатывать стратегические подходы к планированию и прогнозированию численности персонала, повышению его квалификационного уровня и профессиональной дифференциации персонала, осуществлению целенаправленного отбора специалистов, формированию единой системы учета всех видов вознаграждения.

В задачи системы KPI входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; определение параметров оценки персонала; выявление взаимосвязей сотрудников компании, мотивация персонала, формирование внутренней среды, благоприятствующей эффективной деятельности сотрудников.

Цель системы KPI – сделать слаженной и гармоничной работу всех подразделений и/или каждого сотрудника для успешного достижения общей цели организации. Данная система рассматривает и измеряет индивидуальный показатель каждого работника и/или подразделения вместе с общими КПЭ организации. Это несёт потрясающие результаты и для менеджеров, и для работников:

Итог для управленца: руководитель даже гигантской корпорации по хорошо составленной системе KPIможет видеть взаимодействие всех частей своей фирмы между собой и их общее движение к поставленным целям компании.

Итог для работника: каждый работник чувствует свою привязанность к общим целям фирмы, ощущает свой вклад, что делает его работу осознанной и добросовестной, ведь его KPI напрямую влияют на его премию.

Таким образом, актуальность темы обусловливается тем, что именно стратегическое управление готовит компанию к будущему, задает долгосрочное направление развития компании. Система KPI дает руководителю средства для достижения цели, повышая эффективность трудовых ресурсов организации.

В теоретической части этой работы будут отражены следующие аспекты: основы и особенности разработки и применения KPI в банковской сфере, зарубежный опыт применения KPI, проблемы разработки и применения. В аналитической и практической части: анализ эффективности деятельности Сахалинского регионального филиала «Россельхозбанка», г. Южно-Сахалинск, организационно-экономическая характеристика банка и его филиала, анализ эффективности деятельности филиала, оценка эффективности деятельности филиала на основе KPI, разработка системы KPI в филиале банка, рекомендации по разработке KPI , комплекс мероприятий по применению KPI, социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.























1 Теоретические основы разработки и применения ключевых показателей эффективности (KPI)

1.1  Особенности разработки и применения KPI в банковской сфере (в т.ч. нормативно-правовое обеспечение)

Сегодня  в организациях России очень популярно использовать в своей работе систему ключевых показателей эффективности. К примеру, такую методику оценки работы своих сотрудников использует банки. KPI – широко используемый и крайне популярный инструмент. Рано или поздно руководство компании задумывается о стимулировании сотрудников путем премирования за результат. Все выглядит очень радужно и перспективно: если сотрудник выполнил поставленную перед ним задачу, тогда он получит премию, а если нет, то и премии не будет. 

Сегодня среди руководителей компаний практически не осталось тех, кто ни разу не пользовался показателями эффективности KPI. Аббревиатура, которая у всех на слуху, расшифровывается как «KeyPerformanceIndicators», что в переводе означает «ключевые показатели деятельности». В российской среде KPI трактуют немного иначе, измеряя эффективность предприятия, что в сущности нечем не отличается от оригинальной трактовки.

Очень важным решением, влияющим на успех, является выбор подхода к разработке и внедрению KPI. В России, Украине и Белоруссии двумя наиболее популярными методами являются функциональный и процессный.

           Разработка KPI в соответствии с функциональным подходом основывается на функционале каждого сотрудника банка исходя из организационной структуры. Плюсы этого подхода - быстрая реализация, не требующая долгой подготовки перед внедрением. Самый главный минус – большая вероятность отсутствия связи KPI с Миссией, Видением и Стратегией банка, что ведет к отходу от основной задачи KPI: контроля за движением каждого сотрудника и компании в целом к стратегическим целям.

Процессный подход основан на выявлении ключевых процессов в банке, определении целей процессов, согласованных со стратегическими целями компании, и разработке KPI на основе целей этих процессов. Процессный подход лишен недостатка отсутствия связи KPI со стратегией, однако является более время затратным и очень часто требующим помощи консультантов из-за трудностей с выявлением ключевых процессов и их описанием и анализом.

Банки сами разрабатывает систему ключевых показателей. Работа по системе KPI строится следующим образом. Всем своим структурным подразделениям и персоналу банк ставит четкие задачи, а также сроки их выполнения. По окончании работ она подсчитывает и выставляет КПЭ каждому сотруднику и подразделению.

Стоит отметить, что персональные КПЭ связаны с показателями всего отдела. Если подразделение в целом не достигло установленных компанией ключевых показателей, то и его сотрудник, который справился со своими личными задачами, также лишается бонусов.

         Применения КПЭ в управлении персоналом, помогают:

- контролировать бизнес-процесс и определять, сколько было затрачено времени и ресурсов для выполнения поставленной задачи;

- оценивать результативность и пользу работы каждого сотрудника, его вклад в достижение общей цели компании;

- создавать систему мотивации и стимулирования работников - к примеру, при выполнении или перевыполнении ими установленных ключевых показателей выплачивать денежную премию, в обратной ситуации – депремировать.

Систему КПЭ в организацию можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Когда цели и показатели КПЭ разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность. В банковской сфере применяется истмета внедрения с уачстием привлеченного тренера-консультанта. Рассмотри алгоритм внедрения.

            Цель проекта: 

создать сплоченную команду профессионалов иэффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технрлогиям разработки КПЭ руководителей подраздедений компании;

повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и КПЭ дл \я всех должностей;

повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – КПЭ;

создать «информационную базу» для применения правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению КПЭ. Автоматизация системы КПЭ.

          Описание проекта:

1.Подготовительный этап.

Интервьюрывание и консультация с представителями банка.

Изучение организационной структуре банка.

Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучения стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) банк на год. Проведение PEST ( анализа внешней среды: политической, экономической, социальной, технологической),SWOT- анализа (анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, матрица BCG (разработанная… )для формирования стратегических факторов успеха на 3 года.

Изучение ключевых фугкций(бизнес-процессов)всех должностей, участвующих в проекте.

2.Разработка ситстемы КПЭ и системы мотивации на базе КПЭ.

Разработка осуществляется с привлечение руководителей и топ-менеджеров  банка. Материалами для разработки являются цели и КПЭ, которые будут разработанны руководителями в процессе обучения , а так же методика, разработанная консультантом.

Разработка 2Плана работ» под каждый КПэ (самостоятельно подразделениями).

Подготовка документов к согласованию с руководстовм.

Согласование с руковдстовм банка итоговых документов.

3.Автоматизация системы КПЭ в программе  « KPI.BZ»

Внесение всех данных в систему.

Настройка и опытная эксплуатация.

Результаты проекта

Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и КПЭ по всему банку.

Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей банка.

Ключевый показатели эффективности – «Матрица KPI» для всех должностей на год.

«Планы работ» на год для всех должностей.

Автоматизированная система КПЭ и система мотивации на базе КПЭ в единой информационной среде, например с использование программы « KPI.BZ»

Оценка персонала в банковской сфере. Ключевой фактор успеха заключается в поддержании состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Ключевые показатели эффективности:

- процент специалистов, прошедших аттестацию;

- процент специалистов, получивших повышение квалификационного разряда.

Обучение персонала в банковской сфере. Ключевой фактор успеха состоит в поддержании квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Ключевыми показателями эффективности могут являться:

- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Таким образом, реализация единой кадровой политики в  банковской сфере с использованием ключевых показателей эффективности (KPI) сможет обеспечить своевременный, объективный и всесторонний анализ работы кадровой службы и измерение ее эффективности.

В то же время данная технология соответствует требованиям, предъявляемым к кадровым технологиям в системе  банковской сфере. Нормативные правовые акты фактически определяют те требования к управлению персоналом, применение которых необходимо в банковской сфере:

Среди них выделяют следующие элементы:

- эффективность;

- экономичность в использовании;

- унифицированность и адаптированность к специфике банковской сфере;

             По поводу правового поля применения KPI в банковской сфере. Поскольку это показатели эффективности, используемые при начислении оплаты за труд как стимулирующая часть заработной платы, то регулироваться они законодательством об оплате труда, а именно ТК РФ гл.21. Так в ст. 135 ТК РФ указано: "Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права." Для того, чтобы применять систему премирования на основе KPI необходимо, согласно ст. 135 ТК РФ разработать локально нормативный акт (ЛНА), в котором она будет описана: раскрыта ее суть и порядок применения с формулированием конкретных показателей по каждой должности или группе должностей, веса показателей (если применяются), формулы расчета результатов и открытость для контроля со стороны общества.

Понимание, что необходимо разработать KPI, связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью переходить от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам.

Чаще всего начинают с измерения некоторых показателей, которые дает финансовая служба ( прибыль, объем продаж по продуктам,расходы). Но если число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается, вся эта «лавина» показателей «вываливается» на менеджмент. Каждый отдел, каждое управление в банке готовят свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им представляются очень важными. Все это вызывает раздражение, недовольство топ-менеджмента.

Такое большое количество показателей в стабильное время, возможно, и неплохо — есть основания для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но в ситуации, когда необходимо мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пытается ориентироваться как-то по-другому, не на основе цифр, а интуитивно.

Интуитивный подход при оценке деятельности подразделений свойственен также и небольшим банкам. Поскольку количество персонала невелико и все сотрудники на виду, руководители предпочитают осуществлять оценку и мотивировать специалистов субъективно, «по собственным понятиям». Подсчитывать баллы и тратить время сотрудников на заполнение всяких форм считается нецелесообразным. Хотя давно известно, что управление по результатам и ключевым показателям дает эффект при любом объеме бизнеса.

История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре «перспективы»:

финансовую;

клиентскую — отношения с потребителем;

внутреннюю — организация бизнес-процессов;

перспективу обучения и развития.

По большому счету, для того чтобы сделать систему сбалансированных показателей BalancedScorecard (BSC), необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Многие компании пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические ключевые процессы и соответственно ключевые показатели.

Несмотря на огромный интерес российских компаний к системе BSC, большинство из них не готовы в настоящий момент работать с системой сбалансированных показателей. Ведь во главе угла данной системы лежит необходимость формирования общего видения стратегических целей компании, а зачастую это является «камнем преткновения» собственников и акционеров. Здесь и нехватка времени, и наивная вера в то, что управленческие консультанты способны за них сформулировать и проранжировать их же цели.

А вот решить задачу «умного» контроля и наведения операционного «порядка» с помощью показателей KPI — это как раз для российских компаний сегодня очень важно.

Главным принципом при внедрении KPI считается принцип контролируемости и управляемости. Это значит, сотруднику или отделу, который ответственен за высокий результат показателя, должно быть выделено все необходимое для управления им. В итоге, полученный результат должен быть измерим и контролируем.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода

Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении

К запаздывающим, относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.

Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каковы качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (BalancedScorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов:

1. Предпроектные работы:

Получение одобрения и поддержки высших руководителей.

Инициация и планирование проекта.

Создание проектной группы.

Проведение предпроектного исследования.

2. Разработка методологии системы KPI:

Оптимизация организационной структуры.

Разработка методической модели.

Разработка процесса управления компанией на основе KPI

Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).

3. Разработка информационной системы KPI:

Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.

Настройка (программирование) информационной системы.

Обучение пользователей.

Проведение опытной эксплуатации.

4. Завершение проекта.  Ввод системы KPI (методологии и информационной системы)впромышленнуюэксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:

Изменения корпоративной культуры и организация процессов

Разработке целостной стратегии развития KPI

Разъяснении персоналу достоинств KPI

Идентификации общекорпоративных КФУ

Выборе решающих KPI для всей организации

Разработке структуры отчетности для всех уровней

Координации применения решающих KPI

Уточнении KPI для поддержания их актуальности.

Правила и принципы внедрения KPI

Правило «10/80/10» - Коплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений, Панов рекомендует использовать не более 10-15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании - "разбором полётов" по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании.

Принцип управляемости и контролируемости - Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.

Принцип партнерства - Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.

Принцип перенесения усилий на главные направления - Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией - Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП, и стратегическим целям организации.

1.2 Зарубежный опыт применения KPI в банковской сфере

В мире 81% крупных компаний ставят цели руководителям и оценивают выполнение результатов, в нашей стране таких организаций уже 68%. Однако то, как именно в России используют КПЭ, во многом отличается от международной практики.

В банках на Западе оценку эффективности с помощью КПЭ чаще всего используют для линейного персонала, реже – для топ-менеджеров. Акционеры понимают, что рядового сотрудника, работающего на потоке, можно и нужно мотивировать с помощью КПЭ, тогда как руководитель должен отвечать не столько за выполнение конкретных операционных показателей, сколько за развитие бизнеса в целом.

Российские и западные банки делают разные выводы на основании выполнения или невыполнения КПЭ. На Западе менеджеры принимают решение, насколько хорош данный сотрудник, стоит ли его продвигать, а в России чаще всего – для расчета премиальных выплат. И поскольку акционеры менеджерам не доверяют, доля бонусов в структуре доходов руководителей составляет в среднем 50% и более (на Западе бонусы у менеджеров в 3-4 раза ниже, но выше оклады плюс возможны опционы). Определить на основе КПЭ, хорош сотрудник или плох, в России чаще всего невозможно: большинство систем PerformanceManagement, которые есть, обладают типичными недостатками. В частности, премиальные выплаты на основе выполнения КПЭ рассчитываются автоматически, а мнение непосредственного руководителя сведено к минимуму.

Система ключевых показателей эффективности деятельности активно применяется западными компаниями на протяжении более чем 10-ти лет. Индикаторы активности KeyPerformanceIndicators используют в повседневной деятельности такие всемирно известные компании, как Siemens, ORACLE, Microsoft, IBM, Capgemini, Accenture, Deloitte, HP, SAP, WipPRO и многие др. У всех этих компаний есть одна объединяющая черта: одним из видов их коммерческой деятельности является организация сбыта, т.е. реализация выпускаемых товаров и услуг. Как правило, результативность организации сбытовой деятельности оценивают только по объему продаж компании. Поэтому заработная плата менеджеров по продажам обычно складывается из оклада и премии, зависящей от выручки компании. 

Несмотря на широкое применение этой схемы, у нее есть ряд важных недостатков. Первый и главный недостаток состоит в том, что она плохо мотивирует продажников использовать все имеющиеся возможности увеличения продаж. Второй – она не мотивирует менеджеров по продажам повышать лояльность и качество обслуживания покупателей. Третий – она практически, не мотивирует продавцов повышать свой профессиональный уровень. Все вышеуказанные компании на протяжении длительного времени используют сбалансированную матрицу KPI, позволяющую не только эффективно управлять продажами, но и добиваться других важных целей – повышать лояльность покупателей, обеспечивать обучение и развитие персонала и т.д. Изучение зарубежного опыта показывает, что найти KPI для любой должности не составляет большого труда. Однако успех управления по KPI зависит не только от того, «что» измеряется, но и «как» это делается. Простота и технологичность измерения KPI и достоверность результатов – абсолютно необходимые условия. Качественные (не количественные) KPI, основанные на субъективной оценке руководителя и ручном вводе результатов, «похоронили» не один проект внедрения данной системы. Также важно уметь правильно устанавливать плановые значения в системе KPI. С одной стороны, они должны быть реально достижимыми. С другой стороны, их достижение должно требовать от сотрудников компании работы с полной отдачей. Кроме этого, показатели должны быть сбалансированы и соответствовать стратегическим целям компании. 

Рассмотрим подробнее, каким образом организовано управление по KPI в компании WipPRO. На рис. 1.2.1 представлен шаблон матрицы KPI для продавца- консультанта. 



Рис. 1. Шаблон матрицы KPI продавца-консультанта компании WipPRO

Управление по системе KPI в компании WipPRO начинается с создания матрицы – «соглашение о целях». Это матрица (см. рис. 1), включающая личные и командные, качественные и количественные показатели результативности. Для каждого KPI в WipPRO установлен, во-первых, «вес», зависящий от текущих приоритетов компании (сумма весов всех показателей должна быть равна 1); во-вторых, пороговые значения, характеризующие задачи работника на предстоящий период: - «база» – наихудшее допустимое значение KPI. Это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результативность работника. Если значение KPI ниже базового, то сотрудник не соответствует занимаемой должности; - «план» – это то, что должно выполняться, чтобы компания достигла поставленных целей; - «факт» – это реально достигнутый сотрудником результат, например, объем продаж в денежных единицах; - «вызов» – это максимально возможное значение KPI. Если фактическое значение оказывается выше значения «вызов», то при расчете индекса KPI вместо значения «факт» подставляется значение «вызов». Иначе, при ошибке в установке «план» может оказаться, что он выполнен на 1000%.   По истечении отчетного периода времени (например, месяца) в компании WipPRO оценивается результативность каждого работника. Для этого для каждого показателя измеряют его фактическое значение (факт). Затем на основании значений «факт, база, план, вызов» по приведенным ниже формулам вычисляется Коэффициент Результативности Работника (КРР). КРР используется в компании WipPRO для определения переменной части оплаты труда (премии). Для этого была выбрана методика, определяющая зависимость премий от КРР. При этом зависимость может быть линейной или нелинейной, кривая зависимости может иметь одну или две точки перелома. При этом в WipPRO обычно соблюдается правило, что начисление премии производится только в том случае, если КРР превышает некоторое пороговое значение («порог»), например, 85%. 



Рис. 2. Расчет КРР и методики расчета премии в компании WipPRO

Таким образом, управление в компании WipPRO по KPI дает бизнесу как минимум четыре эффективных рычага управления персоналом, а именно: 1) включаемые в матрицу показатели (KPI); 2) веса KPI; 3) пороговые значения KPI (база, план, факт, вызов); 4) методика расчета премии в зависимости от КРР и его пороговые значения: порог, норма, цель.

При этом в компании WipPRO знают, чтобы рычаги работали, должен выполняться ряд условий. Набор показателей должен быть сбалансирован. Измерение показателей должно быть технологичным. Руководство WipPRO должно знать, как определять пороговые значения показателей. Достоверность результатов не должна вызывать сомнений ни у руководителей WipPRO, ни у работников. 

Необходимо отметить еще один очень важный момент: западные торговые компании демонстрируют два подхода к организации продаж. Есть торговые компании – сторонники «рыночного подхода» – продажи любой ценой, цель оправдывает средства. Другие ритейлеры предпочитают работу по правилам – чтобы добиться желаемого «результата», нужно правильно организовать «процесс». Это и есть управление по KPI. Как у первого, так и у второго подхода есть достоинства и недостатки. Очевидно, что первый подход проще и дешевле в реализации. Но у него есть важный и не всеми понимаемый недостаток. Чтобы он эффективно работал, желательно, чтобы продавцы были «звездами». Продажников, которые могут и хотят быть «звездами», к сожалению, не очень много. Зрелый западный бизнес давно это понял и поэтому внедряет управление по системе KPI. В конечном счете, это выгоднее, т.к. позволяет добиваться желаемого результата без «звезд» в штате компании. Их заменяет технология. 

Однако у технологии управления по системе KPI на Западе есть не только сторонники, но и противники. Например, управление по системе KPI топ-менеджерыритейловой системы Global ISS сравнивают со «сверлением отверстий в бетоне». По их мнению: «если в распоряжении торговой компании только ручная дрель, то сверление отверстий – это головная боль. Проще доказать, что отверстия вообще не нужны или даже вредны. Если же у ритейлера есть мощный перфоратор, то сверление отверстий не только не вызывает проблем, но и доставляет удовольствие. Ищите хороший «перфоратор», рекомендуют они.     

  Таким образом, KPI – это показатель достижения успеха торговой компании в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов

1.3 Проблемы разработки и применения KPI в банковской сфере 

Наиболее серьезные проблемы с КПЭ, которые встречаются  в банковской сфере.
          1. Качели, или штраф за достижение

Это наиболее распространенная ошибка. Она возникает, когда планирование осуществляется на основе ранее достигнутых показателей. Например, в крупной химической компании результаты работы сотрудников в текущем году практически не коррелировали с таковыми за предыдущий год, зато очень хорошо соотносились с результатами позапрошлого года. При тщательном анализе причина выяснилась: если сотрудник перевыполнял план, ему тут же увеличивали показатели, и в следующем году он не мог их достичь, как ни старался. Тогда план корректировали в сторону понижения, и человек снова оказывался на высоте. При таком подходе система всегда будет разбалансирована.

С аналогичной ситуацией столкнулись руководители крупного розничного банка. Они проанализировали КПЭ руководителей дополнительных офисов за несколько лет и обнаружили существенный разброс в их эффективности. Налицо классическая картина: штраф за достижение, премия за провал. После этого в банке ввели классификацию офисов по разным параметрам, и всем офисам одного класса поставили одинаковый план вне зависимости от достижений прошлого года. Через год корреляция между показателями заметно увеличилась, и сейчас топ-менеджеры банка прорабатывают варианты, как еще улучшить систему PerformanceManagement.

2. Выполнение КПЭ не зависит от усилий человека

Это тоже распространенная ситуация, когда компания выставляет показатели «с потолка» или же сотрудники заведомо не могут повлиять на свои результаты. Например, сталь – это биржевой товар, и, если цена на бирже падает, менеджеры компании-производителя, которым в качестве КПЭ поставили объем продаж и прибыль, не выполнят план по независящим от них причинам.

Определить, может ли человек влиять на выполнение своих КПЭ, не так сложно – достаточно взглянуть на рейтинг эффективности сотрудников. Если он постоянно «скачет», значит, с КПЭ что-то не так. Критически важно ставить людям задачи, на выполнение которых они способны влиять, иначе оценка не имеет смысла.

Недавно наш клиент, крупный банк, попросил разобраться с результативностью сотрудников, и в частности выяснить, от чего зависит объем продаж корпоративных подразделений. Мы отследили всю воронку продаж – количество звонков, назначение встреч, получение кредитных заявок, заключение договоров, – а затем сопоставили данные с объемами сделок. Оказалось, что на начальных этапах воронки продаж от усилий сотрудников зависит достаточно многое, но чем ближе к завершению сделки, тем больше результат зависит не от способностей человека, а от внешних обстоятельств – финансового положения клиента, наличия залога и прочих формальностей, на которые обращает внимание кредитный комитет. Это сигнал, что бизнес-процессы в банке выстроены не лучшим образом – люди по большому счету совершают хаотичные действия и не управляют ситуацией. В идеале хороший специалист должен обеспечивать б?ольшую конверсию на каждом этапе воронки, чем плохой.

А вот как проблему с КПЭ решили в производственном холдинге. Горно-обогатительный комбинат, входящий в состав холдинга, регулярно не выполнял план, соответственно, директор не получал бонусов. Между тем на предприятии не было склада, поэтому комбинат мог работать на полную мощность только тогда, когда приходили вагоны с сырьем и забирали готовую продукцию. Никаких полномочий решить транспортный вопрос у директора не было. Через несколько месяцев ситуация наконец выяснилась, в штаб-квартире компании пересмотрели показатели эффективности и ввели новые. Теперь главный КПЭ директора комбината – время максимальной производительности предприятия, когда вагоны стоят под погрузку.

3. Все КПЭ связаны друг с другом

Представьте ситуацию: у сотрудника есть КПЭ, в числе которых план продаж в денежном выражении, в натуральном выражении, загруженность логистических мощностей и т. д. Если вдруг на рынке произойдет еще что-то непредвиденное, все показатели «просядут» одновременно, потому что они взаимосвязаны. И ни на один из них сотрудник повлиять не сможет. Лучший вариант – когда КПЭ разноплановые и не зависят друг от друга. Тогда падение в одном месте не вызовет такого же падения в другом.

4. Чехарда с КПЭ

Такая ситуация встречается, когда компания находится в поисках совершенства. Например, сегодня ключевой показатель – количество несчастных случаев (их должно быть как можно меньше), завтра – выполнение плана по предотвращению инцидентов на производстве, послезавтра – уменьшение числа происшествий, которые не были задокументированы… По большому счету, все показатели правильные, но если компания слишком часто выбирает новые цели, люди не успевают сориентироваться, а руководители – определить границы плановых значений. Скорее всего, каждый раз это будет лотерея. Например, в одной фармацевтической компании медицинским п.......................