Психологический аспект выбора окончательного решения

Психологический аспект выбора окончательного решения










Оглавление



	Введение	3

	Глава 1. Теоретические основы и роль психологических аспектов принятия управленческих решений	5

		1.1.	Характеристика процесса принятия управленческого решения	5

		1.2.	Психологические аспекты, фигурирующие в процессе принятия управленческого решения	12

	Глава 2. Исследование психологического аспекта выбора окончательного решения	18

	2.1. Роль психологического аспекта в условиях выбора окончательного решения	18

	2.3. Практическое исследование психологического аспекта выбора окончательного группового решения	22

	Заключение	28

	Список литературы	30

	Приложение 1	33

	Приложение 2	34

	Приложение 3	35

	Приложение 4	36

	Приложение 5	37










Введение



Актуальность. Одной из главных целей для большинства предприятий, осуществляющих коммерческую деятельность в условиях рыночной экономики, является создание условий для долговременного сбыта продукции и получение максимума прибыли в течение длительного периода устойчивой работы. Достижение запланированной цели для предприятия обеспечивается методами эффективного управления на основе стратегического планирования. Задача руководства при этом заключается в умелом использовании механизма адаптации, самоорганизации и устойчивого развития, включающего в себя обоснование и выбор перспективной стратегии, а затем постепенную реализацию и корректировку выбранной стратегии посредством стратегического планирования, выработки и реализации рациональных управленческих решений.

Актуальность рассмотрения различных аспектов принятия управленческих решений объясняется тем, что оно пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Наиболее эффективных управленческих решений можно достичь только при использовании всесторонней информации, в том числе психологической.

Целью данной курсовой работы является изучение психологического аспекта выбора окончательного решения. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

Дать характеристику процессу принятия управленческого решения.

Изучить основные психологические аспекты, фигурирующие в процессе принятия управленческого решения.

Показать роль психологического аспекта в условиях выбора окончательного решения. 

На примере коллектива коммерческого предприятия показать значение психологического аспекта в условиях выбора окончательного решения. 

Объектом исследования является управленческое решение.

Предметом исследования выступает психологический аспект выбора и принятия окончательного управленческого решения. 

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. 














Глава 1. Теоретические основы и роль психологических аспектов принятия управленческих решений

Характеристика процесса принятия управленческого решения



Человек в повседневной жизни, участвуя в качестве субъекта или объекта в системе управления (социальной, экономической, политической и т. п.), так или иначе периодически попадает в ситуации, когда ему крайне необходимо осуществить целенаправленный выбор конкретного варианта действия или поступка, акта или поведения и др., причем довольно часто предстоит выбор взаимоисключающей альтернативы из множества имеющихся. Выбранный вариант называют решением, а само действие — процессом разработки и принятия решения, поскольку любой процесс всегда обусловлен временным промежутком, т. е. требует временных затрат. 

Решение, «принимаемое одним лицом или группой лиц, как правило, затрагивает все области их жизнедеятельности, и, следовательно, среди них выделяют три основных вида: трудовая деятельность, отношения между людьми, деятельность по управлению финансовыми, материальными ресурсами». Претворенные в жизнь решения, в зависимости от сферы их реализации (частной или при выполнении должностных обязанностей) в определенной степени влияют на тот или иной круг окружения, принимающего решение лица: на близких — в ограниченной степени, так как круг их достаточно невелик; при выполнении управленческих функций в составе организации — в гораздо большей степени.

Процесс принятия управленческих решений, как один из главных аспектов осуществления управленческой деятельности организации, присутствует на каждой ступени управления и, кроме того, является неотъемлемой составляющей при обработке практически любой информации в пределах данной организации. К тому же, процесс принятия решений является своего рода доминантой, т. е. выступает как важнейший и обязательный элемент управленческого функционирования, выполняемого на стадии возникновения категорий «Что и как нужно делать?». Насколько качественным будет принятое управленческое решение (независимо от объемов реализации: в масштабах самой организации или в отдельной ее части), настолько эффективнее окажется функционирование организации как единого целого. Данный фактор непосредственным образом связан с уровневым положением организационного управления, т. е. значимость и вес принятого и претворенного в жизнь решения напрямую отражается не только на экономических, технических показателях деятельности, но и на социально-психологических аспектах работы «человеческого ресурса» организации, в связи с чем к процессу принятия решений и предъявляются повышенные требования (в том числе, предлагаются различного рода интегрированные подходы). Таким образом, знание методов и методик научного подхода к акту принятия решений в максимальной степени способствует оптимальному и эффективному процессу их реализации при функционировании организации. 

Руководитель коллектива, принимающего участие в разработке и принятии решений, осуществляет выбор того или иного варианта субъективно, на основе сугубо личных предпочтений (опыта, оценочных видений), принимая на себя тем самым всю ответственность за возможные негативные последствия принятия данного решения. Наличие субъективного фактора подкрепляется некоторой степенью неопределенности, а также характером мышления, психологической направленности принимающего решение лица. При этом руководитель наряду с волевой функцией совершает мыслительный акт, в процессе которого осуществляется анализ, оценка, синтез возможных решений, объяснение и выработка оптимального и рационально обоснованного решения. На следующей стадии принимающее решение лицо (без учета положения на иерархической ступени) осуществляет мотивированный процесс, обусловленный воздействием на окружающих его людей к выполнению определенного вида деятельности, в течение которого оцениваются возможные исходы выработанных вариантов решений с точки зрения мотивации поведения лица, принимающего решение. Мотивационный процесс приводит к выработке необходимых установок, способствующих, в свою очередь, образованию ориентировочной позиции окружения, принимающего решение лица, что непосредственным образом влияет на поведенческие аспекты данного окружения. Необходимая установка в совокупности с ориентировочной позицией формирует фундамент, обуславливающий выработку волевой функции процесса приятия решений. 

Процесс принятия мотивированного решения в более полной мере реализуется на базе обоснованного логическими построениями мыслительного процесса с применением определенных методов и средств: интегрированных расчетов, математического моделирования, архитектуры данных, физико-математических экспериментов и т. д. К тому же, необходимо помнить и о подсознательно-логическом сочетании, когда превалирование логического или интуитивного мышления (интуиция и логика выступают основой выработки решения) напрямую зависит результат принятия решений. Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческий решений необходимо выделить три основных подхода:

1. Интуитивный подход.

2. Подход, основанный на суждениях.

3. Рациональный подход.

При использовании интуитивного подхода к выработке и принятию решений изначально мотивация выбора основана исключительно на ощущении правильности выбранного варианта решения. При этом руководитель не осуществляет какой-либо мыслительной деятельности с целью оценки позитивных и негативных факторов и учетом возможных вариаций, их анализа и отбора конкретного, единственно верного решения. Чаще всего руководитель в виду определенных причин в полной мере не берет во внимание сформировавшуюся ситуацию, а лишь осуществляет свой выбор. То есть, не совершая какого-либо логического построения, опираясь на собственный опыт, принимающее решение лицо реализует процесс познания истинности — делает окончательный выбор, основанный на интуиции.



Рис. 1.1. Основные компоненты процесса разработки и принятия решений при интуитивном подходе

 

Данные методы (например, метод мозговой атаки) обширно применяются на практике при решении сложных проблемных задач. «Их использование уместно при формировании стратегических планов в социальных, научных, политических сферах или в процессе разработки консультированных рекомендаций по неизученным, плохо дифференцируемым вопросам». Среди возникающих ситуаций, решение которых уместно на основе интуитивного подхода, выделяют следующие: 1) ситуации, обусловленные достаточно высокой степенью неопределенности; 2) недифференцированные, ограниченные определенным промежутком времени на разработку и принятие решения и сопровождающиеся нарушенным психофизическим состоянием принимающего решение лица; 3) неизвестные, ранее не встречающиеся ситуации, характеризующиеся отсутствием конкретного механизма решения возникшей проблемы; 4) присутствие взаимоисключающих альтернатив для решения проблемы; 5) необходимость разработки и принятия решений личного характера.

Указанные типы проблемных ситуаций определяют факт применения основанного на интуиции подхода в большинстве случаев на высшем уровне управления. Среди бесспорных достоинств данного подхода — простота, скорость принятия решений, общедоступность; а недостатком можно считать низкую качественную продуктивность принятых решений в связи с большей степенью вероятности принятия нерациональных решений. В повышении качества принятия решений на основе интуитивного подхода немало важную роль играет развитие интуитивных и логических способностей, чему в определенной степени способствуют методики, разработанные и применяемые на современном уровне в психологии, кибернетике, медицине. 

Подход, базирующийся на суждениях, в своей основе имеет достаточный положительный опыт при отборе и осуществлении наиболее эффективных взаимоисключающих вариантов решений в проблемных ситуациях, схожих с данной. Следовательно, уже имеющийся положительный опыт решения проблемных задач может послужить образцом разработки и принятия решения в сложившейся ситуации при условии получения схожих результатов. Данный подход рекомендован к применению в тех случаях, когда возникают схожие, повторяющиеся ситуации, являющиеся основной составляющей деятельности на среднем уровне управления организацией. Их идентифицируют как стандартные, и при выработке решений главной целью является снижение вероятностного появления ошибок, а также максимальное сокращение затрат времени на разработку и принятие решений.



Рис. 1.2. Процесс разработки и принятия решений на основе подхода, основанного на суждениях

 

Этот подход малоэффективен при возникновении редкостных, исключительных, неэлементарных, многосложных ситуаций, так как в данном случае руководитель не обладает соответствующим опытом, на базе которого возможен выбор обоснованного логически мышлением решения. Кроме того, чрезмерный характер использования такого подхода при разработке и принятии решений способствует развитию у принимающего решение лица однообразного, прямолинейного мышления в сфере принятия определенного вида решений, что в большей мере сводит на нет новые, возможно, более эффективные варианты решений. В дальнейшем этот процесс осознанно или неосознанно ограничивает круг как разработки новых сфер деятельности, так и возможных путей развития организации в целом. 

Применение рационального (оптимального) подхода в процессе разработки и принятия решений обусловлено осуществлением объективного глубокого анализа. Для поиска решения образовавшейся проблемы необходима определенная последовательность выполнения соответствующих этапов. Процесс разработки и принятия рациональных решений можно изобразить в виде пятиэтапной структурированной цепи: 1) диагностика проблемы, 2) формулирование ограничений и критериев для принятия решения, 3) выявление альтернативных решений, 4) оценка альтернативных решений, 5) окончательный выбор решения (рис. 1.3.).



Рис. 1.3. Этапы рационального подхода к процессу разработки и принятия решений

 

Диагностика проблемы берет свое начало с сознательного определения возникающих проблем и имеющихся в наличии возможностей. В основной массе возникающих проблем выделяют: недостаточная прибыль, низкое качество, показатели производительности и реализации продукции; конфликты и текучесть кадрового потенциала. С одной стороны, определение конкретных факторов способствует идентификации проблемы как таковой, а с другой стороны это помогает выявить истинные первопричины общего снижения эффективной деятельности организации. В подобных случаях проводят анализ релевантной информации (независимо какого характера: внешней или внутренней) с целью дальнейшего определения причинных связей и особенностей возникновения проблемной ситуации в организации. Анализ проблемы общего снижения эффективной деятельности организации позволяет не только выявить причинный характер вопроса, но и выработать конкретный вариант его решения с учетом последующих (возможных) изменений (вариаций).

Таким образом, выбор подхода к процессу разработки и принятия управленческих решений независимо от масштабов их реализации обуславливает и оказывает непосредственное влияние на качественную функциональность и результативность всей организации, что подтверждает необходимый характер генерации, оценки, анализа вариантов решений, как на высшем уровне управления организации, так и в деятельности среднего звена управления.

Психологические аспекты, фигурирующие в процессе принятия управленческого решения



Проблема неопределенности — одна из важнейших при изучении процессов принятия решения. Экономика и другие практические области, где проблема принятия решения имеет первостепенное значение, основным источником нечеткости полагает свойства природы или тех систем, с которыми имеет дело человек. Наличие альтернативных решений, динамические характеристики параметров, имеющие место в таких системах, создают «шум» или задают необходимость выбора.

Второй источник неопределенности, который также изучается в достаточной мере — психологические свойства самого человека, принимающего решения. К таким свойствам, привносящим неопределенность в процесс принятия решений, относят как общую устойчивость к неопределенности, так и ряд свойств когнитивной системы: наличие фиксированных знаний и связанные с ними установки и предпочтения, мотивационно-целевые диспозиции.

Третий источник неопределенности, который имеет особое значение в переговорном процессе, проявляется в задачах, решение которых требует принятия решения в интерактивных группах людей, где обмен информацией выступает на первый план и нередко становится основным источником неопределенности. Эта область неопределенности в задачах принятия решений практически не изучена.

Причины этой неопределенности могут быть различными. Во-первых, это общая особенность взаимодействия участников ППГР (процесса принятия группового решения), которая может варьировать от групповой синергии в знаниях, целях и действиях, до полной турбулентности этих характеристик, которая будет задавать неопределенность, близкую к стохастической. Во-вторых, это особые характеристики взаимоотношений между участниками, которые могут оказывать влияние на процесс обмена информацией, раскрытия информации, взаимопонимания и др.

Анализ диссертационных работ, их архива РНБ, в которых основная область проблем определяется авторами в конъюнкции с проблемой принятия решения, показывает соотношение 11:2:0.3, то есть на 11 работ, изучающих свойства практических областей принятия решения, приходится две работы, в которых рассматриваются психологические характеристики лица, принимающего решения, и всего 0.3 работ затрагивают характеристики взаимодействия как источник неопределенности и, следовательно, условие принятия решений.

В отличие от первых двух источников неопределенности, которые обусловлены свойствами природы и психологическими свойствами человека, третья имеет особую отличительную характеристику. Неопределенность в системе взаимодействия может носить преднамеренный характер и быть частью стратегии или тактики управления динамическими характеристиками процесса принятия решения — именно это часто наблюдается на переговорах двух или нескольких сторон, когда нечеткость при подаче информации служит инструментом. Здесь мы имеем дело с проблемой, которая в принципе не рассматривается современными исследователями, которые всегда формулируют проблему принятия решения, как проблему, которая имеет позитивную структуру — структуру оптимизации условий принятия решения.

В задачах принятия решений в процессе взаимодействия, на переговорах в частности, проблема принятия решения нередко требует негативной формулировки, то есть речь идет о затруднении или разрушении возможности принятия решения, так как это может давать тактическое или стратегическое преимущество для одной из сторон.

В целом, круг явлений, которые связаны с источниками неопределенности в процессе принятия решения на переговорах, связан со следующими кластерами проблем, выявляющихся при анализе литературных источников, имеющих отношение к теме принятия решения.

Анализ всего массива научных работ, который можно охарактеризовать как междисциплинарную область исследований, наталкивается на трудности традиционного теоретического анализа, так как в него входят исследования не только различных теоретических направлений, но и парадигм. Однако, нам удалось выявить проблемную область, ясно пересекающуюся с психологической проблематикой. Кластер источников неопределенности инструментального характера: целенаправленных психологических приемов, кластер источников неопределенности дискурсивной природы и кластер источников неопределенности, в основе которых лежат установки межличностного взаимодействия, такие как предубеждения или социальные установки.

Внутри каждой из этих задач выявляются те, которые уже изучаются в различных областях психологии, но прямо не соотносятся с процессом принятия решений. Так к проблеме неопределенности инструментального характера имеет непосредственное отношение проблема преднамеренного искажения информации: лжи, риторики, психологических эффектов. Проблема «больного» или плохо структурированного дискурса, ведущего к проблемам однозначного понимания информации, также является ясно очерченной в исследованиях понимания дискурса и мышления. Этнические, культурные и социальные стереотипы широко изучаются как источник искажения взаимопонимания.

В исследованиях ученых В.А. Цепцова и В.В. Цулиной первостепенное значение имело создание целостной психологической модели, раскрывающей психологическую сторону процесса принятия решения на переговорах.

В экспериментальном исследовании ими была проверена гипотеза о соотношении когнитивных и дискурсивных аспектов неопределенности в процессе принятия решения. Дискурсивные характеристики варьировались так, чтобы одна и та же задача — задача распределения ресурсов — была задана четко или в сложной речевой формулировке. Характеристики дискурса были заданы в одном случае в числовом выражении, в другом — с использованием лингвистических переменных «много», «мало», «достаточно». Психологическая интерпретация дискурса контролировалась в пилотажном исследовании. Участники исследования оценивали инструкцию, которая предваряла задачу переговоров и делали вывод о том, сложная это или простая задача. В результате были подготовлены инструкции, которые обладали необходимыми признаками.

Когнитивные характеристики в исследовании были обусловлены наличием или отсутствием параллельной задачи при распределении ресурсов.

Исследование базировалось на модели переговорного процесса, которая рассматривает переговорный процесс как задачу, решаемую в контексте психологических условий.

Контрольными измерениями были время и результат переговоров.

Качественный анализ позволил выявить индивидуальные реакции, которые проявлялись при различных экспериментальных условиях.

Как показало исследование, в процессе переговоров сложность дискурса взаимодействует с когнитивной сложностью и влияет на время и результат решения задачи переговоров. Особенности этого влияния были оценены посредством методики ANOVA. Оценка дополнительных связей была проведена с использованием дескриптивной статистики.

Результаты показали следующее: в группах, где задача переговоров была задана в цифровом выражении, чаще наблюдался положительный исход переговоров (M = 7,31, SD = 0,77) по сравнению с участниками групп с дискурсивной инструкцией, где использовались лингвистические переменные (M=4,71, SD = 1,33), F(1,31) = 7,46, p < 01.

Результаты решения задачи переговоров при выполнении параллельной задачи оценивались экспертным способом. Было выявлено, что более качественно параллельная задача решалась в группе, где она формулировалась посредством лингвистических переменных.

Наличие параллельной задачи не оказало влияния на результат или продолжительность переговоров. Однако, при оценке взаимодействия факторов было обнаружено, что параллельная задача сделала не значимыми различия в успешности решения задачи переговоров между группами с различным по дискурсу представлением задачи. Выполнение параллельной задачи вызвало общее снижение качества результата переговоров.

Этот результат позволяет сделать вывод, что дискурсивные особенности задачи переговоров являются важным условием, влияющим на результат. В то же время, наличие параллельной задачи повышает требования к когнитивным ресурсам и в среднем снижает качество решения задачи переговоров.

Качественный анализ активности участников переговоров показал, что дискурсивные составляющие задают общий стиль решения задачи. В группах, где задача переговоров ставилась посредством инструкции с четкими количественными переменными участники переговоров, пользовались цифровыми показателями. Дискурс с лингвистическими переменными, напротив, вызывал сложную дискуссию, в ходе которой участники чаще следовали индивидуальным стратегиям коммуникации и зачастую стремились использовать нечеткое представление задачи для повышения своих шансов в распределении ресурсов.








Глава 2. Исследование психологического аспекта выбора окончательного решения 

2.1. Роль психологического аспекта в условиях выбора окончательного решения



Одни? предприниматели? могут? быстро? и? четко? принимать? верные? решения,? в? то? время? как? другие? начинающие? бизнесмены? периодически? испытывают? трудности? в? критических? сложных? ситуациях.? Это? связано? не? только? с? наличием? или? отсутствием? каких-то? знаний,? умений? и? навыков,? но? и? с? личностными? особенностями? руководителей.? Считается,? что? на? принятие? решений? особенно? влияют? следующие? психологические? факторы: «1) особенности? мышления? (творческие? способности,? логика,? скорость? мышления,? пространственное? мышление? и? пр.); 2) мотивация? (степень? заинтересованности? в? принятии? тех? или? иных? решений); 3) личностные? особенности? (тревожность,? уровень? самооценки? и? пр.); 4) деловые? качества? (ответственность,? настойчивость,? самостоятельность,? коммуникабельность? и? пр.); 5) ценности? и? установки,? лежащие? в? основе? приоритетов,? и? предрасположенность? к? конкретным? действиям, 6) этические? принципы,? которых? придерживается? руководитель? (справедливость,? честность,? внимание? к? людям? и? пр.)?» .

Бизнесменам? часто? приходится? принимать? решения? в? условиях? дефицита? времени,? когда? нет? возможности? долго? и? кропотливо? изучать? ситуацию? и? тщательно? оценивать? вероятные? ситуации.? Все? эти? факторы? побуждают? руководителей? действовать? на? основе? интуиции.? Интуитивное? решение? внешне? выглядит? как? мгновенное? озарение.? Однако? это? озарение? возможно? лишь? в? том? случае,? если? человек? владеет? всей? полнотой? информации? по? данному? вопросу.

Особый? интерес? представляют? собой? психологические? трудности,? мешающие? выявлению? проблем? на? стадии? выработки? управленческого? решения.? Интересно,? что? многие? руководители? даже? не? догадываются? об? их? существовании,? так? как? их? источник? носит? подсознательный? характер.? К? психологическим? барьерам,? лежащим? на? пути? выработки? управленческого? решения,? можно? отнести? ряд? феноменов,? отраженных? в? таблице? в? приложении? 1.

Практически? каждое? управленческое? решение? отражает? индивидуальность? его? инициатора? и? систему? его? ценностей.? Роль? человеческого? фактора? проявляется? в? двух? аспектах:? влияние? личностных? характеристик? на? процесс? разработки? управленческого? решения? и? личностные? оценки? уже? существующего? решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

 Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность. Согласно представлениям исследователей, существует модель преуспевающего руководителя, которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: экстравертность, коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент. Влияние темперамента на характеристики выработки управленческих решений приведено в таблице в приложении 2. 

Согласно представлениям, А. Менегетти руководитель обладает тремя группами качеств, среди которых условно можно выделить интеллектуальные способности, личностные качества и приобретенные умения (приложение 3). 

Таким образом, подводя итоги исследованию роли психологических факторов в процессе принятия управленческих решений можно сделать следующие заключения:

определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. 

требования к профессиональной компетенции руководителя включают: деловые качества, знания и навыки, опыт, стиль управления, а также определенные человеческие свойства его как личности.

2.3. Практическое исследование психологического аспекта выбора окончательного группового решения



Предположим ситуацию. В объединение входят два предприятия ООО «Лендеталь», изготавливающий корпуса и осуществляющий сборку токарных, фрезерных, шлифовальных и других станков. «Инструментальный завод» изготавливает оснастку к станкам и различные инструменты – сверла, фрезы и др.

В объединении работает 3460 человек, в том числе служащих и инженерно-технических работников (ИТР) – 466 человек. По плану их численность должна составлять 510 человек. На предприятии по плану должно быть 58 подразделение, а фактически их число составляет 60. Стоимость основных производственных фондов достигает 9400,0 тыс. рублей, а нормируемых оборотных средств – 8500,0 тыс. рублей. Доля полуфабрикатов по кооперированным поставкам в процентах от общей стоимости продукции достигает 5%. Плановый выпуск нормативно-чистой продукции в месяц составляет 45600,0 тыс. рублей при средней цене за станок 26,5 тыс. рублей и 29,0 рублей за инструмент.

Балансовая стоимость технических средств для управления производством составляет 860,0 тыс. рублей при нормативе на долю ИТР и служащего – 1686 руб. средняя заработная плата ИТР и служащего составляет 6000,0 рублей.

 Во главе объединения стоит Совет учредителей и генеральный директор. В объединении система управления функционального направления – четырехступенчатая: генеральный директор> директор по направлению> начальник отдела> руководитель группы. При этом на одного руководителя по плану приходится 7> 7> 12> 9, а фактически: 3> 5> 8> 5 человек соответственно.

 В объединении преобладают управленческие решения среднего нижнего уровня над решениями руководства предприятия примерно в соотношении 70:1.

В текущем году использование технических средств по плану должно было составлять 3500 часов, а фактически использование составило 2740 часов. На предприятии в течение года используются 7140 различных видов документов, в том числе: унифицированных – 4500, стандартизированных – 720, трафаретных – 340 и произвольной формы – 1580 видов.

Общий срок выполнения госзадания машиностроения объединению «Лендеталь» составил 320 дней, при этом время задержки в выполнении госзадания составило 38 дней. По плану руководство объединения определило общий срок выполнения заданий для производственных подразделений в 290 дней, а для функциональных – 215 дней, однако задержка в выполнении задания составила 35 и 48 дней соответственно (приложение 4). 

 Выпуск станков в среднем по декадам в течение года дан в таблице 2.1. 

Таблица 2.1. Выпуск станков в среднем по декадам в течение года

Декада

Выпуск станков, шт.



плановый

фактический

I

70

80

II

70

70

III

70

90

Итого:

210

240

 

Для решения одной из задач приводятся основные функции («n»), выполняемые подразделениями («m») отделов, приведенных в таблице в приложении 5. 

В результате халатного отношения к своим служебным обязанностям функциональные отделы объединения давали неполные и не всегда верные сведения для принятия руководством объединения управленческих решений. Это отрицательно повлияло на коммерческую деятельность предприятия. Однако эти нарушения трудовой и исполнительской дисциплины были связаны с отсутствием надлежащего контроля, как со стороны руководства объединения, так и его производств. 

Обоснование управленческих предложений и выбор окончательного решения:

1. Фронтальная реорганизация управленческого звена. Проведение этого мероприятия необходимо в связи с тем, что в результате слишком высокой децентрализации (<70%) руководство объединения устранилось от выполнения своих прямых обязанностей; среднее и нижнее руководство решают свои задачи, а не задачи, связанные с выполнением главной цели – созданием и реализацией станков и оборудования. В результате нарушения трудовой и исполнительской дисциплины предприятие несет весьма значительные финансовые потери. Если не провести фронтальную реорганизацию всего управленческого звена объединения, то предприятие обанкротится. 

2. Сокращение численности структур.......................