Проработка проблем адаптации персонала в контексте организационной культуры предприятия

СОДЕРЖАНИЕ



	Введение………………………………………………………………………………3

1. Теоретические основы формирования организационной культуры 

в современных условиях……………………………………………………………..5

1.1. Понятие и источники организационной культуры……………………………..5

1.2. Влияние культуры на организационную эффективность……………………..11

2. Адаптация персонала в ООО «Проектно-строительная компания» 

к ее типу оргкультуры………………………………………………………………16

2.1. Характеристика понятия «адаптация» ………………………………………...16

2.2. Управление процессом адаптации персонала компании……………………..18

Заключение…………………………………………………………………………..26

Список использованной литературы……………………………………………….29

 







Введение



Актуальность темы обусловлена тем, что корпоративная культура способна повысить эффективность организации, а цели ее членов, при грамотно созданном стратегическом инструменте архитектоники, становятся общими. Кроме того, повышается инициатива, командный дух и даже взаимопонимание. Стоит ли говорить, что грамотная структура корпоративной культуры порой является важнейшим компонентом успеха организации.

Изменения в корпоративной культуре организации, также, как и ее возникновение, могут протекать плавно и стихийно, однако куда эффективнее держать их под контролем. Кризис, застой или расширение (слияние), а также смена руководства – хорошее начало для качественных изменений корпоративной культуры. Но какое направление не выбрала бы организация, одна из важнейших задач – определение четкой и понятной для всех ее членов целей, объединяющих отдельных ее членов в сильную и крепкую команду.

Исследованием организационной культуры занимались Армстронг М., Бурр В., Вейли П.Б., Грошев А., Демьяненко И., Левкин Н., Рутицкая В,  ОучиУ.  Фризевинкеля Х.,Харрисона Г,   Хонди З. и др.

Целью данного исследования является проработка проблем адаптации персонала в контексте организационной культуры предприятия.

Задачи работы:

		1. Охарактеризовать понятие организационной культуры и ее принципы.

		2. Определить, как влияет культура на организационную эффективность.

	3. Дать характеристику понятия «адаптация».

4. Проанализировать, как осуществляется управление процессом адаптации персонала компании.

Объектом исследования является ООО «Проектно-строительная компания».

Предмет исследования – процесс управления адаптацией персонала в контексте формирования организационной культуры компании.

 Методологическую основу исследования составили труды таких авторов, как  Виханский О., Наумов А.,  Капитонов Э., Козлов В., Левкин Н., Шестопал Е., Радина Н. и др.























































               1. Теоретические основы формирования организационной культуры 

                                                        в современных условиях



              1. Понятие и источники корпоративной культуры



Анализ изученной литературы показал, что исследователями понятия корпоративной культуры его суть объединяется к характеристикам комплекса особых, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, характерных только данной организации. 

Корпоративную культуру можно определить, как интеграция разделяемых членами организации мнений, стандартов поведения, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность организации.

Есть и такое мнение, что корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации.

Проводимые исследования, целью которых является изучение жизни организаций, манипулируют обоими понятиями «корпоративная культура» и «организационная культура», практически используя их как синонимы. 

Например, А. Кубанейшвили приравнивая организационную культуру к корпоративной, даёт следующее её определение: «Под организационной культурой можно понимать совокупность ценностей, принципов и правил деятельности организации, которые разделяются большинством сотрудников и передаются из поколения в поколение». 

Так же на равнозначность организационной и корпоративной культуры указывает С.В. Иванова «Организационная (корпоративная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации». 

Д.М. Шустерман объясняет: «Организационную культуру очень часто путают с корпоративной. Корпоративная культура - это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и ещё что-то. Корпоративная культура - это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, которая чаще всего начинается как история некоторого круга лиц, которые начали эту организацию. Это история организации, где были какие-то успехи, ставшие некими правилами этой организации, часто даже неосознанными. В сущности, корпоративная культура, как и всякая культура, не осознаётся, а выражается через те типовые решения, которые люди принимают». 

На наш взгляд, определения, отделяющие корпоративную и организационную культуру, считается односторонним и не охватывают понятие корпоративной культуры всецело. 

Корпоративная культура, по нашему мнению, есть совокупность определённых установленных правил, принципов и ценностей данной организации, которые обладают стабильностью и поддерживаются сотрудниками организации.

В изученной нами литературе выделяются следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:

	Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям организации.

	Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.

	Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.

	и другие.

	Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития организации, в том числе и.

Существует несколько типологий корпоративных культур по различным основаниям - по преобладающей манере управления, по характеру воздействия деятельности организации на окончательный результат и ряд других  (см. приложение).

Среди факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры авторами отмечаются следующие:

			Лидеры организации (основатели, собственники, топ-менеджеры); 

			Внешняя среда (потребители, конкуренты, экономическая ситуация, государство и т.п.);

			Структура рабочей силы (социальный, возрастной, гендерный, образовательный состав);

			Отрасль;

			Национальные культуры;

			Структура и размер организации.

Она определяет грани целенаправленных и планомерных действий членов организации, имеет своеобразную систему ценностей и тем самым создаёт неподражаемый облик компании, отличающий её от других фирм, экономических субъектов и внешней среды в целом.

Как указывает Л.П.  Яирова, корпоративная культура, прививая определённую систему ценностей, объединяющую интересы сотрудников на всех уровнях организации, формирует у них чувства равенства, что позволяет каждому работнику лучше осознавать собственную роль в деятельности организации.



Структурные компоненты корпоративной культуры любой организации примерно одинаковы. Это утверждает большинство исследователей.  

По их мнению, корпоративная культура современных организаций включает:

- общую цель организации, поддерживаемую ее сотрудниками;

- обозначенное положение каждого сотрудника в организации;

- систему лидерства и служебного роста;

- систему коммуникации между всеми сотрудниками, поведенческие нормы;

- принятые схемы разрешения конфликтов на внутреннем и внешнем уровнях;

- разделяемая символика: лозунги, корпоративный стиль в одежде, организационные табу.

Поэтому, исходя из этого, к основным компонентам корпоративной культуры организации можно, на наш взгляд, отнести следующие составляющие: 

	Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;

	Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;

	Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;

	Стиль управления организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;

	Действующая в организации система коммуникаций;

	Нормы делового общения между сотрудниками организации;

	Способы разрешения конфликтных ситуаций;

	Принятые в организации традиции и обычаи;

	Символика организации.

Наиболее проблемные разделы можно определить, проанализировав (охарактеризовав) следующие аспекты:

- сотрудничество или соперничество отдельных членов организации.

- простота или сложность организационных процедур в  организации.

- мера лояльности к организации её членов.

- информированность членов организации об их роли в достижении целей организации. 

- преданность членов своей организации.

Культурную несовместимость отдельных контингентов сотрудников следует устранить за счет разведения их в различные группы и часы занятий. Еще более радикальной мерой считается открытие для соответствующих потребительских сегментов обособленных отделений, работающих в разных городских районах. Когда подобной возможности нет, организаторам мероприятий приходится чем-то пожертвовать – например, VIP-сегментом в пользу демократического, или наоборот.

Формирование корпоративной культуры организации может происходить в следующих этапах.

Первый – когда в организации появляется необходимость в принятии рискованных решений, а еще реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с низкими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, организации, в которых существует подобный подход подход к корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.

Второй этап - характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их результаты, опыт, выдающиеся качества. Эти организации изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.

Третий этап - характеризуется ориентированностью на постепенный профессиональный подъем персонала.  

 Корпоративная культура организации весьма рельефно показывает себя в стереотипах поведения ее членов, формах и способах общения их между собой. Они задают тон в поведении членов организации, которые руководствуются в своих действиях личной культурой, жизненным опытом, воспитанием и образованием. 

Члены организации воспринимают его культуру в процессе прямого общения с персоналом, а также сквозь систему правил поведения членов клуба, которые имеют рекомендательный или запретительный характер.

Одним из знаковых проявлений корпоративной культуры являются принятые модели общения и взаимодействия между членами организации. От форм и способов коммуникаций сотрудников и обслуживающего персонала клуба (и других видов организаций) между собой, а также общения зависит, какая культурная атмосфера формируется – доброжелательная и дружественная или же холодная и отчужденная.

 

                1.2. Влияние культуры на организационную эффективность



Понятно, что оценить воздействие корпоративной культуры на организационную эффективность без проведения конкретного исследования, возможно только в гипотетическом аспекте.

Вполне очевидно, что выстраивание организационной культуры организации берет свое начало с формирования системы основополагающих взглядов на предпринимательскую деятельность, ее цели, задачи, методы воплощения – то есть, всего того, что принято называть идеологией бизнеса.

В идеологическую концепцию закладываются такие положения, как общее видение бизнеса в краткосрочной и длительной перспективе, его роль и значение для общества. Разрабатываются также меры по ее практической реализации.

В идеологии бизнеса принято выделять три уровня: теоретико-концептуальный, предписывающий и поведенческий.

На теоретико-концептуальном уровне складывается задача бизнеса, то есть его предназначение, обосновываются определенные ценности и идеалы, которые составляют идеологическую платформу деятельности организации.

После провозглашения миссии философские принципы и идеалы переводятся в определенные программы разработки и внедрения организационной культуры, в кодексы корпоративной этики, которые предписывают сотрудникам организации воплощать в жизнь собственную деятельность в рамках поставленных правил.

Внедрение в сознание персонала определенных идеологических и культурных требований приводит к положительной корректировки делового поведения. Таким образом, целенаправленное влияние на понимание сотрудников организации, пропаганда определенной системы взглядов, способны сплачивать сотрудников, тренеров и др. членов организации и направлять их энергию в конструктивное русло. Сила той или иной идеологии (мировоззрения) определяется степенью понимания ее целей и принципов, мерой их воплощения в делах и поступках сотрудников организации.

В связи с этим можно представить, что при помощи формирования и усвоения такого (командного) мировоззрение воздействие корпоративной культуры на эффективность работы организации определяется:

- однородностью состава сотрудников - относительно общностью возраста, интересов, взглядов и т.п.;

- стабильностью и относительно длительностью совместной деятельности. Кратковременная работа в организации и постоянное изменение состава персонала не содействует усвоению культурных особенностей и климата организации;

- совместным опытом.

Также составление и усвоение такого мировоззрения гарантируется:

- чётким стратегическим планированием; 

- сосредоточиванием на наиболее проблемных сегментах;

- отлаженной системой стимулирования.

- измерением эффективности;

- ориентирование внутрь организации руководящих представлений, которые определяют внутреннюю жизнь: «общий язык», полномочия, отношения, вознаграждения и наказания.

Руководящие представления являются фундаментом стратегии, а нынешние представления влияют на её проведение. По логике они обязаны находиться в гармонии. При слабой культуре в организации отсутствуют чётко выраженные взаимосвязи их обеспечивающие.

Принимая во внимание превалирующее мнение о общественной ответственности, владельцы (собственники)  организаций постепенно отходят от узкоэгоистических позиций и переходят к разным формам общественного партнерства.

Сущность общественного партнерства – в отсутствии острого противостояния между трудом и капиталом, в нахождении взаимоприемлемых и компромиссных разновидностей для контрактников организации. 

Способность идти навстречу друг другу, предлагать и отыскать компромиссные решения – признак высокой корпоративной культуры. И в случае если подобные процедуры поиска компромиссов и переговоров членов организации с «хозяином» поддерживаются общественностью и законодательством, институциональными структурами, то можно говорить о высокой цивилизованности отношений по части «бизнес - корпоративная организация», о достаточном уровне корпоративной культуры.

Рассуждая о воздействии корпоративной культуры на организационную эффективность, невозможно обойти стороной совершенствование управляемости. Если представить процесс управления в упрощенной форме, то возможно охарактеризовать его как неизменный выбор и реализацию одного варианта действий из множества альтернатив. 

Как указывает М.Е. Кобринский, менеджмент  организаций подобен движению наугад с некоторой долей подражательной компоненты; у них нет своего магистрального пути – в повседневной деятельности управление осуществляется с оглядкой на других. Источником принятия управленческих решений выступает в основном внешняя среда, под сиюминутные цели и задачи которой рихтуется организационная культура. Частая смена ориентиров и приоритетов в русле «мейнстрима» создает обстановку нестабильности и неустойчивости корпоративной культуры.

Другое дело менеджмент на основе выработанных моральных норм и правил, сформированных в виде, например, кодекса корпоративной этики клуба (команды, общества). Как указывает В.В. Галкин, стратегия и тактика коммерческой деятельности в этом случае строится не на зыбкой почве конъюнктурных изменений рынков, а на платформе избранной философии и миссии  бизнеса. Все управленческие решения, принимаемые на любом уровне менеджмента клуба (команды, общества), опираются на собственные принципы и видение предпринимательской деятельности. Сотрудники  организации, присоединившиеся к внутреннему кодексу корпоративной этики, исполняют свои должностные обязанности с большей ответственностью и инициативой. Таким образом, корпоративная культура сплачивает коллектив, делает его единым целым.

Если проблемы формирования корпоративной культуры пущены на самотек и культура складывается без направляющих воздействий, то после относительной фиксации внутренней системы взаимоотношений изменить что-либо бывает очень непросто. Владельцы (учредители)  организации отдают себе отчет в том, что плохая организационная культура со временем станет, скорее всего, еще хуже, что обесценит активы  организации, либо потребует мер по ее корректировке, что может обойтись весьма недешево. 

Нередко можно наблюдать реакцию на такие ощущения в виде замены тренера или вообще продажи таких «предприятий».

Формирование надлежащей корпоративной культуры – процесс очень непростой и длительный. Это только на первый взгляд может показаться, что дело это простое и незатейливое – нужно лишь кадровой службе (агентам) отобрать требуемых людей с необходимыми профессиональными и личностными качествами и рекомендовать им действовать по определенным правилам.

На деле все оказывается гораздо сложней. Каждый член  организации привносит в его работу характерные черты своей личности, в повседневной работе происходит столкновение идей и мнений, ведется борьба за влияние и карьеру, складываются отношения любви, дружбы, неприязни и даже ненависти. В этом водовороте человеческих эмоций невозможно достигнуть идиллии, когда все отношения гармонизированы и все член  организации одинаково смотрят на вещи.

Не следует забывать, что обычаи, привычки и традиции – это такая часть культуры, которые складываются на протяжении многих лет. Отказаться от сложившихся стереотипов мышления и поведения невероятно сложно даже при большом желании людей.  



























2. Адаптация персонала в ООО «Проектно-строительная компания» 

к ее типу оргкультуры



2.1. Характеристика понятия «адаптация»



Под термином «адаптация» понимаются приспособление организма и его функций, органов и клеток к условиям среды. Адаптация направлена на сохранение сбалансированной деятельности систем, органов и психической организации индивида при изменившихся условиях жизни.

Социальное развитие человека во многом зависит от его состояния, активности в самопроявлении. Активность проявления во многом определяется его ощущением, в какой степени он адаптирован или дезадаптирован в среде, чувствует себя благоприятно или неблагоприятно. Чем более комфортно адаптировано чувствует себя человек в социуме, тем в большей степени он предрасположен к самопроявлению, социальному развитию.

Социальная адаптация, в коллективе предполагает включение индивида в сложную систему общественной деятельности и общественных отношений, что требует от него определенной ориентации, перестройки его поведения и структуры деятельности. Но это включение должно каким-то образом быть целенаправленным и относительно контролируемым. Роль такого контроля выполняет образовательный и воспитательный процесс в семье, дошкольных учреждениях, школе, вузе, на производстве. Самым главным условием при этом является полное совпадение требований, которые предъявляются в вышеперечисленных институтах социализации с требованиями в реальной жизни. В этом заключается педагогический аспект. Что же касается психологического, то социальная адаптация понимается здесь как выработка индивидом образа жизни при утверждении в новой среде, в новом виде деятельности. Процесс адаптации заключается в усвоении или неприятии норм, ценностей, традиций среды, предъявлений серьезных требований к культуре личности, сформированности ее мировоззрения, жизненной позиции. Благоприятная социальная адаптация в коллективе сверстников усиливает чувство удовлетворенности и в других сферах жизни. В этом аспекте социальная адаптация рассматривается как вхождение человека в систему внутригрупповых отношений и приспособление к этим отношениям, выработку образцов мышления и поведения, которые отражают систему ценностей и норм данного коллектива.

Выделяют два типа социальной адаптации: 1) Прогрессивный - при котором происходит достижение всех функций и целей полной адаптации, в ходе реализации которой достигается единство интересов, целей личности, с одной стороны, и групп общества в целом - с другой. За счет этого единства устремленности интересов и целей жизнь в обществе, принятие установленных в нем норм воспринимаются личностью как важнейшее условие раскрытия своих возможностей, как гарантия возможности самореализации; 2) Регрессивный - проявляется как формальная адаптация, не отвечающая интересам общества, развитию данной социальной группы и самой личности. Это ведет к созданию проблемных ситуаций и отнимает у личности возможность самореализоваться, проявить свои творческие способности, испытать чувство широкого общественного признания и собственного достоинства.

Что же касается структуры самой адаптации, то, исходя из теоретического анализа различных подходов к процессу адаптации, выделяют три аспекта: 1) Собственно психическая адаптация, связанная с особенностями личности, ее актуальным психическим состоянием, логической переработкой внешней и внутренней информации; 2) Социально - психологическая адаптация, направленная на установление взаимоотношениями с окружающими; 3) Психофизиологическая адаптация, предполагающая формирование адекватного соответствия между психическими и физиологическими характеристиками человека. Все эти три аспекта взаимосвязаны и в совокупности являются показателями успешности или неуспешности адаптационного процесса.

Итак, социальная адаптация является необходимым условием для обеспечения оптимальной социализации человека. Она позволяет человеку не просто проявлять себя, свое отношение к людям, деятельности, быть активным участником социальных процессов и явлений, но и благодаря этому обеспечивать свое естественное социальное самосовершенствование. Природа сформировала предрасположенность человека к социальной адаптации и адаптационным процессам в различной среде его жизнедеятельности. Такие возможности у каждого человека свои, и они значительны. Благодаря им люди успешно приспосабливаются к условиям обстановки, в том числе к исключительно сложным и неблагоприятным. Показателями успешной социальной адаптации человека являются его удовлетворенность этой средой, активность самопроявления и приобретение соответствующего опыта.



         2.2. Управление процессом адаптации персонала компании



ООО «Проектно-строительная компания» создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Учредительным документом исследуемого предприятия является устав предприятия.

Организационно-правовой статус предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество создается без ограничения срока деятельности.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде. 

Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом и другими внутренними документами общества.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет реализации услуг, как физическим лицам, так и юридическим.

Основной вид деятельности - сдача внаем собственного недвижимого имущества. 

На деятельность ООО оказывает влияние комплекс внутренних факторов, которые взаимосвязаны между собой: персонал, технологии, ресурсы, финансовое состояние, в том числе и характер процесса адаптации персонала.

В контексте управления процессом адаптации персонала ООО «Проектно-строительная компания»  руководство компании уделяет большое внимание формированию организационной культуры – это помогает увеличить производительность труда. В основу организационной культуры ООО заложены принципы и ценности, которые соблюдают и чтут все работники организации.

В исследуемой компании организационная культура понимается, как совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. 

Руководство ООО «Проектно-строительная компания»  стремится к тому, чтобы все сотрудники понимали и разделяли организационные принципы и ценности, поэтому одной из главных целей является создание эффективной  организационной культуры, используя различные подходы, включая визуальные презентации, тренинги и корпоративные мероприятия, нацеленные на создание менее формальных отношений между сотрудниками.

ООО «Проектно-строительная компания»  делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. 

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится ежемесячно согласно установленным окладам, пропорционально отработанному времени. При временном отсутствии работников оплата труда лицам, их замещающим, проводится на основании соглашения, утвержденного директором. За выполнение обязанностей временно отсутствующих руководителей их штатным заместителям оклады не пересматриваются и доплаты не производятся. Доплаты за недостающего работника руководителям, специалистам и служащим не производятся. 

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится ежемесячно по показателям работы самого подразделения и предприятия в целом. Выплата премии производится в следующем за отчетный месяц. Премия начисляется на месячный оклад, а также на доплаты и надбавки к окладу в соответствии с действующим законодательством. На разовые выплаты премия не начисляется. За работу в праздничные и выходные дни премия начисляется на одинарный оклад. Изменение размеров премии производится к месячному персональному окладу за фактически отработанное время с учетом надбавок и доплат. 

Изменение размера премии производится в процентном отношении от причитающейся премии за тот расчетный период, в котором допущены упущения (сделаны достижения) в работе, и оформляется приказом по предприятию. При невыполнении одного из показателей доля премии по персоналу за этот показатель не выплачивается. Премия за первый показатель не выплачивается в полном объеме при невыполнении любого из составляющих его планов (по производству или по себестоимости). При наличии объективных причин, повлекших за собой невыполнение любого из показателей премирования не по вине работника, решение о выплате премии и ее размере принимает директор. 

Премирование управленческого персонала предприятия производится по результатам работы предприятия в целом с учетом итогов деятельности соответствующих отделов в размере 50% от должностного оклада. Из них:

- 25% за выполнение ежемесячного бизнес-плана отгрузки продукции не ниже 99% и выполнения плана по себестоимости товарной продукции по предприятию нарастающим итогом с начала года;

- 25% за получение балансовой прибыли по предприятию за отчетный месяц.

Наряду с основными показателями  и обязательными условиями для руководителей, специалистов и служащих всех структурных подразделений устанавливаются дополнительные условия премирования. Их невыполнение служит основанием для снижения премии, но не более чем на 50% от начисленной суммы премии. 

Рассмотрев вышеизложенную систему оплаты труда и премирования руководителей, специалистов и служащих, видно, что она не соответствует современной рыночной ситуации и не выполняет ряд присущих ей функций. Необходима ее глобальная корректировка. Причем перемены должны касаться не только условий премирования, но и условий начисления оклада.  

Широко распространено мнение о том, что оклад как постоянная часть вознаграждения призван удержать сотрудника, но не стимулировать его на результативную работу. Однако правильно выстроенная система окладов может повысить результативность работы персонала. Это возможно с помощью системы «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части вознаграждения ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых сотрудником результатов. 

При использовании этой системы для каждой должности составляется должностная инструкция, на основе которой составляются характеристики, отражающие качество выполнения функциональных обязанностей. Качественные характеристики должности оцениваются по итогам работы в баллах в конце года. Баллы выставляет начальник отдела. Для каждой характеристики определяются негативное, удовлетворительное, планово и превосходящее ожидания значения. 

В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы.  

Анализ процесса адаптации  персонала на предприятии.

Адаптация работника, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Процесс адаптации нового сотрудника ООО «Проектно-строительная компания» к ее типу оргкультуры можно разделить на этапы, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации:

1) общая ориентация (введение в организацию),

2) специализированная ориентация (вхождение в подразделение и вхождение в должность),

3) действенная адаптация,

4) функционирование.

Адаптационные процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о характере деятельности организации, потенциальной должности. В это же время оценивается уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий.

До начала работы нового сотрудника проводятся следующие процедуры:

- подготавливается рабочее место, обеспечивается допуск в базы данных и информационные системы компании; 

- составляется план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании;

- определяется наставник.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использует специально разработанную программу. Ее применение дает возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности. Программа делится на общую и специализированную части. Обычно её проводит специалист по персоналу в течение первой рабочей  недели. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В таблице 1 приведены примерные вопросы, рассматриваемые в разделах общей программы.

Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя стандарты (положения) организации, инструктаж (в отношении ОТ и ТБ), экскурсию по организации, справочник сотрудника, беседу со специалистом по персоналу, непосредственным руководителем, информацию на корпоративном веб-сайте. 

Таблица 1

Структура общей программы адаптации в ООО «Проектно-строительная компания»

Раздел программы

Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка

Общее представление об организации

Цели, задачи, традиции, нормы, стандарты, продукция и потребители, виды деятельности, организационная структура, взаимосвязи между подразделениями, информация о руководстве



Политика организации

Принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила пользования средствами связи, правила охраны профессиональной (коммерческой) тайны и документации



Оплата труда

Нормы оплаты, системы оплаты и поощрения, гарантии в оплате

Дополнительные льготы

Виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе



Охрана труда и техника безопасности

Меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи



Отношения в организации

Условия перемещения, продвижения, карьерный рост, испытания, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция, оценка выполнения работы, каналы коммуникации, корпоративная культура, традиции и т.п.



Организация быта

Питание, отдых, правила парковки автомобиля и т.п.



Также на этом этапе решаются организационные вопросы (оформление в отделе кадров, ознакомление с положениями, локальными нормативными актами, выдача трудового договора, Комплекта новичка),

Введение в компани.......................