Оценка эффективности проекта изменений и оценить работу менеджмента и персонала в этот период

ВВЕДЕНИЕ

Среди всех человеческих побуждений есть лишь одно неизменное стремление, и это стремление к изменениям, - считал немецкий философ Артур Шопенгауэр. Постоянные, бесконечные изменения — это вызов, стоящий как перед людьми, так и организациями. Едва лишь мы приспособимся к очередному событию, информационной системе или стратегии — и тут же следуют новые перемены. Одна из важнейших проблем менеджмента и рабочей среды состоит в том, чтобы достигать наилучших результатов в управлении и производительности, зная при этом, что предпосылки, из которых мы исходим, могут в любой момент измениться. Состояние непрестанных глубоких перемен заставляет усомниться во множестве подходов и тактик, с помощью которых в организациях осуществляется так называемое «управление изменениями».

Нередко считается, что для управления изменениями, прежде всего, необходимы хорошие коммуникации и немножко обучения, результаты которого можно надежно измерить. Но подобный подход разве что самую малость касается поверхности организации и ее культуры — он почти полностью связан только с ее верхушкой, «головой». Но качественное управление изменениями должно, наряду с этим, касаться рук и сердец, то есть иметь дело с чувствами и убеждениями людей, чтобы понять, что влияет на их поведение и производительность.

Есть и еще одно устаревшее представление: управлять изменениями нужно начинать только тогда, когда этого требуют какие-то особые инициативы — запуск нового продукта, установка или обновление новых систем на предприятии и так далее. Но если задумываться об управлении изменениями непосредственно в такой момент, то к тому моменту, как соответствующая программа будет разработана и реализована, она, скорее всего, уже нисколько не будет релевантной текущим потребностям бизнеса.

В исследовании Accenture — «Изучение высокопроизводительного персонала 2010» (“2010 High-Performance Workforce Study”) — обнаружилось, что представители высшего руководства организаций полагают способность своих компаний к изменениям умеренной — и это еще в самом лучшем случае.

Почти половина — 48% — из опрошенных 674 руководителей со всего мира не уверены, что их организации способны быстро мобилизоваться, чтобы начать обслуживание новых рынков и потребителей. 50% не верят в то, что культура их организаций достаточно адаптивна, чтобы позитивно реагировать на изменения. А 44% не питают уверенности в том, что их персонал имеет должную подготовку, чтобы приспосабливаться к изменениям и управлять ими во времена экономической нестабильности.

На сегодняшний день компании уже не могут позволить себе считать организационные изменения чем-то мало связанным с их обыденной деятельностью. Управление изменениями должно стать внешней и внутренней способностью, которая в любой момент может реализоваться в организации. Организациям необходимо быть постоянно готовыми к изменениям.

При написании работы особое внимание было уделено такому важному этапу проведения изменений, как оценка эффективности огранизационных изменений. Этот этап, на мой взгляд, является одним из ключевых. В работе подробно описывается сущность и особенности проведения этапа оценки эффективности проекта изменений на примере ООО «Норман». Проект был реализован на предприятии с целью улучшения качества работы отделов и подразделений и направлен в первую очередь на улучшение имиджа фирмы и минимизацию переменных издержек. Особое внимание было уделено обратной связи от работников, контрагентов, клиентов и партнеров компании. 

Основные задачи при реализации проекта изменений были:

1. Уменьшение количества претензий от клиентов и контрагентов.

2. Оптимизация бизнес-процессов в определенных отделах фирмы.

3. Минимизация переменных издержек.

4. Улучшение координационной работы отделов для более эффективного решения проблем.

5. Создание системы быстрого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

6. Комплексная оценка проведенных изменений и анализ полученных результатов.

Таким образом, тема управления изменениями и в частности оценки эффективности является очень актуальной в современных рыночных реалиях и нуждается в более глубоком и тщательном изучении.

Цель работы: провести оценку эффективности проекта изменений и оценить работу менеджмента и персонала в этот период. 


Теоретические основы управления проектами изменений

Развитие и изменения — неотъемлемые составляющие не только общественнои? жизни, но и жизни организации. Любая организация, являясь открытои? социально-экономическои? или производственно- хозяи?ственнои? системой?, объединяет в себе две целевые установки — желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность, оптимально функционировать) и стремление развиваться (изменять себя, совершенствоваться). Иными словами, каждая организация в конкретные? момент времени и существования представляет известныи? баланс процессов изменения и относительнои? стабилизации. В настоящее время, согласно X. Виссема, на смену старои? концепции «...сначала сохранение, затем развитие» пришла новая парадигма — «сохранение через развитие». 

Организации никогда не бывают в статическом состоянии, в них постоянно что-то 

меняется: изменяется качественныи? и количественныи? состав кол- лектива, вводятся новые административные процедуры, появляются новые клиенты и деловые партнеры. Ни одно событие не является полностью изолированным — напротив, каждое из них так или иначе связано с другими аспектами жизни организации. Некоторые изменения являются очевидными результатами решении?, принятых внутри организации, другие связаны с решениями, принятыми кем- то извне, а иные только предполагаются. Но всегда наблюдается общее: изменения, независимо от того, были они запланированы или стали результатом решения со стороны работников организации, обязательно сопровождаются последствиями, которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне ее: они поддерживаются или отвергаются. 

Организация — это развивающаяся социальная система, и к неи? применимы все законы и принципы групповои? динамики. В организации всегда существуют два вида активности — один направлен на достижение поставленное? цели, а другое? — на формирование межличностных отношении? (команд образование) и социальное развитие коллектива. Поведение — это деятельная форма отражения сущности, сознания, мировосприятия человека. Сотрудники организации неосознанно реализуют модели поведения, заложенные не только в семье, но и в социуме. 

Мотивы, вынуждающие индивидов и организации меняться и изменять свое поведение, могут быть самыми разными: 

 Не позволять конкурентам опередить себя.

 Использовать имеющуюся технологию и совершенствовать ее.

 Лучше удовлетворять потребности рынка.

 Обеспечивать гибкость организационнои? системы.

 Сократить издержки и повысить фондоотдачу. 

 Увеличить прибыль и направить ее на расширение бизнеса. 

 Сократить время производственного цикла, но повысить производительность.

 Усилить информационную обеспеченность.

Добиться конкурентных преимуществ, реального превосходства над конкурентами и получить доступ к новым рынкам;?

 Оптимизировать процессы и передать выполнение второстепен 

ных функции? другим организациям на основе аутсорсинга.

11. Увеличить объем долгосрочных инвестиции? и капитальных 

вложении?.

 Повысить удовлетворенность потребителеи? за счет предложения более качественнои? продукции. 

Наиболее выраженными целями перемен являются: 

1) Централизация системы управления;

2) Делегирование полномочии? сотрудникам;

3) Улучшение морального климата в коллективе;

4) Внедрение новои? технологии;

5) Повышение вознаграждения за работу;

6) Создание новых возможностеи? для бизнеса;

7) Увеличение объема функции?, которыми нужно управлять;

8) Сокращение времени производственного цикла;

9) Рост качества;

10) Введение новых должностеи? и перераспределение ответственности;

11) Реинжиниринг бизнес-процессов;

12) Сертификация на соответствие стандартам ИСО;

13) Уменьшение бюрократических процедур;

14) Улучшение коммуникации? между сотрудниками;

15) Уменьшение загрязнения окружающеи? среды;

16) Преобразование программного обеспечения в материальные формы знании?;

Мероприятия по достижению указанных целеи? должны предусматриваться в общеи? концепции развития организации на долгосрочную перспективу. Концепция управления развитием организации должна охватывать следующие сферы управленческои? деятельности: нормативную, научно-методическую, проектно-конструктивную, техно- логическую, производственную, управленческо-административную, внутриорганизационную, инфраструктурную (табл. 1.1.). 

Таблица 1.1 

Элементы концепции управления развитием организации 

Элемент концепции 

Содержание элемента концепции 

Нормативныи? 

Обеспечение деятельности в соответствии с международными, внутренними и локальными нормами, применение их при разработке системного и комплексного подходов к перспективному управлению 

Научно- методическии? 

Использование мировых достижении? в области науки и практики управления объектами, применение современных подходов, методов исследовании? и разработок. Соответствие международным требованиям по эко логичности продукции и безопасности эксплуатации 

 

Элемент концепции 

Содержание элемента концепции 

Проектно-конструктивныи? 

Применение передовых методов разработки продукции, использование опережающеи? базы сравнения при планировании обновления (новации) объекта 

Технологическии? 

Обеспечение мобильности технологии, оптимальности уровня автоматизации и механизации процессов, минимизация потерь ресурсов, оптимизация управления 

Производственныи? 

Использование прогрессивнои? технологии, современных методов операционного менеджмента, своевременное обновление фондов, обеспечение гибкости производства, пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, взаимозаменяемости, ритмичности процессов и устои?чивости функционирования организации. Обеспечение качества и экономичности продукции 

Управленческо- административныи? 

знание и применение современных методов исследования системы управления, умение разработать систему обеспечения конкурентоспособности объекта, управлять коллективом по достижению целеи? системы, сбалансированность линеи?ного и функционального управления. Профессиональная реализация методов управления персоналом и мотивации труда, укрепление организационнои? культуры, создание условии? для личностного развития сотрудников 

Внутриорганизационныи? 

Обеспечение устои?чивои? финансово-экономическои? деятельности организации, высокои? и сильнои? организационнои? культуры, формирование «духа единства», создание многоуровневои? системы достижения общеорганизационных целеи?, гибкои? и конкурентоспособнои? организации 

Инфраструктурныи? 

Достижение сбалансированности внутриорганизационных и внеорганизационных целеи?, установление длительных отношении? с организациями и закрепление цивилизованных обычаев делового оборота. Формирование социальнои?, производственнои? и рыночнои? инфраструктуры (делового окружения) 



Устои?чивое развитие — это непрерывныи? процесс удовлетворения потребностеи? настоящего и будущих поколении?. Концепция «устои?чивое развитие» (Sustainable Development) пришла на смену концепции «развитие без разрушении?» (Development without destruction). 

Устои?чивое развитие предполагает прежде всего изменения в трех основных областях: финансах, социальнои? ответственности и экологии. Все эти сферы взаимосвязаны и взаимозависимы. 

Ключевые моменты конкретных управленческих деи?ствии? заключаются в системном подходе к разработке концепции устои?чивого развития на всех уровнях, признании и учете сложнои? совокупности взаимозависимых социальных, экономических, экологических, политических, духовно-нравственных, межнациональных и других процессов, происходящих в любои? организации или в любом обществе. Устои?чивому развитию предшествует переходныи? период: создание стартовои? базы (основ управления); разработка системы стратегических и тактических целеи? развития; определение индикаторов, пропорции? сбалансированного развития, критериев и механизмов достижения целеи?. 

Необходимость организационных преобразовании? обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Данныи? фактор неравновесности выполняет роль специфического механизма, инициирующего эволюционное развитие. анализ асимметричности развития позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменении?, приводящих производственную систему в новое состояние динамического равновесия. Для определения периодичности появления переходных процессов на предприятии необходимо прогнозировать организационные циклы развития, которые формируются вследствие воздеи?ствия различных факторов — как внешних, так и внутренних. 

В упрощенном понимании под изменениями понимается перевод какои?-либо системы из одного состояния в другое, преобразование, обновление. Если в качестве системы рассматривается организация (фирма, предприятие, корпорация), то специалисты говорят об организационных изменениях. Феномен «организационные изменения» включает в себя два базовых понятия: организация и изменение (рис. 1.1). 



Рис. 1.1. Компоненты организационных изменении? 

Понимание термина «организационные изменения» различными исследователями в некоторои? степени отличается. Г.В. Широкова в качестве наиболее часто встречающихся подходов к данному понятию приводит следующие: 

— изменение организации означает преобразование в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы; 

— изменение — это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени, в качестве которого может быть рассмотрена работа конкретного сотрудника или рабочеи? группы, организационная стратегия, программа, продукт или организация в целом; 

— организационное изменение представляет собои? преобразование организации между двумя моментами времени. 

В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем — процесс реализации изменения. Следует различать эти две важные составляющие организационных изменении? — содержание (что изменилось?) и процесс (как изменилось?). Для более четкого разграничения содержания и процесса изменении? используем определения: содержание изменения — наблюдение перемен в структуре, качественном состоянии и форме какого-либо элемента организационнои? системы за определенныи? период времени; процесс изменения — последовательность событии?, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации. Организационные изменения определяются как освоение компаниеи? новых идеи? или моделеи? поведения во внутреннеи? и внешнеи? среде. 

Необходимо учитывать, что для организационнои? системы существуют определенные пределы роста, развития и изменении?. Ограничение роста организации обычно заложено в ее окружении (пределы роста экзогенны). Пределы же развития и изменении? зависят от внутреннеи? среды организации (эндогенны). 

Рост предполагает параметрические характеристики, например:

одномерную — количество; 

двумерную — размер;

трехмерную — объем;

многомерную — масштаб;

Управление изменениями как вид профессиональнои? деятельности означает воздеи?ствие управляющеи? системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутреннеи? и внешнеи? обстановке. В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешнеи? среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздеи?ствии? к единои? линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности. 

Изменения можно охарактеризовать как условное обозначение открывающихся возможностеи? и развития бизнес-организации, особенно если ее руководство способно предугадывать перемены рыночнои? среды. 

Желаемое состояние организации может быть определено путем планирования на краткосрочную (текущие изменения при функционировании) и долгосрочную (сложные преобразования) перспективы. Состояние организационнои? системы, которое представлялось идеальным в момент планирования, может оказаться не самым лучшим. Для достижения лучшего результата организационных изменении? необходимо постоянно отслеживать внешние условия, соответствие запланированнои? модели меняющимся условиям и корректировать намеченные мероприятия. 

Успех сложных преобразовании?, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированнои? задачи изменении?, но и от процесса их осуществления. Поэтому возможность эффективного поступательного развития обусловлена сложившеи?ся системои? и механизмом управления организациеи?, а также имеющимся внутренним энергетическим потенциалом. Энергетическии? потенциал организации определяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от общего психологического и эмоционального настроя, интеллектуальнои? и профессиональнои? подготовки его членов и прежде всего аппарата управления. 

Современные организации различных отраслеи? и сфер деятельности функционируют в условиях неопределенности и изменчивости внешнеи? среды, поэтому управление изменениями стало необходимои? функциеи? менеджмента. Управление изменениями — многоаспектная категория и сложная по функциональному содержанию управленческая деятельность. Результат управления изменениями определяется тем, насколько организация подготовлена в ресурсном, административном, кадровом и эмоционально-психологическом пла- не к реализации программы организационных преобразовании?. Для повышения эффективности управления организационным развитием и изменениями менеджерам необходимо интегрировать различные подходы, адаптировав их к конкретным условиям существования организации. 


1.1 Планирование процесса изменении?

Планирование процесса изменении? посредством создания моделеи? даст организации преимущества. Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающиеся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее. Высокая прозрачность, простота и до- ступность системного описания позволяют вырабатывать понятные требования к настрои?ке подсистем управления ресурсами и взаимоотношении? с внешнеи? средои?, а также к содержанию формируемои? управленческои? отчетности, необходимои? для принятия решения. 

Система управления процессом изменении? должна включать модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии. 

В представленнои? модели процесс управления изменениями под- разделяется на три этапа: подготовку изменении?, реализацию изменении? и мониторинг результатов. Каждыи? этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздеи?ствия на отношение персонала к изменениям. 

Определение отношения персонала к изменениям осуществляется путем опроса сотрудников и обработки его результатов в начале этапа реализации изменения и после его окончания, на этапе мониторинга результатов изменения. Каждыи? этап сопровождается мероприятиями по профилактике и преодолению сопротивления, адекватными причинам, характеру и имеющимся на предприятии средствам. 



Рис. 2.4. Модель управления изменениями 

Первым этапом предлагаемои? модели управления изменениями является подготовка изменении?. Цель управления отношением персонала к изменениям на этом этапе заключается в подготовке «стартовои? площадки» для запланированных преобразовании?. 

Подготовительныи? этап начинается с анализа внутреннеи? среды предприятия, так как для формирования представления о проблемах предприятия необходима информационная база. Обследование сначала внутреннеи?, а затем внешнеи? среды предприятия позволяет уменьшить объем обрабатываемои? информации и сэкономить ресурсы. 

Анализ внутреннеи? среды предприятия проводится в целях определения разрыва между деи?ствительным и желаемым положением дел на предприятии. Важнеи?шими объектами анализа являются менеджмент организации (структура, культура, социально- психологическии? климат, стиль управления и др.); процессы и объекты организации (маркетинг, финансы, персонал, инновации, про- изводство, внешнеэкономическая деятельность и т.д.). 

Исследование внешнеи? среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителеи?, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т.д. Результатом про веденного исследования должно стать формулирование проблем предприятия, которые необходимо учитывать при выработке стратегии изменения. 

Формулирование проблем развития предприятия. В организации существуют препятствия, противоречия, т.е. проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию. При формулировании проблемы выполняются: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупности некоторых задач; предварительное представление проблемы; определение ее нежелательных последствии?. Четкое понимание и формулирование проблем позволяет наи?ти адекватные способы их решения. 

Формулирование целеи? изменении?. Цели в широком смысле включают в себя намерения, целевые функции, временные рубежи, критерии. Цели изменении? направлены на достижение желаемого состояния. Наиболее существеннои? целью предприятия является максимизация прибыли, при практическом использовании цели разделяются на подцели. 

Выработка стратегии изменении?. Стратегия изменении? призвана указать, какие основные направления следует выбрать предприятию для организационного развития. Она строится на основе большого объема фактического материала о внутренних и внешних параметрах, о существующих на предприятии проблемах. 

Создание управленческои? команды. Для успешнои? реализации стратегии преобразовании? на предприятии должна быть создана команда менеджеров, способная быстро решать все возникающие в процессе изменении? проблемы и задачи. В состав такои? команды целесообразно включить менеджеров линеи?ных и функциональных подразделении?, в которых осуществляются управленческие изменения. Основные черты управленческои? команды: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческое осмысление целеи? предстоящих изменении?, конструктивная конфликтность, преданность организации, способность к проблематизации противоречии?. 

Определение ожидаемых результатов изменении?. Основные результаты планируемых изменении? — это изменение количественных и качественных показателеи? деятельности организации и подразделении?. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др. Каждыи? вид результатов характеризуется соответствующими параметрами. 

Разработка программы реализации изменении?. В целях реализации стратегии изменении? разрабатывается программа введения изменении?, которая представляет собои? перечень мероприятии?, увязанных по срокам и исполнителям. 

Для обеспечения комплексности преобразовании? необходимо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер предприятия: подпрограмму мероприятии? по сокращению затрат и улучшению результатов деятельности; подпрограмму преобразования отношении? собственности; подпрограмму оптимизации организационнои? структуры; подпрограмму оптимизации бизнес-процессов; подпрограмму создания информационнои? системы; подпрограмму формирования новои? системы управления кадрами и т.д. 

Определение средств осуществления изменении?. Для осуществления изменении? необходимо зарезервировать средства — материальные, финансовые, трудовые, информационные, техно- логические и другие ресурсы. 

Разработка мероприятии? по профилактике и преодолению сопротивления изменениям. На этапе подготовки изменении? необходимо разработать мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления персонала. К возможным мерам по профилактике сопротивления относятся информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс введения изменении? и поддержка руководства. Мероприятия по преодолению сопротивления включают в себя усиленные по средствам воздеи?ствия меры по поддержке, участию, обучению и информационнои? обеспеченности персонала преобразуемого предприятия, а также принудительные меры, включающие штрафные санкции, выговоры и увольнение противодеи?ствующих изменениям сотрудников. 

Вторым этапом модели управления изменениями является реализация изменении?. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мероприятии? по профилактике и преодолению сопротивления изменениям. 

При этом выбор мероприятии? по профилактике сопротивления основан на изучении целеи? и параметров изменении? и определении возможных причин сопротивления при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменении? средств. Выбор мероприятии? по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления. 

Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативнои? реакции персонала предприятия. Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразовании?, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее. 

Введение изменении? проводится в соответствии с принятои? программои? изменении?. 

 Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменении? осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно будет рассмотрена далее. 

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменении?. 

Процедура получения результатов изменении? заключается в оценке значении? показателеи?, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменении?. При этом если с фиксациеи? и обработкои? количественных показателеи? почти не бывает проблем, то с оценкои? качественных показателеи? могут возникнуть определенные сложности. Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателеи?, связанных с изменениями. 

В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми выявляются расхождения между ними. 

Анализ ошибок реализации изменении? необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками. Они могут воспринять ситуацию совсем не так, как того хотели инициаторы изменении?, или выполнить все необходимые для введения новшеств деи?ствия, но на формальном уровне, без реального изменения своего образа мышления. Во-вторых, могут возникнуть причины, в силу которых изменение вообще не сможет быть реализовано. Изменения могут стать утомительными или даже невыносимыми и приведут к возникновению сопротивления даже в том случае, если вначале сотрудники были настроены благожелательно к изменениям. Поэтому возникает необходимость контролировать третии? этап процесса изменения с тем, чтобы выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении. 

Обязательным элементом модели управления изменениями является вознаграждение участников изменении?. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, полученные в ходе преобразовании?, закрепляются в компании. Оплата за квалификацию, за дополнительные навыки, проценты от сэкономленных за счет инновации средств, поощрение самостоятельнои? научнои? деятельности ведущих специалистов, командировки, обучение, конференции, доски почета — комбинирование данных методов способно дать ощутимыи? эффект. Поощрения могут состоять в премировании участников реформ, в продвижении их по карьернои? лестнице, главное, чтобы оно было своевременным и ощутимым. 

Проведение изменении? в организационнои? культуре. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральныи? и социальныи? климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целеи? организации и путеи? их достижения, систему взаимодеи?ствия персонала в организации. Введение изменении? в деятельность предприятия влечет изменение культуры, формирование инновационнои? культуры предприятия. Эти изменения должны быть закреплены в сознании и повседневнои? деятельности сотрудников. 

Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразовании? проблемами, например неэффективнои? стратегиеи? изменении? или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразовании? средств. 

Использование разработаннои? модели введения изменении? позволяет создать на промышленном предприятии постоянныи? управленческии? потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям. 

Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении: 

 Выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятии?;

 Уточнения содержания этапов и процедур по результатам на- копленного опыта применения модели на предприятиях различного размера; 

 Выяснения необходимых направлении? модификации модели исходя из отраслевои? принадлежности предприятии?;

 Развития модели за счет разработки технологии? и методик управления изменениями. 


1.2 Организация работы команды

Команда должна деи?ствовать эффективно — это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее — это задача менеджеров и управленцев. 

Команды и группы — пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группои?. 

Команды наиболее эффективны в случаях: 

 Разработки стратегии? в условиях высокои? неопределенности среды.

 Размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов. 

 Одновременнои? реализации нескольких стратегии?.

 Необходимости координации сложных работ.

 Большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив.

 Конфликта интересов сторон.

 Высокои? степени сопротивления стратегическим изменениям. 

Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командныи? подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решении? или при разработке технологическои? и инновационнои? политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. ?Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективнои?, в частности, следующие: ?

Команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем.?

Решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды.

 Командная работа может оказаться неприемлемои? в случаях, когда требуется наи?ти решение быстро. 

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться краи?ние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения. 

Эффективность работы команды стратегических изменении? зависит: 

 От управления количественным составом команды.

 Управления функциональными обязанностями членов команды.

 Распределения функциональных и командных ролеи?. 

Управляя этими видами команднои? работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменении?. 

Когда люди работают в составе однои? группы или команды, каждыи? из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которои? лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемои? функциональнои? роли. 

Характеристика командных ролеи?. 

Таблица 4.3 

Командная роль 

Необходимые личные качества и вклад?в деятельность команды 

Допустимые недостатки 

Мыслитель 

Творческая направленность, богатое воображение, не- ординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идеи? для команды 

Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустои?чи- вость. Может долго задер- живаться на рассмотрении «интересных идеи?» 

Исполнитель 

Претворяет идеи в практиче- ские деи?ствия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядочен- ность в деятельность команды 

Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идеи?. Неприязнь к частым изменениям планов 

Доводчик 

Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы зада- ния выполнялись полностью. Отслеживает своевремен- ность выполнения задании? 

Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других 

Оценщик 

Исповедует беспристраст- ныи? критическии? анализ ситуации. Стратегическии? подход и проницательность в оценках. Точность сужде- нии?, стремление рассматри- вать все возможные вари- анты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления 

Недостаточность вдохнове- ния и творческого воображе- ния. Способность подавлять инициативу других 

Исследова- тель ресур- сов 

Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность 

Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Пере- скакивает от однои? задачи к другои?. Нуждается во внешнем давлении 

Исследования показали, что каждыи? член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролеи?, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролеи? своих коллег. 

Окончание табл. 4.3 

Командная роль 

Необходимые личные качества и вклад?в деятель.......................