Открытие фирменных отделов продукции компании ОАО «Хлебпром» в городе Челябинск

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИСЯ ПРЕДПРЯИТИЯ



Понятие и сущность стратегии предприятия

В стратегическом менеджменте существует много определений слова «стратегия». 

Слово «стратегия» является очень древним и происходит от греческого «strategia»(искусство или наука быть полководцем). Роль полководцев (стратегов) в Древней Греции была очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые полководцы очень большое значение придавали таким вопросам как: правильное построению армии, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. [1]

Таблица 1.1 – Подходы к процессу разработки стратегиипредприятия

Исследователи

Определение понятия стратегия

Виханский О.С.

Стратегия - долгосрочное качественно

определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее

деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции

организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [2]

А. Чандлер

Стратегия — определение основных

долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих

целей. [6]

И. Ансофф

Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [2]

А. Томпсон



Стратегия - набор действий и подходов

по достижению заданных показателей

деятельности. [15]

Г.Б. Клейнер



Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии. [16]

Г. Минцберг.

Стратегия – единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).[4]



Из таблицы 1.1 можно сделать вывод, что оригинальную и достаточно компактную трактовку понятия «стратегии» дает Г. Минцберг. Согласно теории Минцберга «стратегия» определяется через комбинацию пяти «П»: план, паттерн, позиция, перспектива и прием.

Стратегия как План – некий вид намеренно разработанной последовательности действий, руководства, которого придерживаются в конкретной ситуации. У стратегии- плана две существенные характеристики – она создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью. Так называемая дорога из настоящего в будущее.

Стратегия как Паттерн действий – устойчивые характеристики, принципы поведения или следование некой модели поведения организации. Согласно такому пониманию стратегия может быть заранее продуманной, а может разрабатываться по ходу развития событий, и представляет некую последовательность в поведении. Организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Таким образом, стратегию как план можно назвать намечаемой, заранее планируемой стратегией, а стратегию как способ поведения – осуществляемой стратегией.

Стратегия как Позиция – заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании на рыночном поле боя. При этом выгодная позиция заключается в лучшем потенциале прибыльности, защищенности от конкуренции, наличии необходимых ресурсов и способностей компании функционировать в сложившихся условиях и т.д.

Стратегия как Перспектива – рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.

 Стратегия как Прием, особый маневр, который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов, перехитрить в конкретной ситуации или игре. [4]

Стратегия (по российским учебникам) – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения задач и целей организации. [6]

Так как стратегический менеджмент максимизирует степень охвата факторов, влияющих на деятельность предприятия и его цепочек поставок, часто допускается ошибка, связанная с отнесением к стратегии всех видов деятельности и понятий менеджмента. Поэтому очень полезно следующее напоминание.

Стратегия ? это:

уникальное ценностное предложение;

отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

постоянство позиционирования.

Стратегией не являются:

цели;

видение;

реструктуризация;

слияния и поглощения;

альянсы и партнерства;

технологии;

инновации;

аутсорсинг;

обучение. [6]

Понимание этих тонкостей позволяет не допускать размывания стратегических функций и четко понимать суть стратегической ответственности. 

Таким образом, стратегия – сложное понятие, изучение которого является актуальным на сегодняшний день. Все рассмотренные определения стратегии взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться единственно верным. Каждое определение стратегии дополняет другое, формируя понимание определения «стратегия», давая нам возможность для дальнейшего размышления.

1.2 Классификация стратегий развития предприятия



Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне управления предприятием и может быть представлен в виде иерархии нескольких стратегий. 



Рисунок 1.2.1 – Иерархия стратегий предприятия

Корпоративная стратегия охватывает все стороны деятельности предприятия, учитывает влияние подавляющего большинства внешних и внутренних факторов и подразумевает горизонт планирования, распространяющийся на максимально возможный период времени. Эта стратегия устанавливает целевые направления для определения корпоративных ценностей, целей, культуры и миссии. [6]

Деловая (бизнес) стратегия обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственных подразделения. Эта стратегия воплощается, как правило, в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, поэтому иногда эту стратегию называют конкурентной стратегией. [7]

Функциональные стратегии дают направления и базы для стратегических планов отдельных функционалов корпорации. К ним относятся маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия развития производства, стратегия развития цепочек поставок, инновационная и инвестиционная стратегии и т. д. 



Рисунок 1.2.2 – Группы функциональных стратегий

Операционная стратегия устанавливает требования и регламенты к операционной деятельности и к использованию ресурсов таким образом, чтобы все виды деятельности корпорации мобилизовались на достижение стратегических целей. Операционная стратегия – базис для всех остальных стратегий, и ее наличие в любой компании является основой для прозрачной и успешной деятельности.



Рисунок 1.2.3 – Базовые стратегии

К группе стратегий концентрированного роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают 3 других элемента.

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке). [11]

К группе стратегий интегрированного роста относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур, что приводит к изменению положения организации в отрасли.



Рисунок 1.2.4 – Виды интеграции

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами.

- Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

- Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем.

- Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. 

- Узкая интеграция предполагает объединение или по входу, или по выходу стоимостной цепочки. [9]

Стратегии диверсифицированного роста применяются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, требующей новые технологии, которая отличается от используемой.

Стратегия конгломератовой диверсификации. Суть стратегии состоит в том, что фирма расширяется за счет технологий производства новых продуктов, не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. [10]

Стратегии сокращения реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и принципиальные изменения в экономике.

1)Стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2) Стратегия «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

3) Стратегия сокращения. Фирма закрывает или продает одно из своих

подразделений, бизнесов, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ в ведении бизнеса.

Стратегия сокращения расходов близка к стратегии сокращения, т.к. ее

основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат.

В быстро меняющейся среде функционирования, чтобы быть конкурентоспособными на рынке товаров и услуг, фирмам просто необходимо реализовывать несколько стратегий одновременно, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их

1.3 Стратегический анализа в системе управления предприятия

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. 



Рисунок 1.3.1 – Модель стратегического управления

Из рисунка 1.3.1 видно, что исходной точкой в данной модели является определение сферы деятельности и формулирование миссии. 

Далее на основе анализа и диагностики внутренней и внешней среды фирмы осуществляется постановка стратегических целей по уровням управления в организации, и превращение целей в конкретные направления работы. 

Следующий этап – разработка стратегий достижения намеченных целей. Этот этап включает анализ отраслевой конкуренции, анализ внутренней среды организации и формирование портфеля стратегий. На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана действий. 

Реализация стратегий. Этап реализации включает процессы адаптации организационной структуры и организационной культуры фирмы к требованиям стратегической программы или плана.

 Контроль и оценка результатов. На этом этапе осуществляется обратная связь, происходит оценка достигнутых результатов, коррекция предшествующих этапов, анализируются новые направления, вносятся изменения в цели и стратегию. 

Все процессы стратегического управления логически вытекают или следуют один из другого. Между ними существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.[14]

Центральным звеном в этой модели является стратегический анализ и охватывает все функции и процессы стратегического управления.



Рисунок 1.3.2 - Методы стратегического анализа предприятия

Из рисунка 1.3.2 видно, что существует большое количество методов стратегического анализа. Рассмотрим более подробно методы, которые применяются в практике значительно чаще других методов.[11]

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям: Политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) факторы внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия. 





Рисунок 1.3.3 – Составляющие PEST-анализа

Технология использования PEST-анализа состоит из двух этапов:

- аналитический – факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения; 

- интерпретация влияния каждого фактора внешней среды – оценивают степень влияния факторов на деятельность организации (возможность или угроза).

Анализ конкурентных сил проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться предприятие в отрасли. 

М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. 



Рисунок 1.3.4 - Модель «Пять сил Портера»

Анализ ресурсов компании включает в себя:

анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов):

- производственные мощности;

- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика); 

- инновации, которые формируют стратегию развития компании;

- человеческий потенциал;

- маркетинговые технологии;

- информационные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- инфраструктура.

2) анализ эффективности и результативности ресурсов:

- результативность – это степень реализации запланированного;

- эффективность – это показатель стремления к конечному результату (вариант правильности направления к цели). [14]

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем 



Рисунок 1.3.5 - Составляющие SWOT-анализа

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.



Рисунок 1.3.8 – Матрица SWOT-анализа

Этапы SWOT-анализа:

1 этап: 

- Составляется список возможностей и угроз внешней среды;

- Строится матрица возможностей: оценивается степень влияния возможности на деятельность организации и вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью;

- Строится матрица угроз: оцениваются возможные последствия угрозы для организации и вероятность того, что данная угроза будет реализована

2 этап:

- Составляется список сильных и слабых сторон организации

3	этап:

- Определяется взаимозависимость факторов внешней и внутренней среды путем составления корреляционной матрицы SWOT. Стратегия определяется сопоставлением сильных/слабых сторон организации и возможностей/угроз внешней среды - создаются четыре поля матрицы СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ.

1 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ОАО «ХЛЕБПРОМ»

1.1 Общая характеристика компании ОАО «Хлебпром»

Открытое акционерное общество «Хлебпром» является крупной торгово-производственной компанией кондитерского рынка России, начало деятельности компании начинается с 1982 года. Основным направлением деятельности компании является кондитерская продукция. Также в ассортименте продукции присутствуют продукты здорового питания (хлебцы, снеки, каши), морепродукты и кукуруза, мучные и кондитерские изделиями «премиум-класса».

Единственный правильный подход к работе компания ОАО «Хлебпром» считает: безопасность, качество, прибыль.

Безопасность.

Цель - уменьшить травматизм, аварии и укрепить здоровье.

Задачи в области усиления безопасности:

- управлять рисками, которые могут вызвать травматизм и аварии;

- обучать персонал безопасным методам производства работ;

- вовлекать сотрудников в культуру безопасности труда и здоровья;

Качество:

Цель -  усилить внимание в области качества.

Задачи в области усиления качества:

- качество должно являться делом каждого из нас;

- изучать, применять и распространять методы управления качеством, стандарты качества, статистические методы контроля качества, работать с фактами, соблюдать 5S.

Прибыль:

Цель - увеличить прибыльность нашей компании.

Задачи в области увеличения прибыли:

- увеличить объема продаж и снизить возвраты;

- уменьшить себестоимость продукта без потери качества;

- повысить эффективность продаж;

- эффективность управления операционными расходами.

Задачи организации:

- усовершенствовать и преобразовывать материальные базы;

- регулировать соотношение спроса и предложения производимой продукции;

- соблюдать установленные формы;

- рационально использовать средства и предметы труда;

- хорошо организовывать складское хранение всех материальных ценностей.

Миссия организации:

Честно и открыто ведя бизнес, реализуя лучшие идеи, предлагать людям наслаждаться вкусным, качественным продуктом, приносящим радость в каждый дом.[8]

Стратегия компании: продолжать расширять объемы производства с целью выполнения увеличивающихся заказов, связанных с ростом потребления данной продукции.

Стратегия Общества строится на следующих принципах:

– понимание интересов потребителя, и фокус на выпуске изделий, удовлетворяющих его потребности;

– внедрение эффективных технологических процессов, обеспечивающих повышение производительности труда и эффективную загрузку производственных мощностей;

– специализация на выпуске доступных по цене замороженных/свежих тортов и других кондитерских изделий;

– укрепление своих позиций на рынке кондитерских изделий за счет повышения качества выпускаемой продукции, разработки и вывода на рынок новой продукции;

– увеличение доли рынка и узнаваемость брендов ОАО «Хлебпром»;

– развитие существующей собственной системы дистрибуции (прямые поставки.

Качество продукции, открытость бизнеса, реализация лучших идей – это приоритетные ценности ОАО «Хлебпром».







Рисунок 2.1 – История развития компании ОАО «Хлебпром»

Из рисунка 2.1 видно, что приоритетнымнаправлением деятельности компании является производство мучных кондитерских изделий, хлебцев, а также торговля кондитерскими изделиями, хлебцами и прочими пищевыми продуктами.

Направления деятельности, помимо производства:

Ежегодно проводится социальная политика. Одно из основных направлений – оказании благотворительной помощи различным фондам, благотворительным организациям и муниципальным учреждениям; поддержка социально значимых общественных мероприятий

Так за последние годы В Челябинске благотворительная поддержка была оказана в: Министерство образования и науки Челябинской области, Благотворительный фонд «Ника», Детскую школу-интернат №13, Управление социальной защиты населения Курчатовского района.

Отдельное направление – поддержка идеи здорового образа жизни. Традиционно ТМ «Русская Нива» оказала поддержку в проведении семейных спортивных мероприятий в СК «Ромашково». Активная политика по продвижению идей здорового образа жизни и питания осуществлялась на протяжении всего года ТМ «Dr.Korner» - ведение тематических групп в социальных сетях, проведение горячих линий с консультациями врачей и диетологов.[8]





Рисунок 2. Организационная структура компании ОАО «Хлебпром»

Компания ОАО «Хлебпром» начала внедрять методы бережливого производства в марте 2010 года. Эффект от внедрения бережливого производства в компании был колоссальный. В результате 66-ти успешно реализованных мероприятий:

- на 40% снизилось время на перемещение и переналадку оборудования;

- было обучено более 100 сотрудников;

- подано 260 идей улучшений;

- в 3 раза снизился процент производственного брака.

 За счет избавления от ненужного оборудования и инвентаря высвободилась масса производственных площадей, а объем запасов и незавершенного производства снизился в трое. В целом увеличение производительности составило 35–37%.

	При организации политики распределения компания делает акцент на интенсивном распределении. ОАО «Хлебпром» осуществляет доставку продукции напрямую приблизительно в 16 тысяч торговых точек. Клиентами Общества являются – торговые сети, розничные магазины, оптовые компании, дистрибуторы индивидуальные предприниматели. Продукция Общества реализуется через крупнейшие торговые сети России: Х5 Retail Group (Пятерочка, Перекресток, Карусель), Магнит, Дикси, Окей, Лента, Седьмой континент, Метро, Мегамарт, Билла, Ашан, Атак, Реал, Спар, Молния, Кировский, Монетка, Магнолия, Матрица, Полушка, Гигант и др.

В компании существуют документ «Условия отбора контрагентов, осуществляющих торговую деятельность посредством организации торговой сети, для заключения договоров поставки продовольственных товаров». 

 Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели компании ОАО «Хлебпром»

Показатели

Годы

Отклонение (+,-)

Темпы роста, %



2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

2015 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

Выручка (за вычетом налогов НДС и акцизов), руб.

6 058 806

7 067 735

10 048 993

1 008 929

2 981 258

116,6

142,18

Себестоимость продаж, руб.

2 743 156

3 324 416

4 733 138

581 260

1 408 722

121,19

142,37

Среднесписочная численность, чел.

2442

253

3000

81

477

1,03

1,189

Средняя величина основных средств, руб.

513 960,5

1 671 003,5

2 640 650,5

1 157 043

879 647

325,12

158,03

Фондоотдача, руб/руб

11,79

4,23

3,8

-7,56

-0,43

35,88

89,83

Фондоемкость, руб.

0,08

0,24

0,26

0,16

0,02

300

108,33

Средняя величина оборотных активов,  руб.

1 509 628,5

1 800 853

2 113 529

291 224,5

312 676

119,29

117,36

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

4,01

3,92

4,75

-0,09

0,83

97,75

121,17

Продолжительность 1 оборота, дней

89,77

91,84

75,78

1,97

-16,06

102,31

82,51

Прибыль от продаж, руб.

672 078

1 185 650

2 218 410

513 572

1 032 760

176,39

187,10

Рентабельность продаж

11,1

16,8

22,1

5,7

0,7

151,35

131,55



По результатам таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:

– Выручка к 2015 году увеличилась на 16,6% и составила 7 067 735 руб., а в 2016 году выручки увеличилась на 42,18% по сравнению с 2015 годом. 

– Показатель себестоимость продаж за 2015 год увеличилась на 21,19% и составила 3 324 416, за 2016 год также показатель себестоимости продаж увеличилась на 42,37 % и составил 4 733 138 руб.

– В связи с ростом выручки предприятия в 2015 году сократилась фондоотдача основных производственных фондов предприятия на 35,88%, уменьшение показателя фондоотдачи за 2015 год на 10,17% свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов. Соответственно растёт фондоёмкость, что свидетельствует об увеличении капитала, участвующего в производстве, так к 2016 году фондоемкость увеличилась на 8,33%.

– В 2016 году увеличилась оборачиваемость оборотных активов предприятия на 17,36% по сравнению с 2015 годом, что является положительным фактором деятельности предприятия, т.к. увеличение оборачиваемости оборотных средств предприятия ведет к увеличению выручки и прибыли от продажи продукции предприятия;

- Среднесписочная численность работников предприятия в 2015 году увеличилась на 81 человек, по сравнению с 2014 годом на 1,03%, а в 2016, по сравнению с 2015 годом, увеличилась на 277 человек. Причина роста среднесписочной численности обусловлена следующим: в 2014 году среднесписочная численность была увеличена в связи с запуском производственной площадки в городе Ногинске. В 2016 году значительное увеличение персонала связано с открытием нового обособленного подразделения в городе Волгограде и выводом на рынок торговой марки Мой.

 – Прибыли от продаж в 2015 году увеличилась на 51,35% по сравнению с 2014 годом и составила 1 185 650 руб, в 2016 году сумма прибыли от продаж продолжает расти и увеличивается на 31,55% по сравнению с 2015 годом.  

- Показатель рентабельности продаж в 2015 году увеличилась 5,7%, а в 2016 году этот показатель увеличился на 0,7% и составил 22,1%, что свидетельствует тому, что выручка растет быстрее, чем затраты.

Компания ОАО «Хлебпром прошла аудит SGS на соответствие основным стандартам качества для пищевых предприятий с результатом 89,63%. Успешно пройденный аудит группы компаний SGS свидетельствует о возможности предприятия обеспечить стабильный выпуск качественной и безопасной продукции.



Рисунок 2.2 – сертификат о прохождении аудита SGS компании ОАО «Хлебпром»



Рисунок 2.7 – Потери от брака и рекламации в компании ОАО «Хлебпром», 2014-2016 год

По рисунку 2.7 можно заметить, что рекламации уменьшаются намного быстрей, чем потери от брака, это значит, что потребители продукции довольны продукцией ОАО «Хлебпром». Потери от брака продукции уменьшаются медленней, так как брак устраняется во время производства и до конечного покупателя он не доходит. 

1.2 Ассортимент продукции компании ОАО «Хлебпром»

Продукция ОАО “Хлебпром» представлена следующими брендами:

•	Торты Mirel

•	Пирожные Mirel

•	Торты Усладов

•	Пирожные Усладов

•	Торты Мой

•	Пирожные Мой

•	Удобные торты Русская Нива

•	Вафли "Частная галерея"

•	Пряники "Частная галерея"

•	Печенье "Частная галерея"

•	Печенье "Merba"

•	Хлебцы "Dr.K?rner"

•	Каши быстрого приготовления "Dr.K?rner"

•	Морские деликатесы "Elmarino"

•	Кукуруза "Uniservis"

•	Крекеры Carr’s

Торговая марка «Mirel» является флагманом среди продукции ОАО «Хлебпром». Под этой торговой маркой выпускаются торты, пироги, пирожные, профитроли, эклеры и заварные кольца.

С 2012 года в портфель брендов компании вошла кукуруза в початках под торговой маркой La Kukuruza в жестяной банке.

В 2013 году в портфеле продуктовой линии появился новый бренд Reids of Caithness – традиционное сливочное печенье. Продукция торговой марки «Dr.Korner» - злаковые хлебцы и каши. Продукция торговых марок «Частная Галерея» и «Merba» являются продукцией премиум класса.

Продукция торговой марки «Русская нива» выпускается 25 видов удобных тортов. Elmarino – консервированные морские деликатесы и Uniservis – сладкая кукуруза в початках.

В 2014 году на полках магазинов появились первые торты под брендом «Усладов», весной 2015 года в ответ на последствия негативной экономической ситуации в нашей стране была выпущена линейка тортов под брендом «Мой». 

В 2016 году был расширен портфель премиальных брендов: начались продажи крекеров под брендом Carr`s.[8]



Рисунок 2.3 – Объем выпускаемой продукции ОАО «Хлебпром»

Из рисунка 2.3 видно, что ОАО «Хлебпром» выпускает большой перечень продукции: торты, пирожные, печенье, морские деликатесы и т. п. Большую долю выпускаемой продукции занимают торты. Так как предприятие ориентировано именно на их производство.

Номенклатура продукции ОАО «Хлебпром» представлена 348 наименованиями и 10 торговыми марками. 



Рисунок 2.4 – Торговые марки продукции компании ОАО «Хлебпром»

Из рисунка 2.4 видно, что больше всего продукции в компании производится под торговой маркой Mirel, его доля составляет 35%. Возможно, это связано с тем, что Mirel является основным брендом и пользуется наибольшей популярность у потребителей. Второе и третье место среди торговых марок ОАО «Хлебпром» занимают Усладов и Мой, хотя они являются достаточно молодыми торговыми маркими по сравнению с другими. Другие торговые марки делят между собой остальные 32%.

Реклама:

Был проведен интернет опрос среди жителей Челябинска, в котором принимало участие 100 человек. 

Цель опроса: определить знают ли жители Челябинска о продукции компании ОАО «Хлебпром».

В результате опроса было установлено, что 35% опрошенных не знают какую продукцию, выпускает компания ОАО «Хлебпром» и не знают ни одной ТМ продукции компания. Самой известной ТМ продукции является MIrel, так ответили 50% опрошенных. Про ТМ Усладов и Русская Нива знают 5% и 10% опрошенных, про остальные ТМ, которые выпускает компания, не вспомнил ни один опрошенный. Почти половина опрошенных вообще (46%) вообще не видели рекламу продукции компании ОАО «Хлебпром» и только 9% опрошенных видят рекламу часто. 







Рисунок 2.2. – Результаты опроса жителей Челябинска



В результате опроса можно сделать вывод, что в компании ОАО «Хлебпром» слаборазвитая реклама и низкая узнаваемость всех ТМ продукции среди жителей города Челябинска. Для успешного продвижения продукции и сохранения уровня конкурентоспособности компаниина рынке ОАО «Хлебпром» необходима активизация рекламных мероприятий. 



1.3 Количественной и качественный состав компании ОАО «Хлебпром»

В компании ОАО «Хлебпром» на данный момент среднесписочная численность составляет 3000 человек.




Рисунок 2.5 – Кадровый состав компании ОАО «Хлебпром» по возрасту

Из рисунка 2.5 видно, что в компания ОАО «Хлебпром» имеются сотрудники во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, а самая маленькая доля сотрудников приходится на возрастную группу свыше 50 лет. 



Рисунок 2.6 – Кадровый состав компании ОАО «Хлебпром» по уровню образования

Из рисунка 2.6 видно, что в компания ОАО «Хлебпром» основная доля сотрудников имеет среднее профессиональное образование, что говорит о том, что в компании по численности преобладает рабочий персонал.



Из рисунка 2.6 видно, что в компания ОАО «Хлебпром» наибольший процентный показатель составляет 36% в период работы од 1 до 5 лет, наименьший показатель относится к стажу работы от 15 до 20 лет и более 20 лет.

Таблица 2.2 Анализ текучести кадров 

Годы

Среднесписочная численность, чел.

Число уволившихся, чел.

Текучесть кадров,%

2014

2442	

537

22%

2015

2523	

731

29%

2016

3000

1080

36%



Из таблицы 2.2 видно, что в компании ОАО «Хлебпром» высокая текучесть кадров, которая увеличивается с каждым годом, что является негативным факторов для компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала. 

Таблица 2.2. Анализ замещения кадров 

Годы

Среднесписочная численность, чел.

Число принятых, чел.

Число уволившихся, чел.

Коэффициент замещения

2014

2442	

500

537

-0,01

2015

2523	

690

731

-0,02

2016

3000

950

         1080

-0,04



Из таблицы 2.2. можно сделать вывод, что коэффициент замещения кадров в компании за последние три года имеет отрицательное значение. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В компании ОАО «Хлебпром» коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.













































2АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ОАО «ХЛЕБПРОМ 



2.1 Анализ отрасли функционирования компании ОАО «Хлебпром»



По исследованиям экспертов, мучные кондитерские изделия производятся во многих городах России, но в основном сосредоточено в трех городах, таких как Краснодар, Нижний Новгород и Челябинск. То есть город Челябинск считается одним из главных производителей и поставщиков мучных сладостей. Южноуральский мегаполис расположен так, что само его расположение благоприятствует развитию этой отрасли. Через город Челябинск, который соседствует с Казахстаном и находится в относительной близости к Китаю, проходит шелковый путь, проходят основные сырьевые потоки. [9] 

У челябинских производителей на сахар, муку, яйца затрат уходит меньше, чем у предприятий других регионов.  В итоге челябинские производители кормят кондитерскими изделиями не только свою область, но и, в случае с крупными игроками, всю страну.

Определить количество предприятий, которые представляют кондитерскую отрасль Челябинска сложно. Если в электронном справочнике «2ГИС»  задать поиск в рубрике «кондитерские изделия», то выйдет более двухсот организаций.   Но все-таки большая часть из них приходится на кондитерские, кафе, разрозненные магазины, а торгово-производственных компаний не так много.

Крупными игроками в данной отрасли, являются предприятия, которые специализируются на изготовлении и продвижении своих товаров через дилеров или через свои оптово-розные отделы.[10]



Рисунок 2.2.1 – Карта стратегических групп

Как видно из рисунка 2.2.1 в одну стратегическую группу входят ОАО «Первый хлебокомбинат», ООО «Хлебпром», ОАО «Хлебпром».

Челябинские предприятия, производящие и реализующую кондитерскую продукцию, работают либо в одной, либо сразу в нескольких «сладких» нишах. Если ОАО «Первый хлебокомбинат» (ТМ Ravela), ООО «Хлебпром» (ТМ Fantel), специализируются на тортах, пирожных и прочих кремовых сладостях, то, например, ОАО “Хлебпром» выпускают печенье, крекеры, пряники и др. 



Рисунок 2.2.2- Процентное соотношение предприятий, функционирующих в области производства кондитерских изделий.

Как видно из рисунка 2.2.2 видно компании ОАО «Хлебпром» и ОАО «Первый хлебокомбинат» являются действующими крупными продавцами на рынке кондитерских изделий (тортов, пирожных и прочих кремовых сладостях) в городе Челябинске. 



PEST-анализ



Был проведен PEST-анализ для компании ОАО «Хлебпром» для того чтобы проанализировать внешнюю среду, которая влияет на компанию.

Таблица 2.2.1 – PEST-анализ 

Экономические факторы

Политические

1.Рост безработицы

1.Налоговая политика

2.Уменьшение кредитных ставок

2.Ведется урегулирование антимонопольного характера

3.Увеличение цен на энергоресурсы



4.Уменьшение уровня инфляции



Социальные

Технологические

1.Повышение уровня рождаемости

1.Передовые производственные технологии 

3.Преобладание группы «незаинтересованных покупателей»



4. Повышение запросов потребителей к качеству продукции





Экономические факторы,которые влияют на деятельность компании ОАО «Хлебпром»:











Безработица:



Рисунок 2.2.3 – Уровень безработицы по стране



	Рисунок 2.2.4 – Уровень безработицы по Челябинской области

Из рисунка 2.2.3 и 2.2.4 видно, что за последние 3 года безработица растет как по.......................