Основные сценарии развития ИТ-подразделений крупных организаций

1.2 Основные сценарии развития ИТ-подразделений крупных организаций

Сервисный подход

Исследованию проблемы упорядочивания деятельности ИТ-подразделений посвящен ряд документов. На текущий период созданы различные методологии и стандарты, которые рассказывают о том, как должно работать идеальное ИТ, есть так же отдельные методики улучшения некоторых процессов. Все они определяют идеальное состояние ИТ следующим образом: 

ИТ эффективно работает на благо бизнеса

бизнес и ИТ разговаривают на одном языке и объединяют усилия для решения общих проблем

бизнес становится клиентом для ИТ-подразделения

Одной из причин неэффективности взаимодействия бизнеса и ИТ является традиционный функциональный подход, который не позволяет адекватно оценивать работу ИТ-службы и препятствует принятию нововведений в части ИТ и непрерывной адаптации ИТ под нужды бизнеса. ИТ не воспринимается как сервис. Более того, на предприятиях среднего и крупного бизнеса, как правило, функционирует несколько сотен прикладных систем, что показывает необходимость тщательного, регламентированного контроля и поддержания ИТ-процессов. Для этого необходима правильная организация управления ИТ. 

Общепризнанным инструментом по организации деятельности ИТ-служб, испытывающих вышеуказанные проблемы является внедрение сервисного подхода.

Сервисный подход — это концепция, перенесенная из бизнеса в сферу информационных технологий. Суть ее в том, что ИТ-службы ставят своей целью предоставление ценности для заказчика, которую обеспечат все имеющиеся компетенции. И понятие сервисного подхода в информационных технологиях можно определить, как способ организации взаимодействия ИТ-службы с бизнесом в качестве поставщика услуг. [3]

Ключевая идея сервисного подхода в современном ее понимании заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель - это собственно поддержка ИТ-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. Решение такой задачи осложняется тем, что для этого потребуется довольно радикально пересмотреть общее позиционирование ИТ-службы в структуре организации.

Сервисный подход означает фокусирование ИТ-службы на привнесение ценности для заказчика, а значит необходимости искать баланс между новыми запросами и потребностями заказчиков и четким соблюдением ранее взятых на себя обязательств в следствии ограниченности ресурсов. Сервисный подход в ИТ – это не способ управления ИТ-службой, а способ организации взаимодействия между ней и бизнесом. 

Данный подход стал мировым стандартом для создания ИТ-службы, ориентированной на формат современного бизнес-департамента. На основе практики множества компаний уже сформировалось мнение, что данный подход годится как для небольших, так и самых крупных компаний, вне зависимости от того, является ли ИТ-служба внутренним провайдером услуг, или внешним. 

В отличии от привычных функциональных и технологических методов организации ИТ-служб, сегодня их перестраивают, превращая в сервис-ориентированные структуры, выстраивают их как системы процессов управления услугами. И как результат, сотрудники ИТ-служб начинают мыслить стратегически. Планировать финансы, измерять, управлять и совершенствоваться можно только понимая, какие слуги предоставляешь.

Что можно получить при переходе на сервисный подход в управлении ИТ:	

Конкретное определение взятых заинтересованными сторонами обязательств. В описаниях зон ответственности ИТ-служб далеко не всегда конкретно и подробно указываются направления, за которые они реально должны отвечать. Например, указывая готовность службы отвечать за работоспособность всех информационных систем, руководители могут не учитывать уже заключенные соглашения бизнес-подразделений на получение поддержки от внешних сервисных ИТ-организаций или системы, реально не принятые на поддержку. Подробно описанный каталог ИТ-услуг при сервисном подходе помогает уходить от таких проблемных вопросов, максимально четко определяя зону ответственности внутренней ИТ-службы.

Предоставление расчета стоимости услуг. ИТ-служба получает возможность включать финансовые затраты на предоставление своих услуг в финансовые результаты деятельности их бизнес-потребителей. Это значительно ограничивает необоснованные требования бизнеса к ИТ-службе предоставлять все и сразу без какой-либо попытки оценить цену такого запроса. Появляется механизм экономического регулирования.

Точная и конкретная оценка функционирования ИТ-службы. [14] Ежедневные задачи по сопровождению и эксплуатации ИТ-инфраструктуры достаточно сложно измерять и оценивать «в лоб». Сложно дать универсальное определение таким метрикам, как «скорость на приемлемом уровне» (приемлемом для кого?), «вполне достаточная доступность» (достаточная для кого?), «работает, как и должно» (а как должно?). Поработав с каталогом услуг и SLA можно уточнить его до четких, измеряемых определений, договорившись так же о содержании и порядке предоставления отчетов.

Планирование и обоснование потребностей в ресурсах в нужное время и в требуемом объеме. В деятельности ИТ-службы важное место занимают новые проекты. Они не только дают дополнительную нагрузку, отвлекая от основной деятельности, но и позволяют получать дополнительные ресурсы. Отвечая проектом на запрос бизнес-подразделений ИТ-служба получает дополнительное оборудование, квалифицированных сотрудников, новые каналы связи и технологии. По завершению проекта начинается работа по его сопровождению с учетом развития и ростом нагрузки с увеличением работающих в созданной системе сотрудников все новых и новых бизнес-подразделений, в том числе из филиалов. Потребность в новых ресурсах не исчезает, а только растет, но с точки зрения бизнеса проект уже окончен и ИТ-служба требует ресурсы по инерции, исключительно для себя. Каталог ИТ-слуг в данном случае решает проблему с предоставлением обоснования бизнесу в потребностях ресурсов, при помощи увязывания планирования потребностей в предоставления ИТ-услуг с бизнес-планами предприятия.

Достижение договорённостей между поставщиками и потребителями ИТ-услуг. Если не удается, к примеру, имеющаяся информационная система не позволяет бизнес-подразделению сформировать необходимый для аудиторов отчет с достаточной полнотой и в требуемые сроки, или сроки выполнения основного бизнес-процесса невозможно измерять и контролировать, остается договариваться между собой. ИТ-служба может устранить сокращения, обозначив стоимость этого решения для бизнеса, либо бизнес-подразделение согласится что цена неприемлема и начнет подстраивать под имеющиеся ресурсы свои процессы.




















ISO 20000.

 

Стандарт ISO/IEC 20000 предъявляет требования к управлению ИТ-услугами. Существует российский аналог этого стандарта, ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013 "Информационная технология. Управление услугами. Часть 1. Требования к системе.". 15 декабря 2005 года этот международный стандарт был утвержден Международной организацией по стандартизации, на основе стандарта BS 15000 (Великобратиния) с использованием подхода ISO 9000 в части контроля для управления ИТ-услугами. 

С одной стороны, когда влияние одной сферы деятельности на достижение основной цели бизнес-деятельности организации значительно возрастает, это приводит к необходимости оценивать ее по некоей системе координат. С другой стороны, верно обратное утверждение, что появление стандарта в определенной сфере деятельности говорит о признании ее важности и необходимости управлять ей. 

Появление стандарта ISO/IEC 20000 в сообществе ИТ-специалистов стало подтвержденным признанием повсеместно реализуемого сервисного подхода в информационных технологиях. Требования ко всем аспектам управления ИТ-услугами и рекомендации по созданию, контролю и повышению эффективности, нашедшие отображение в первой и второй части стандарта соответственно, доказали организациям по всему миру необходимость ITSM. 

Организациям и ИТ-службам, решившим пройти путь к полноценному управлению ИТ-услугами, приходится опираться на персонал, способный работать с этим стандартом. Чтобы подготовить таких специалистов, бизнесу необходимо заниматься выделением определенных людей, обучать их и организовывать регулярные проверки и аттестации на знание структуры и содержания стандарта.

Согласно реестру портала по управлению ИТ-услугами в России порядка 30 компаний прошли сертификацию на соответствие стандарту. [15]



?

ITSM

Во-первых, ИТ-инфраструктура предприятий зачастую формировалась весьма хаотичным образом, оперативно отвечая на те или иные запросы со стороны основного бизнеса. В результате ИТ-службы обычно представляют собой весьма запутанную структуру, как с технической, так и экономической точки зрения.

Во-вторых, ИТ-департаменты исторически рассматриваются как вспомогательные, сугубо бюджетные подразделения. А это означает (точнее, из этого следует), что руководство компаний не может четко выявить взаимосвязь между инвестициями в развитие и поддержку ИС и повышением эффективности основного бизнеса.

Повышение интереса к концепции ITSM в значительной степени определялось также экономическим кризисом начала нынешнего века, когда во многих компаниях - довольно неожиданно для себя - наряду с дефицитом выделяемых им бюджетов стали ощущать новые требования со стороны руководства в виде необходимости предоставления отчетов по расходам и сведений об ожидаемой прибыли от инвестиций в ИТ-ресурсы. Это подтверждается целым рядом исследований по всему миру. Их результаты говорят также о том, что ИТ-менеджеры не всегда могут четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной услуги.

По оценкам Meta Group, ситуация на рынке такова, что около 75% ИТ-подразделений сегодня выступает в роли не более чем поставщиков инфраструктуры, ориентированных исключительно на ее технологическое развитие вне связи с деятельностью предприятий в целом. В то же время компании хотят пользоваться экономически эффективными ИТ-услугами, отвечающими их индивидуальным потребностям и способными помочь им в решении ключевых бизнес-задач. Поэтому ИТ-департаменты должны предпринять усилия и сделать шаг вперед, который позволит им стать не просто поставщиками ИТ-инфраструктуры, а настоящими сервис-провайдерами, а затем и стратегическими партнерами руководства компаний, предоставляющими широкий спектр услуг, эффективность которых поддается достаточно простой оценке со стороны их потребителей.

Meta Group считает, что во всем мире только 25% компаний приступило к внедрению сервисной модели обслуживания и лишь 5% из них удалось вырасти до того уровня (по состоянию на 2003 г.), когда ИТ-подразделение становится для своей компании ценным стратегическим ресурсом. Однако по прогнозам, приведенным в том же отчете, в ближайшие три года такой переход сможет осуществить подавляющее большинство ИТ-подразделений крупных и даже средних компаний.

По сути дела, концепция ITSM полностью соответствует общей нацеленности заказчиков на более широкое использование ИТ-аутсорсинга, в том числе и в сфере услуг. Таким образом, задачей ИТ-подразделений становится применение модели аутсорсинга на внутреннем уровне своей организации. И в этой связи аналитики предупреждают: тех, кому не удастся успешно реализовать новые принципы работы, скорее всего ждет расформирование, а их функции будут возложены на внешние специализированные организации.



?

Одним из успешных современных методов построения системы управления ИТ службой и системой управления изменениями информационной среды является внедрение в компании сервисной модели управления. Сервисная модель позволяет с  трудом формализуемую работу ИТ- специалистов свести  к системе, которую можно контролировать, данные которой можно анализировать, а все вместе позволяет управлять и процессом сопровождения информационной средой и процессом развития. Сервисная модель лежит в основе формализации отношений при вынесении функций ИТ на аутсорсинг или инсорсинг.





?

Сервисная бизнес-модель

Краткая история вопроса

Традиционно производственные компании, работающие в секторе b2b, существовали для того, чтобы создавать производственные активы (станки, транспортные средства, турбины и т.п.) и поставлять их на рынок. По мере того, как на рынке начинал цениться сервис, потребители все чаще заказывали у производителей не только продукцию, но и услуги, связанные с ней. Cо временем производители стали формировать комплексные предложения на продукцию и услуги, а вскоре появились интеграторы — поставщики комплексных решений «под ключ», и сервисные организации, специализирующиеся на ремонте и обслуживании техники.

Чем дальше, тем больше производителей стали рассматривать обслуживание не только как дополнение к ценности изделия, но и как отдельное ценностное предложение и самостоятельный источник дохода. На рубеже XX и XXI веков в числе новых бизнес-моделей, способных повысить конкурентоспособность производителей, сформировалась так называемая сервисная модель.



Что такое сервисная модель

Сервисная бизнес-модель основана на сервисных контрактах. Сервисный контракт — это комплексное предложение изделия и связанных с ним услуг, создающее дополнительную ценность как в момент продажи, так и на протяжении всего срока службы изделия. Объектом продажи и потребления в сервисной модели становится не только и не столько сам продукт, сколько услуги, оказываемые пользователю в связи с этим продуктом — в первую очередь, конечно, обслуживание и ремонт, но не только они (известно высказывание – нужен не пылесос, а чистота от пылесоса).

Так, компания Rolls-Royce теперь не продает клиентам авиационные двигатели. Она предлагает им услугу TotalCare, в рамках которой оплачиваются только часы эксплуатации каждого двигателя. Основные сервисы TotalCare включают мониторинг технического состояния, капитальный ремонт двигателя, работы по повышению надежности двигателя; в пакет дополнительных сервисов входят управление техническими данными, транспортировка двигателя, технического обслуживание запасных двигателей и линия поддержки.



Выгоды для производителя

Сервисные контракты открывают ряд возможностей и для производителей, и для потребителей. Применение сервисной модели меняет мотивацию производителя: оно побуждает его еще на стадии проектировании подбирать технические решения, исходя из минимизации общей стоимости владения на протяжении всего жизненного цикла изделия, а не только из цены его продажи.



Выгоды для потребителя

При реализации сервисной модели у заказчика исчезает необходимость единовременно инвестировать большие суммы и появляется возможность оплаты в рассрочку и в соответствии с функциональными параметрами изделий. Затраты переходят из категории капитальных вложений (CAPEX) в категорию операционных затрат (OPEX), растет предсказуемость бизнеса — потребитель получает услуги согласованного уровня и заранее знает обо всех затратах, которые могут возникнуть в период эксплуатации. Таким образом, сервисные контракты полностью меняют картину мира для покупателя — ведь раньше заказчики платили сначала за само оборудование, потом за обслуживание, когда изделия выходили из строя, а теперь они платят за то, что изделие работает.










Что такое Аутсорсинг ИТ? 

Понятие «Аутсорсинг ИТ» определяют как передачу компанией какого-либо ИТ-процесса (функции, работы) или его части сторонней организации, предоставляющей профессиональные ИТ-услуги. Это может быть поддержка функционирования информационных систем, обеспечение информационной безопасности предприятия, хранение и обработка больших объемов данных, обслуживание аппаратного обеспечения и другие процессы.

Если кратко, то аутсорсинг - это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной организации. Тема аутсорсинга практически любой не ключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, т. е. те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.

Антоним аусторсинга - инсорсинг. И по аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking; передача вовне отдельных задач организации) и "аутплейсмент" (outplacement; хитрый термин: "вывод персонала за пределы фирмы" может означать все, что угодно, вплоть до банального увольнения). Предтечей термина "аутсорсинг" было гораздо более устоявшееся понятие "субконтрактация".

Что такое Аутстаффинг?

Часто компании начинают применять ИТ-аутсорсинг с привлечения в штат собственной ИТ-службы специалистов сторонней ИТ-компании. Такая услуга называется "аутстаффинг" (outstaffing). Это своего рода «покупка» специалистов для выполнения определенной работы. Данный вид аутсорсинга предполагает, что заказчик платит не столько за сервис, сколько за то, чтобы конкретный человек, скажем, сервисный инженер, отработал у него конкретное время. Привлечение сотрудников аутсорсера позволяет заказчику более гибко работать в часы пиковой нагрузки и сократить капитальные издержки на инфраструктуру.

Что такое Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)?

Аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing) - это услуга, предоставляя которую поставщик берет на себя ответственность за управление и оптимизацию бизнес-процесса заказчика. BPO предполагает «изъятие» законченных фрагментов бизнеса и передачу их поддержки другой компании, располагающей достаточным количеством квалифицированных специалистов и соответствующих ресурсов, чтобы поддерживать «чужой» бизнес-процесс. На аутсорсинг могут быть отданы, например, расчет заработной платы или поиск и оформление персонала.

Какие преимущества дает Аутсорсинг ИТ услуг?

Преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Внешние поставщики услуг ИТ-аутсорсинга работают исключительно в сфере информационных технологий и вследствие узкой профессиональной специализации обеспечивают высокое качество обслуживания, стоимость которого оказывается ниже, чем стоимость использования собственной ИТ-службы. У ИТ-аутсорсера накоплен достаточно большой опыт решения самых разных проблем, с которыми он сталкивался в работе со своими клиентами. То есть существует база проблемных ситуаций и методов их возможных решений. Кроме того, аутсорсинговая компания берет на себе выполнение процессов, отвлекающих людей и ресурсы от выполнения основных функций.

Что такое Service Level Agreement (SLA)?

SLA (Service Level Agreement) — контракт, регламентирующий отношения между сервис-провайдером и его клиентом. SLA содержит описание услуг (основной предмет SLA), а также множество важнейших подразделов: цель сотрудничества, его продолжительность, график предоставления услуг, условия оплаты, условия расторжения, гарантии, размеры компенсаций. SLA — основной и единственный инструмент для регулирования вопросов в сфере предоставления ИТ-услуг.

Что такое Управление качеством аутсорсинговых услуг?

Используя модель аутсорсинга, предприятие переносит ответственность за обеспечение качества передаваемых процессов на внешнего провайдера, в то время как ответственность за формирование параметров, определяющих качество процесса, лежит на самом предприятии. Эти параметры должны быть зафиксированы в SLA и контролироваться ИТ-службой предприятия-заказчика. Это справедливо, за исключением тех случаев, когда речь идет об аутсорсинге бизнес-процессов. В этом случае ответственность за реализацию бизнес-процесса целиком лежит на внешнем провайдере.






В западном бизнесе довольно распространено явление, когда материнская компания выводит ИТ-службу или смежные с ИТ бизнес-направления в отдельную дочернюю компанию, чтобы новое подразделение (дочерняя компания) работало в рыночных условиях. К наиболее известным примерам такого выделения можно отнести компанию Deutsche Telekom и ее дочернюю компанию T-Systems, компанию Motorola и ее дочек Motorola Solutions и Motorola Mobility, General Electric и GXS (Global eXchange Services). В последние годы данная практика стала активно использоваться и в России. Появился специальный термин “корпоративный аутсорсинг”, обозначающий такого рода реорганизацию. К российским примерам корпоративного аутсорсинга ИТ- и около ИТ-шных структур можно отнести “МегаФон” и его дочернюю компанию MegaLabs, Сбербанк и его дочерние структуры “Сбербанк Технологии” и “Деловая среда”, ТНК-BP и его дочку “ТБинформ”. Этот список может быть продолжен.



Попробуем разобраться в том, каковы особенности создания подобных компаний в России.



Что ожидают от корпоративного аутсорсера?



В каждом конкретном случае цели и задачи создания корпоративного аутсорсера различны, однако, исходя из нашего опыта, к наиболее распространенным можно отнести следующие:



концентрацию руководства головной компании на основном бизнесе с выделением непрофильных функций, распределением ответственности и концентрацией экспертизы по направлениям;

повышение эффективности и качества процессов, в том числе за счет перевода непрофильных подразделений на рыночные схемы взаимодействия с основным бизнесом и отличной от принятой в головной компании системы мотивации менеджеров и рядового персонала этих подразделений;

создание выделенного центра инноваций. Зачастую внутренние процессы головной компании не обладают динамизмом, необходимым для создания/разработки новых информационных технологий и сервисов в силу специфики бизнеса. Поэтому, если инновационное развитие ИТ в головной компании является стратегическим приоритетом, ее руководство может рассмотреть вопрос о выводе этих функций в отдельную компанию;

формирование прозрачной для акционеров головной компании структуры расходов на выделяемые функции или снижение их совокупной стоимости, например, за счет использования налоговых льгот или использования более дешевых ресурсов в странах и регионах, ранее недоступных для материнской компании;

получение дополнительного дохода за счет развития и продажи перспективных и инновационных компетенций на внешнем рынке и возможной последующей продажи созданной компании или ее части, в частности через IPO;

реализация единой политики в области развития и поддержки инфраструктуры дочерних подразделений компании за счет создания единого поставщика услуг;

сокращение численности материнской компании.

Почему же компании создают свои дочерние организации, а не обращаются к профильным внешним поставщикам услуг ИТ-аутсорсинга, присутствующим на рынке, в том числе и в России? Ведь они как раз помогают руководству компании сконцентрироваться на основном бизнесе, повысить эффективность и т. д. Главное ограничение, о котором говорят наши клиенты, — это наличие у компании развитой или уникальной компетенции, продвинутой идеи или востребованного на рынке решения. В таких случаях не желательно отдавать их внешнему аутсорсеру. Зачастую наличие таких компетенций является конкурентным преимуществом компании. В случае передачи их внешнему аутсорсеру нет гарантий, что аналогичное решение или технология не будет передана конкуренту. Кроме того, если компетенция/идея/продукт востребованы на внешнем рынке и не являются серьезным конкурентным преимуществом, корпоративный аутсорсер может сам продавать их, тем самым самостоятельно зарабатывать деньги для холдинга.



Но основной причиной, по которой многие компании не прибегают к услугам внешних аутсорсеров, а создают собственные ИТ-компании, — стремление сохранить контроль над критически важными для бизнеса функциями, а именно к таким в крупных компаниях относят ИТ. Это обусловлено тем, что компания может попасть в зависимость от аутсорсера. Прекрасно понимая важность оказываемых услуг, внешний аутсорсер сможет если не диктовать клиенту свои условия, то иметь значительное преимущество в переговорах.



Вызовы корпоративного аутсорсинга



Создавая свою “дочку”, компании придется столкнуться с рядом вызовов. Наш опыт позволяет говорить о пяти основных вызовах.



Вызов первый — необходимость выстраивания новых процессов взаимодействия на коммерческой/рыночной основе. Как материнской компании, так и дочерней требуется время, чтобы привыкнуть к новым условиям работы, научиться использовать договорные механизмы вместо административных. Вновь созданной компании нужно будет рассчитывать и, самое главное, обосновывать стоимость своих услуг и получать деньги за выполненные работы, а материнской компании необходимо правильно планировать бюджеты на услуги, которые ранее были условно бесплатными, и платить за них. Некоторые проекты корпоративного аутсорсинга погибают из-за того, что молодая структура имеет мало опыта по выстраиванию коммерческих отношений с клиентами в материнской компании в условиях самоокупаемости, когда нужно уметь отстаивать свои интересы, не бояться говорить “нет”, планировать работу вместе с клиентами, нести ответственность за свои действия.



Вызов второй — сложности формирования и регламентирования процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией. Службам, отвечающим за предоставление ИТ-сервисов, ИТ-инфраструктуру, информационную безопасность, нужно время, чтобы научиться жить в новых реалиях, освоить новые ИТ-инструменты (SLA, регламенты по контролю доступа и т. д.). Основная трудность при регламентации процессов заключается в том, что необходимо найти ту самую золотую середину между “не прописать ничего” и “прописать крайне подробно”. В первом случае это внесет большую долю неразберихи во взаимодействие сотрудников материнской и дочерней копании, во втором может потребовать огромных трудозатрат и времени на согласование каждого шага при проявлении даже незначительной активности. В результате под угрозой оказываются качество, сроки, да и в целом сама возможность оказания услуг дочерней компанией.



Вызов третий — отказ от исторического наследия. Новые процессы дочерней компании должны быть направлены на повышение клиентоориентированности, внутренней эффективности, вовлеченности сотрудников во внутренние процессы компании. Выполнение этих условий возможно лишь при максимальном приближении всех внутренних процессов к рыночным. Создаваемая дочерняя компания на первых порах будет состоять из бывших сотрудников материнской компании, привыкших к сложившимся процессам и культуре взаимодействия. Построение новой клиентоориентированной культуры требует определенного времени на изменение сознания и психологии сотрудников. По нашему опыту, заметные результаты появляются через год-полтора.



Вызов четвертый — несогласие сотрудников с переводом в дочернюю компанию. Зачастую это бывает вызвано непониманием целей и задач новой структуры либо риском потери социального статуса работника головной компании. Менеджерам “дочки” необходимо провести серьезную разъяснительную работу с персоналом, ведь только разделяя цели компании, сотрудники смогут вносить реальный вклад в общее дело. Часто для устранения социальной напряженности необходим переходный период и внедрение новой, отличной от принятой в материнской компании системы мотивации. Она должна быть направлена на уже упомянутые вовлеченность сотрудников в основные бизнес-процессы, повышение клиентоориентированности и внутренней эффективности. В конечном итоге, по нашему опыту, после года работы, у участников возникает эффект прохождения так называемой точки невозврата, после которой обычно никто не хочет возвращаться к прежней схеме. Несогласные, несмотря на громкие протесты, превращаются из сторонних наблюдателей в активных, вовлеченных участников бизнес-процессов или же покидают новую компанию.



Вызов пятый — требование обеспечения экономической эффективности использования корпоративного аутсорсера. Для этого менеджменту дочерней компании необходимо проводить процедуры по оптимизации затрат, исследованию рынка и на регулярной основе подтверждать обоснованность и конкурентоспособность стоимости и качества своих услуг. Одним из ключевых моментов в данном процессе является формирование новых, отличных от принятых в компании процессов финансового учета и планирования. Надо разработать систему, позволяющую качественно оценивать и прогнозировать ключевые показатели экономической эффективности.



Успешность аутсорсинга



Для того чтобы понять, всегда ли успешны проекты корпоративного аутсорсинга, надо разобраться, что подразумевается под успешностью в данном случае. Проект выделения функций в дочернюю компанию можно считать состоявшимся, если руководство холдинговой структуры довольно корпоративным аутсорсером, т. е. положение дел соответствует первоначальным ожиданиям бизнеса по качеству, срокам и т. д. Важными факторами являются экономическая эффективность и, возможно, выход “дочки” на открытый рынок. К сожалению, эти критерии не всегда исполняются. Причины краха проектов корпоративного аутсорсинга разнообразны. Это могут быть ошибки в оценке ожиданий бизнеса, определении целей, задач и путей реализации проекта, кадрового состава команды проекта, методах управления и оценки эффективности. В то же время неуспешные компании могут существовать несколько лет. Материнские компании покрывают их убытки, понимая сделанные ошибки, но не исправляя ситуацию. Чтобы избежать подобных неудач, необходимы опытная команда, серьезная подготовительная работа, качественная оценка текущей ситуации и плана развития, а также четкая постановка целей всего проекта.



В процессе принятия решения о старте проекта, проработки его целей и задач руководители компаний и ИТ-директора все чаще привлекают консультантов: внешняя компания-консультант, имеющая опыт подобных проектов, может увидеть и рекомендовать меры по снижению тех рисков, которые зачастую не видны внутренним участникам проекта. Однако не нужно полагать, что привлечение консультанта — это гарантия правильных решений и успешности проекта. Плотное (а не формальное) участие в проекте квалифицированных сотрудников самой компании жизненно необходимо! Это обусловлено тем, что каждая организация и каждое подразделение в этой организации обладает своей спецификой. Каждый предложенный подход, каждый инструмент и варианты его использования должны анализироваться на конкретном примере. Именно сочетание собственных квалифицированных специалистов и опытного консультанта может существенно повлиять на правильность принятия решения и успешность проекта.



По нашему опыту, ключевой фактор успеха — правильное управление ожиданиями бизнес-заказчиков и сотрудников выделяемых подразделений. В процессе формирования данных ожиданий возникает большое количество зачастую противоречивых вопросов, связанных с будущим и принципами работы компании. Решения по таким вопросам должны вырабатываться на этапе подготовки, так как каждое из них может серьезно повлиять на успешность всего проекта создания корпоративного аутсорсера. Результатом подготовительной работы должны стать два документа: “Концепция взаимодействия материнской компании и корпоративного аутсорсера” и “Бизнес-план дочерней компании. На основании данных документов коллегиально необходимо определить целесообразность предлагаемых идей, а также зафиксировать основные моменты, которые в последующем станут стратегическими ориентирами для корпоративного аутсорсера. Итоговый вариант документов должен быть нацелен на эффективность как материнской компании, так и корпоративного аутсорсера и утвержден руководителями материнской компании и ключевыми сотрудниками выделяемых подразделений.







Главные активы — это предоставляемая ИТ-службой информация и процессы, обеспечиваемые этой службой. Соответствующая модель управления и реализующая ее организационная структура должны способствовать повышению доступности и расширению ее возможностей ИТ-службы.




спор о том, что правильно — централизация или децентрализация служб ИТ, — и в самом деле простым не назовешь. С ним связаны по меньшей мере три особых, не совпадающих друг с другом элемента: контроль, физическое место расположения ИТ-подразделения и его функциональные задачи.

Если мы хотим, чтобы дискуссия получилась осмысленной и дала удовлетворительные результаты, совершенно необходимо, чтобы все участники понимали, какие из этих трех элементов имеют отношение к делу, а какие — нет. В противном случае разговор наверняка пойдет на разных языках, и — что еще хуже — может быть принято такое решение, за которое никто не захочет нести ответственность.

Коммерческая среда, в которой функционирует та или иная организация, определяет способы реакции последней на происходящие в данной среде изменения. А это в свою очередь оказывает серьезное влияние на определение ключевой точки принятия решений и, в более широком плане, на принципы, лежащие в основе структуры организации. При рассмотрении вопросов, касающихся структуры ИТ-организации, сегодня уже нельзя попросту отмахиваться от запросов внешних сил. Являясь важнейшим компонентом коммерческого предприятия (а в ряде случаев — и самим предприятием), ИТ-организация должна демонстрировать свою способность гибко реагировать на колебания коммерческой конъюнктуры.

Там, где определяющей чертой рынка становится постоянный приток новаторских решений, оригинальных изделий (в результате чего коммерческая среда обретает черты нестабильности), особенно важна способность организации быстро и гибко реагировать на изменения в этой среде. С другой стороны, в компаниях, работающих на рынках, где новаторские изделия появляются редко, а главной ареной конкурентной борьбы становится сфера ценообразования и оказания услуг (то есть в стабильной коммерческой среде), механизм принятия управленческих решений обычно бывает более структурированным.

В организациях, работающих в относительно стабильных коммерческих условиях, цели отделов, продолжительность производственных циклов, интенсивность и методы взаимодействия между элементами организационной структуры, а также информационные потребности могут отличаться от подразделения к подразделению. Но в организациях, работающих в нестабильной коммерческой среде, такие различия между аналогичными отделами, скорее всего, будут более значительными. В компаниях, которые производят стандартные продукты, мало подверженные изменениям, базовые задачи функциональных отделов лучше определены и более упорядочены, чем в организациях, ориентированных на постоянное обновление выпускаемых изделий. Возможно, перечисленные факторы свидетельствуют в пользу утверждения, что в условиях относительно стабильной коммерческой среды больше подходит централизованная модель ИТ-отдела.

Предприятия, которым для выживания в конкурентной борьбе приходится постоянно модернизировать выпускаемую продукцию, как правило, отличаются менее жесткими бюрократическими .......................