Основные показатели и факторы стратегии управления

УДК 339.144

Основные показатели и факторы стратегии управления

запасами торговой компании



Азизян Арам Гургенович, студент 2 курса магистратуры

ИФЭМ ФГОУ ВО

 «Калининградский государственный технический университет» 

Науч. руководитель к.э.н., доцент, Коноплина Юлия Сергеевна 



Аннотация: В статье проведён анализ основных показателей долгосрочной стратегии управления запасов. Представлены основные показатели управления запасами. Проведён анализ стратегии управления запасами, собраны данные анализа, построены графики. Сделаны соответствующие выводы о факторах управления запасов. 

Ключевые слова: анализ стратегия запасов, показатели деятельности, оптимизация долгосрочных запасов, эффективность.



На сегодняшний день очень много компаний оценивают работу по управлению запасами в большинстве  по единственному критерию – оборачиваемости запасов. Данный измеритель взят из финансового менеджмента и является составляющей формулы Дюпона, с помощью которой финансисты выводят основные финансовые показатели компании. А платой за рост оборачиваемости является увеличение себестоимости товара (продукта).

На самом деле показателей, на которые можно ориентироваться при управлении запасами, гораздо больше. Какие из них и как лучше использовать, каждая компания решает самостоятельно – в зависимости от стоящих перед ней задач и существующего уровня управленческого, финансового и оперативного учета. Во-первых, в классике финансового менеджмента важную роль играет такой показатель, как отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде. Этот коэффициент показывает, сколько раз в среднем продаются запасы предприятия за определенное время. Он рассчитывается по формуле:

 ,                                                  (1)

где Kt – коэффициент оборачиваемости запасов за анализируемый период;

t – анализируемый период;

i – порядковый номер товарно-материального запаса;

n –суммарное количество единиц товарно-материального запаса;

Спр.i.t – себестоимость реализованного i-го товара за анализируемый период;

Сост.нач.i – себестоимость остатков запаса i-го товара на начало анализируемого периода;

Сост.кон.i – себестоимость остатков запаса i-го товара на конец анализируемого периода.

Плюсы данного коэффициента – относительная простота расчета и легкая увязка с основными финансовыми измерителями.

Недостатки:

1. При использовании данного показателя не учитывается рентабельность товара. Соответственно, ориентация исключительно на него приведет к:

•    увеличению себестоимости товара. Как видно из формулы, чтобы увеличить коэффициент оборачиваемости, логист должен сократить остатки на складе. Обычно это достигается путем заказа меньших партий, что приводит к росту затрат на закупку и доставку;

•    потере конкурентного преимущества. Чтобы данный показатель был высоким, надо, чтобы товары (т.е. запасы) оборачивались. Но все они продаются с разной скоростью в зависимости от спроса. Производить маленькие партии поставщику не всегда выгодно, он устанавливает определенные объемы закупок. И здесь у снабженца, стремящегося повысить данный коэффициент, появляется искушение «урезать» ассортимент, убирая позиции с невысокой оборачиваемостью. Результат может быть печальным – потеря клиентов, заинтересованных в широком ассортименте продукции.

2. Поскольку в формуле учитывается только себестоимость, появляется соблазн держать в остатках лишь те товары, которые хорошо продаются – вне зависимости от того, приносят ли они большую выгоду компании (маржинальную прибыль) или нет.

3. В «общую корзину» анализа попадают все товарные запасы. В т.ч., например, привезенные под заказ или под начало наступающего сезона, а в некоторых фирмах и запасы рекламных материалов и/или рекламных образцов.

4. Ошибочный результат дает данный коэффициент и в случае, когда за день до анализа на склад поступает и ставится на учет новая партия товара.

5. Коэффициент оборачиваемости не отражает реального текущего состояния фактических остатков на день анализа, т.е. это динамический показатель. В данном случае он не отражает «качества» запасов на складе, о чем пойдет речь ниже.

6. Он также очень зависим от периода, который берется для анализа, и колеблется в зависимости от сезона.

7. Рассматривает запасы в целом и имеет мало шансов на согласованность в управлении со стратегией предприятия.

Практическое применение: если принято решение все-таки применять данный коэффициент, нужно следовать определенным рекомендациям.

Во-вторых, рассмотрим коэффициент ликвидности товарно-материальных запасов.

Как известно, ликвидность – это способность активов быстро и легко превращаться в деньги, сохраняя фиксированную номинальную стоимость. Другими словами, эта характеристика указывает на то, как быстро можно реализовать товары без потерь. 

Назовем качественный показатель ликвидным качеством запасов. Этот коэффициент позволяет измерить, как быстро при необходимости можно превратить находящиеся на складе товары в деньги. Чтобы управлять запасами с помощью данного показателя, необходимо выполнить два условия:

1. Классифицировать товары по ликвидности, проведя АВС-анализ по объему продаж в натуральных единицах и частоте обращения. Товары, которые покупаются часто и в большом количестве, считаются высоколиквидными, а пользующиеся невысоким спросом – малоликвидными. Отразив результаты проведенного анализа в виде диаграммы, как показано на рисунке 1, их легко визуализировать.





Рисунок 1 – Ликвидность запасов компании



2. Установить нормированное долевое соотношение между данными группами.

В дальнейшем менеджер, управляющий запасами, должен стремиться к тому, чтобы установленное долевое соотношение выдерживалось или запасы становились более качественными, т.е. доля высоколиквидных товаров возрастала.

При практическом использовании данного показателя необходимо на уровне регламентов установить даты переведения ТМЦ (особенно сезонных) из одного класса ликвидности в другой. Зачастую целесообразно установить индивидуальные коэффициенты ликвидного качества запасов для товаров, которые ведут себя по-разному во временных промежутках (для внесезонных и сезонных товаров).

Количественный показатель называется текущая ликвидность товарно-материальных запасов. Он применяется в финансовом менеджменте и отображает соотношение текущих активов к текущим обязательствам. Практически он характеризует, насколько фирма может выдержать изменения рыночной среды, например, задержку платежей. Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

                                    (2)

Для управления запасами эта формула адаптируется следующим образом:

           (3)

где себестоимость текущих остатков – себестоимость товаров на складе в ценах поставщика или DDP;

текущие обязательства перед поставщиком – фактическая кредиторская задолженность. 

Данный коэффициент может применяться, как в общем, так и в разрезе каждого поставщика. Его нормированная величина определяется каждым предприятием самостоятельно в зависимости от специфики бизнеса. Практически он может иметь значение от 0 (поставки под заказ) до 1–1,2 (при длительных сроках поставки и/или проблемах у поставщика с полнотой выполнения заказов).

Для высоколиквидных и высокодоходных товаров коэффициент текущей ликвидности в определенные моменты может быть и больше (даже 2), если существуют риски, связанные со срывами или задержками поставок. Тогда, предположим, если заказанный товар задерживается, но с поставщиком надо полностью расплатиться, можно, продав половину имеющегося запаса, заплатить, а второй половины хватит для ведения нормального бизнеса до момента прихода товара на склад.

В-третьих, рассмотрим коэффициент  доли выкупленных товаров.

Все товарные запасы компании можно разделить на два вида – выкупленные и не выкупленные. Первые компания купила по предоплате либо уже оплатила по истечению отсрочки платежа, вторые находятся на складе и стоят на учете, но срок оплаты по ним еще не наступил. Отслеживать соотношение между этими группами товаров позволяет коэффициент доли выкупленных запасов, который определяется по формуле:

             (4)



Если, к примеру, этот показатель получается равным 40%, это означает, что именно по такой доле своих товарных запасов компания несет дополнительную финансовую нагрузку в идее потерь на связанный капитал, а остальные 60% запаса таких добавочных издержек пока не приносят.

В-четвертых, проанализируем коэффициент финансовых потерь при содержании запаса

Содержание запасов, как известно, также связано для компании с финансовыми потерями – на связанный капитал и альтернативными (например, на моральное устаревание товара и связанное с ним снижение цены). И при управлении запасами эти потери необходимо учитывать. Делать это помогают два описанных ниже показателя.

1. Среднее время хранение запаса без потери доходности – показатель, который отображает, за сколько дней затраты на содержание запаса «съедят» всю маржинальную прибыль, и товар станет убыточным для компании, т.е. начнет приносить убытки просто своим наличием. Он применяется:

для всех товаров (как выкупленных, так и не выкупленных), если компания точно знает свой уровень складских затрат на единицу товара;

для выкупленного товара (поскольку капитал замораживается только после оплаты товара);

для не выкупленных товаров, имеющих высокий уровень издержек поставки (например, транспорт, затраты на таможенную очистку и пр.) по отношению к цене покупки, поскольку в большинстве случаев эти затраты компания несет еще до поставки товара на склад.

Рассчитывается по формуле:

                      (5)

Средняя цена продаж – наиболее вероятная цена продажи данного товара. Может рассчитываться как математическое ожидание цены продажи или средневзвешенная цена продаж, или быть заменена на нормированную величину (например, цену с минимально допустимой рентабельностью), руб./шт.;

Затраты на связанный капитал – потери, которые несет компания, «заморозив» деньги в товаре, руб./(шт.?дн.). 

Затраты на хранение – потери, которые несет компания, храня данный запас. Рассчитывается по внутренней методологии компании, руб./(шт.?дн.).

Данный измеритель может рассчитываться для товарного портфеля или каждого товара отдельно. И если, к примеру, расчет показал, что для товара А среднее время хранения без потерь составляет 30 дней, это означает, что завозить его надо такими партиями, чтобы он реализовывался полностью не более, чем за 30 дней – в противном случае компания получит убытки вместо прибыли. 

Таким образом, рассмотрев основные показатели стратегии управления запасами следует отметить, что модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) может применяться, если длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке меньше срока, удовлетворяющего покупателя и покупатель готов ждать поставки товара. 

Модель работы без запаса является реализацией концепции «точно в срок». При традиционной организации бизнеса модель работы без запасов может эффективно использоваться в позаказном производстве в случае, если на входе предприятия не требуется запас, а также в посылочной торговле и электронной коммерции.

Механизмы реализации взаимодействия между поставщиком и потребителем можно представить в виде следующих систем планирования работ на предприятии: системы пополнения запасов, системы расшивки узких мест, толкающей и тянущей систем.

Система организации и планирования деятельности предприятия на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на оптимальном уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами). Запасы формируются заранее, до возникновения реальной потребности в них. Преимущество этой системы, прежде всего в том, что описываемый механизм достаточно прост и может работать на основе минимальной информации.

Система планирования организации работ на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечению настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и другим параметрам. Акцент на узкие места, как правило, требует создания резервных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне.

Необходимо отметить, что последствиями неэффективного управления запасами являются:

- дефицит товаров на складах;

- избыточные товарные запасы.

Дефицит товаров на складах влечет за собой уменьшение объемов продаж, и снижение уровня обслуживания клиентов. Первое влечет за собой потерю части краткосрочной прибыли, а второе потерю части клиентов компании и снижение долгосрочной прибыли компании.

С другой стороны, избыток товаров на складах приводит к увеличению издержек хранения товаров, росту количества неликвидных позиций, что в совокупности приводит к снижению ликвидности активов компании и объема свободных денежных средств. Снижение свободных финансовых активов приводит к снижению закупок ходового перспективного товара и снижению ассортимента. В итоге компанию ждет снижение краткосрочной и долгосрочной прибыли. 

Подводя итоги, необходимо отметить, что систему управления запасами можно представить через выполнение ряда необходимых процедур:

1. Сбор и систематизирование необходимой статистической информации о спросе и потреблении товаров;

2. Прогнозирование спроса на будущие периоды;

3. Анализ прогнозной информации и выполнение соответствующих корректировок;

4. Определение целевого уровня обслуживания клиентов;

5. Планирование потребностей в запасах для удовлетворения спроса в рамках установленного уровня обслуживания;

6. Определение критериев управления запасами;

7. Планирование и размещение заказов на своевременное пополнение запасов;

8. Распределение запасов между складами компании.

Таким образом, выбор той или иной стратегии управления запасами (максимизация, оптимизация или минимизация) зависит от таких факторов, как уровень неопределенности и структура спроса на товар, стабильность рынка, экономико-географические особенности функционирования компании, надежность поставщиков, выбранная миссия, цели и разработанная стратегия деятельности компании, субъект управления запасами в компании и его компетентность в данной области. Особое значение для эффективного управления запасами имеет прогнозирование состояния запасов в условиях неопределенности и организация обратных связей в системе управления запасами в целях снижения уровня неопределенности. Критерии эффективности управления при этом могут быть различными – минимум логистических затрат, минимальное время выполнения заказов, максимальная обеспеченность ресурсами производственных процессов и надежность поставок – и выбираться в зависимости от базовых целевых ориентиров компании.





Список литературы 

		Беляев, Ю.А. Дефицит, рынок и управление запасами / Ю.А. Беляев. – М.: УДН, 2015. – 223 с.

		Болт, Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Г.Дж., Болт. – М.: МТ-Пресс, 2017. – 123 с.

		Букан, Д. Научное управление запасами / Д. Букан. – М.: Инфра-М, 2016. – 105 с. 

		Дородников, В.Н. Управление запасами на предприятии: учеб. пособие / В.Н. Дородников. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 205 с.



Main indicators and factors of the trading company's stock management strategy

																

																Azizyan A.

	

	Abstract: The article analyzes the main indicators of a long-term inventory management strategy. The main indicators of inventory management are presented. The analysis of the inventory management strategy is carried out, the analysis data are collected, the graphs are constructed. The corresponding conclusions are drawn.

																	Keywords: stock strategy analysis, performance indicators, optimization of long-term reserves, efficiency.......................