Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3
1. Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия…………………………………………………………………………….…..8
1.1 Понятие бюджетирования, и его роль в эффективности деятельности предприятия……………………………………………………………………….8
1.2 Показатели и методика анализа бюджетирования………………………...16
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельностина примере ООО «Трансуглесиб»…………………………………………………………..………25 2.1 Организационно экономическая характеристика ООО «Трансуглесиб»……………………………………………………………………………….26 2.2 Анализ финансового состояния ООО «Трансуглесиб» ….………………28
2.3 Анализ показателей прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Трансуглесиб»…………………………………………………………………..35
2.4Финансово-экономическая деятельность с бюджетированием ООО «Трансуглесиб»…………………………………………………………………..40
3. Пути укрепления финансового состояния ООО «Трансуглесиб»….……..48
3.1 Предложения по внедрению системы бюджетирования в ООО «Трансуглсиб»…………………………………………………………………………….48
3.2 Определение основных направлений совершенствования на предприятии……………………………………………………………………………….53
3.3 Определение перспективной эффективности внесенных предложений…60
Заключение………………………………………………………………………64
Список использованной литературы…………………………………………..70
Приложение……………………………………………………………………..75



ВВЕДЕНИЕ

	Данная выпускная квалификационная работа выполнена ее автором самостоятельно, с использованием полученных в ходе обучения в университете теоретических знаний и практических навыков на примере ООО «Трансуглесиб». Результаты данного исследования представлены в «Заключении» в форме выводов, а также предложений и рекомендаций по внедрению методов бюджетирования в ООО «Трансуглесиб».				 		Актуальность темы определяется тем, что в условиях рынка для предприятия является жизненно важным  своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, поддерживать устойчивость финансового состояния, следить за изменениями конъюнктуры рынка. Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.													В качестве объекта финансового планирования выступают производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.								Важнейшим фактором максимизации прибыли и роста рентабельности предприятия является внедрение и использование современных методов управления прибылью, что включает в себя планирование, формирование и распределение прибыли. Решение этой задачи обусловливает необходимость построения на предприятиях соответствующих систем обеспечения управления, их автоматизации. Кроме того, необходимо знание и четкое понимание механизмов, воздействующих на процессы формирования и распределения прибыли, способность использовать современные методики анализа финансовых результатов деятельности предприятия и правильно интерпретировать их результаты.											Методология исследования. Теоретической основой дипломной работы являются труды таких ученых как: Абрютина М. С., А. В. Грачев, Жарылгасова Б.Т., Н. Т. Савкуров,  Ковалев В.В., Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г., Пястолов С.М., М. И. Баканова и проф. А. Д. Шеремета, Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А., Проморовская Л.Т., Репин В.В., Рузавин Г.И., Мартынов В.Т., Савицкая Г.В., Самочкин В.Н., Сорокина Е.В.			Объект и предмет исследования.Объектом исследования является   ООО «Трансуглесиб».ООО «Трансуглесиб» действует с 14 мая 2014 года. Основным видом деятельности является «Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами», зарегистрирован 21 дополнительный вид деятельности.	 Предметом исследования является  исследование основных показателей финансово-экономической деятельности предприятия, разработка рекомендаций по улучшению его финансового состояния.												Цель работы. Провести оценку финансовых результатов и разработать мероприятия, позволяющие повысить прибыль и рентабельность деятельности на примере ООО «Трансуглесиб». Для этого автор изучил основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия, проанализировал производственно-хозяйственную деятельность на примере ООО «Трансуглесиб», предложил пути укрепления финансового состояния ООО «Трансуглесиб».											Научная новизна.По мнению автора, научная новизна работы заключается в следующем.										1. Предложена уточненная формулировка понятия «система управления себестоимостью и прибылью» с учетом установленной автором взаимосвязи между дефинициями: управление затратами, управление прибылью, система управления и комплексность.								2. Разработана усовершенствованная модель управления себестоимостью и прибылью на предприятии ООО «Трансуглесиб», основанная на построении взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью, прибылью, ценами, которая позволяет быстро и точно прогнозировать изменение основных технико-экономических показателей производства под воздействием внутренних и внешних факторов.								3. Обоснованы показатели оценки эффективности предоставляемой скидки для потребителя, учитывающие стоимость привлечения финансовых средств для покупки дополнительного объема твердого, жидкого и газообразного топлива и затраты на его доставку и хранение.					4. Усовершенствовано составление прогнозных (бюджетных) планов на ООО «Трансуглесиб». 											5. Вся плановая работа должна проводиться по программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирование должно осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций, состоящим из нескольких уровней.									Полученные результаты могут быть использованы в дальнейших научных исследованиях состояния и управления прибылью в торговых предприятиях, при подготовке, соответствующих рекомендаций, предложений по формам и методам повышения эффективности предприятий.				Научные положения, выводы и предложения проведенного исследования могут представлять интерес для преподавания таких учебных спецкурсов как «Конкурентоспособность торговых предприятий», а также учебных дисциплин «Экономика предприятия».								Практическая ценность. Использование рекомендаций, изложенных в дипломной работе, позволяет решить проблему эффективного управления себестоимостью и прибылью на предприятии ООО «Трансуглесиб» на более высоком научно-методическом уровне.	Сделанные выводы и предложения могут быть использованы при разработке  механизма повышения эффективности предприятия ООО «Трансуглесиб», в том числе и за счет совершенствования управления прибылью, ее формированием и распределением.		Разработанные подходы исчисления инновационной прибыли и других факторных форм прибыли могут быть использованы для осуществления мониторинга прибыльности предприятий, исследования причин дифференциации прибыльности по предприятиям, отраслям и регионам, а так же для совершенствования практики оценки деятельности руководителей и специалистов, для применения более эффективных форм распределения доходов и систем экономического стимулирования.							Основные результаты и положения, выносимые на защиту.			1. Уточненная формулировка понятия «совершенствование системы управления и повышение доходности», которая приводит к пониманию целей и путей их достижения в отношении наиболее эффективного использования производственных возможностей предприятия ООО «Трансуглесиб». 			2. Усовершенствованная многофункциональная модель управления, позволяющая осуществлять гибкое и оперативное управление себестоимостью и прибылью на предприятии ООО «Трансуглесиб» и максимально оптимизировать ассортимент реализуемой продукции.						3. Дополнительные показатели оценки эффективности планирования и результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Трансуглесиб», в которых критерием оптимальности являются предельные значения товарной продукции, себестоимости и прибыли.					4. Подход к определению скидок на цены для компенсации затрат по обслуживанию  на покупку дополнительного объема продукции, приобретаемой потребителем, предусматривающий учет его дополнительных затрат на транспортировку и хранение. 								Предложенная автором  дипломной работы модель управления себестоимостью и прибылью одобрена и уже внедрена на ООО «Трансуглесиб».		Личный вклад.  Автор лично осуществил все этап данного исследования, – от постановки задач и их практической реализации до обсуждения результатов.  												Структура и содержание работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. Общий объём работы 72 страниц, включает 11 таблиц и 2 рисунка. 					Во введении обоснованы актуальность темы исследования, ее научная новизна, раскрыт уровень разработанности проблемы, сформулированы цель, задачи, предмет и объект исследования, обоснованы теоретическая и практическая значимость работы.									В первой главе дипломной работы на основании научных публикаций изучены основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия.												Во второй главе рассматриваютсяпроизводственно-хозяйственная деятельность на примере ООО «Трансуглесиб», а именно организационно экономическая характеристика ООО «Трансуглесиб»; анализ финансового состояния ООО «Трансуглесиб»; анализ показателей прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Трансуглесиб»; финансово-экономическая деятельность с бюджетированием ООО «Трансуглесиб».					 В третьей главе рассмотрены пути совершенствования финансовой системы ООО «Трансуглесиб», в том числепредложения по внедрению системы бюджетирования в ООО «Трансуглесиб».Предлагается схема организации работы главного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ООО «Трансуглесиб». 			В заключении сформулированы выводы и предложения, обобщающие результаты проведенного исследования.



1. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие бюджетирования, и его роль в эффективности деятельности предприятия

     Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.											Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.										Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными[1, с. 103].							Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.		В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.									Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».													Составление бюджетов преследует следующие цели:					1) разработка концепции ведения бизнеса;					2) планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;									3) оптимизация затрат и прибыли предприятия;					4) координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;												5) коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;											6) мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;													7) контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;					8) выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.										Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.		Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:				1) Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.		2) Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.			
     3) Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.													4) Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период[2, с. 132].						Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.		План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.					Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:					1) гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок);			2) полнота планирования (сценарии);							3) поддержка со стороны высшего руководства;					4) комплексность планирования (подшивки бюджетов);			5) ответственность за разработку и выполнение планов;			6) приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт);		7) точность, ясность, лаконичность формулировки плана;			8) участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).										Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности.									Достоинства бюджетирования:								1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;												2) позволяет координировать работу предприятия в целом;			3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;													4) позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;														5) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;		6) способствует процессам коммуникаций;					7) помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;													8) позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;													9) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.													Недостатки бюджетирования:							1) различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);					2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;				3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;				4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;		5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.				Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»: [3, с. 143]								1) политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;												2) конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;												3) завышение потребностей в ресурсах;						4) распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.												Недостатки сложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов):								1) процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;				2) плановые данные значительно отличаются от фактических данных;	3) процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;										4) калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции;						5) не рассчитывается безубыточности продаж;						6) невозможно определить запас финансовой прочности.				Кроме этого, уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение некоторых ошибок, вызванных заурядной причиной - «человеческим фактором». Для упрощения можно разделить их на несколько категорий:		1) Концептуальные. Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.						Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.							Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.									2) Методологические. Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.					Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.												Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.									Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она неоперативная, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.											Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.					3) Управленческие. Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.						Как правило, система регламентов в компании состоит из:	[4, с. 154]		- регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания системы бюджетного управления);					- регламента разработки и корректировки бюджетов;					- регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;	- регламента улучшения бюджетного процесса.				Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.		Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.							Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях[4, с. 103].									Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая систему бюджетного управления, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.		Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.		Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта.								На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.							Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им.	[5, с. 198]									Система бюджетного управления является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

      1.2 Показатели и методика анализа бюджетирования

     Используют два основных методических подхода к бюджетированию:		- построение бюджетов на основе финансовой структуризации бюджетирование по ЦФО; 											- построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) — АВВ-бюджетирование. 						Традиционно компаниями используется модель бюджетирования, построенная на основе их финансовой структуры. Использование данной методики позволяет ответить на важные вопросы: кто и сколько зарабатывает и тратит в компании, а также какова эффективность этих расходов. 
Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключаетсяв формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности. Несмотря на широкое использование данной методики для целей бюджетирования, она связана с определенными трудностями. Основная трудность заключается в четком распределении функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей. Обычно финансовое структурирование компании производится на базе ее организационной структуры и позволяет, по крайней мере, навести порядок в этой организационной структуре и сделать ее более управляемой. 	
Вторая, более «продвинутая» методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании е закреплением полномочий и ответственности за ресурсы. Ее особенность в том, что структурирование деятельности компании проводится не по функциям, а по выполняемым бизнес-процессам, с закреплением ответственных за каждый бизнес-процесс. Данная методика также требует четкого определения границ отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнес-процессами ресурсы. Такая методика используется компаниями намного реже в силу более высоких требований к структурированию Деятельности компании. Обе обсуждаемые методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей компании и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений. [6, с. 121] 							При описании методик бюджетирования выделяют две разновидности бюджетирования — с показателями деятельности, заданными (бюджетирование «сверху-вниз») и бюджетирование по схеме «снизу-вверх», когда бюджеты формируются, исходя из запланированных целей подразделений. 		Применяемый подход диктуется используемым принципом формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики «вниз» цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления. Затем целевые установки деятельности компании детализируются до уровня подразделений и, исходя из них, рассчитываются бюджеты в подразделениях. 												В случае бюджетирования «снизу-вверх» бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого периода. На основании установленных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. В бюджетировании эти два подхода чаще всего используется вместе. 	
Периоды бюджетирования 	
Различие задач, которые должно решать бюджетирование, определяет различие требований как к самим бюджетам, так и к степени их детализации. Обычно компании при составлении бюджетов выделяют для себя следующие цели и, в соответствии с этими целями, периоды бюджетирования для стратегического планирования (на срок от 3 до 10 лет);						- для годовых бюджетов;									- для ежемесячных бюджетов.								Возможные цели для различных периодов бюджетирования показаны в таблице 1.
     Таблица 1 - Возможные цели для различных периодов бюджетирования
Виды бюджетов
Период бюджетирования
Цели бюджетирования
Показатели


Стратегическоебюджетирование
3 года
Формирование стратегических показателей, прогноз финансово-экономической ситуации и оценка финансовой реализуемости стратегических целей Прогноз финансово-экономической ситуации
Доля рынка 20% Удвоение рентабельности


Тактические
годовые
Формирование плана работ, обеспеченных финансами Согласование планов целевых показателей
План продаж. План маркетинга Сокращение затрат; контроль за активами; поддержание запасов продажам.


Операционные бюджеты
помесячные
Управление ликвидностью Отслеживание выполнения показателей годового бюджета
  Согласно регламента бюджетирования.


     Различные периоды бюджетирования связаны, в том числе, и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса в компании, а также с получаемыми выгодами от его реализации. Опыт построения систем бюджетирования компаний указывает на необходимость выделения нескольких подходов в построении бюджетирования— использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном бюджетировании.		Данные бюджетов, в зависимости от их типов, имеют различную степень детализации и задачи, на которые они ориентированы, также различны. Например, задачами стратегического бюджетировния являются оценка финансовой реализуемости стратегий, оценка потребности компании в различных видах ресурсов, а также расчет потенциальных «узких мест». Построение данных бюджетов позволяет увязать управляющие решения с финансовыми возможностями компании с учетом финансирования, ликвидности, возможности устранения «узких мест» и т.д. [7, с. 112]					Для стратегических целей строятся только финансовые бюджеты — баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств, причем данные финансовые бюджеты строятся, опираясь на достаточно простую финансовую модель прогнозирования деятельности компании. Главной целью разработки стратегических бюджетов является определение основных показателей деятельности, таких как занимаемая компанией доля рынка, основные показатели деятельности — оборачиваемость активов, удельные показатели расходов в выручке от реализации, доля собственных и привлеченных средств в валюте баланса. На основе анализа перспективы и возможностей развития компании определяются направления преодоления ограничивающих факторов. 								Ограничивающими факторами компании могут быть, например, ограничения в расширении штата на занимаемых офисных площадях, причем в силу тех или иных технологических особенностей у компании может отсутствовать возможность аренды офиса в другом месте — как для отдельных подразделений, так и для компании в целом. 							Кроме того, в связи со специализацией фирмы ее торговая деятельность может быть ограничена по причине невозможности расширения складских помещений без использования арендованных складов в другом месте, а что также связано с дополнительными технологическими затруднениями. Поэтому в подобном случае в перспективе развития на ближайшие три года главной целью компании может стать максимальная автоматизация бизнес-процессов для уменьшения потребности в расширении штатов, связанном с ростом производственной деятельности компании. Кроме того, для такой компании будут существовать ограничения (и выведены соответствующие целевые показатели) расширения товарного ассортимента, а также складских остатков. 												Данные ограничения требуют расширения офисных и складских помещений путем инвестиций в строительство нового офиса и склада. Эта цель вынесена в отдельный инвестиционный проект со сроками реализации три года и требует соответствующих инвестиций. Источником этих инвестиций станет прибыль компании, а также увеличение ее уставного фонда. Все эти перспективы должны быть учтены в расчетах финансовых бюджетов на три года — установленные показатели развития следует заложить в них с учетом потребности крупных инвестиций в капитальное строительство. 			Поскольку одной из целей системы бюджетирования является прогнозирование и утверждение будущего финансового состояния компании по итогам бюджетного периода, то по факту составления бюджетных прогнозов управление компании должно оценить удовлетворительность или неудовлетворительность финансовых показателей деятельности компании. И если некоторые показатели его не устраивают, то бюджетный прогноз необходимо пересматривать на уровне подразделений компании, для того чтобы «вывести» показатели деятельности в нужный диапазон. 						Такая процедура согласования показателей, когда основные цели определяются, а их практическое воплощение описывается остальными звеньями компании, является бюджетным планированием одновременно «сверху вниз» и «снизу вверх». Подразделения компании стараются учесть возможности компании в целом и методом последовательных итерационных приближений в конечном счете получают согласованный бюджет. Однако в этом случае есть обязательное условие — среднее звено менеджмента должно понимать цели и стратегии развития компании. 							Урезание статей бюджета при его итерационном согласовании должно происходить на самом нижнем уровне — в подразделениях, составлявших бюджет. Это связано с тем, что под каждой цифрой бюджета стоит план задач и действий, поэтому простое урезание статей здесь не подойдет. 		Подразделения: [8, с. 121]									- формировавшие проект бюджета, должны сами определить, какие статьи могут быть урезаны. Например, если бюджетом были предусмотрены расходы на рекламу в 100000 руб. и 80% данной суммы должны были быть направлены на генерацию спроса по выводимому на рынок бренду, то простое урезание данной статьи бюджета ни к чему хорошему не приведет. Если компанией запланирован рост продаж по данному бренду на бюджетный период, а рекламный бюджет будет сокращён на 50%, то вряд ли это будет правильным решением оптимизации затрат, поскольку такое сокращение не позволит необходимым образом .......................