Организация деятельности коллектива исполнителей

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ
Государственное бюджетное профессиональное
образовательное учреждение города Москвы 
«Технологический колледж № 21»
     (ГБПОУ ТК № 21)
     
     
     
     
     
     
     
     КУРСОВАЯ  РАБОТА
     
     
     по профессиональному модулю ПМ 02
      «Организация деятельности коллектива исполнителей»
     
     По специальности 190631 «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта»
     
     
     Тема: «Контроль деятельности работников автотранспортного предприятия»
     
     
     
                                         Выполнил
                                         Тарасов Николай ______
                                         группаТ31/32
                                         курс 4 
                                         
                                         Проверил преподаватель
                                         Спиридонова 
                                         Марина Николаевна
                                         
                                         Оценка____________





     
     2016
                                         
УТВЕРЖДАЮ
                                         Зам. директора по УР
                                         Е.В. Дрюк
                                         ___  __________201__ г.
                                         
     ЗАДАНИЕ НА КУРСОВОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
     По профессиональному модулю «Организация деятельности коллектива исполнителей»
     Студенту Тарасову Николаю 
     Курса 4 группы Т31/32
     Тема курсовой работы: Контроль деятельности работников автотранспортного предприятия
     Структура работы:
     Введение: Актуальность исследования, его практическая значимость
     Цель: изучить особенности контроля деятельности работников автотранспортного предприятия и разработать рекомендации по усовершенствованию контроля над деятельностью подчиненных .
     Задачи сформулировать. 
     Основная часть:
     Глава 1 Теоретические основы процесса контроля как функции менеджмента (основные понятия, виды контроля; характеристики эффективного контроля; исследование нормативной документации).
     Глава 2 Особенности организации и реализации контроля деятельности работников на автотранспортном предприятии (общая характеристика автотранспортного предприятия, исследование особенностей организации и реализации контроля, рекомендации по  усовершенствованию контроля над деятельностью подчиненных)
     Заключение: Итоги исследования и основные выводы
     Приложения: 
     При выполнении курсового проекта (работы) на указанную тему студентом должны быть представлены:
     - курсовой проект (работа) в распечатанном виде
     - электронный вид работы (на флешке, диске)
     - пояснительная записка.
     Дата выдачи 22 января 2016 г.                  Преподаватель-руководитель
                                                                               курсового проектирования
     _______________ М.Н.Спиридонова
     ФИО преподавателя, подпись
     Срок исполнения 25 февраля 2016 г.
     
Содержание
     


Стр.

Введение

Глава 1
Теоретические основы процесса контроля как функции менеджмента

1.1
Основные понятия, виды контроля, характеристики эффективного контроля

1.2
Источники нормативно-правового обеспечения 

Глава 2 
Особенности организации и реализации контроля деятельности работников на автотранспортном предприятии

2.1
Общая характеристика автотранспортного предприятия

2.2
Особенности системы контроля, рекомендации по  усовершенствованию контроля 


Заключение


Список использованной литературы


Приложения


















     Введение.
     Важнейшим параметром, характеризующим состояние производственного персонала, является количество работников предприятия (организации). Различают численность работников списочную и среднесписочную.
Списочную численность, в которую включают наемных работников, работающих по договору (контракту) один и более дней, а также собственников организации, получающих в ней заработную плату, фиксируют ежедневно, а также на определенную дату (например, на первое или последнее число месяца). В ней учитывают как фактически работающих в данный день, так и отсутствующих на работе по каким-либо причинам. Работников, принятых в организацию по внешнему совместительству, в списочной численности не учитывают.
Среднесписочную численность рассчитывают за какой-либо период: месяц, квартал, с начала года, год. Например, для месяца это делают путем суммирования списочной численности за каждый день, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней. Среднесписочную численность работников на предприятиях и в организациях, работавших неполный месяц, определяют посредством деления суммы списочной численности за все дни работы организации в отчетном месяце, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, на общее число календарных дней в этом месяце.
     
     
     
     
     
     Глава 1.Теоретические основы процесса контроля как функции менеджмента.
     1.1 Основные понятия, виды контроля, характеристики эффективного контроля. 
     Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.
     Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
     В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о
     фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений
     фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и
     анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
     Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
     КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
     Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.
     Фирмы широко используют  две  формы  контроля:  финансовый  (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно - хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.
     Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.
     На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются, изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, илитактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации,  в  то  время  как  оперативный  контроль - децентрализации.
     Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества, как  самостоятельности  подразделений,  так  и  эффективного
     руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.
     ШИРОТА КОНТРОЛЯ.
     Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
     

     Предварительный контроль. Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
     


     Текущий контроль. Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
     Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.
     Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
      Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
     Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность
     организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
     
     
     ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ.
     Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой  цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны  тщательно
     следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не  заняли более важного места, чем подлинные цели организации.
     Соответствие делу. Для того,  чтобы  быть  эффективным,   контроль  должен
     соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
     Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
     Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
     Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
     Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
     При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль.
     1. Стратегическая направленность контроля.
     Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации.
     2. Ориентация на результаты.
     Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед
     организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
     3. Соответствие делу.
     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.
     4. Своевременность контроля.
     Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
     5. Гибкость контроля.
     Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям.
     6. Простота контроля.
     Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
     7. Экономичность контроля.
     Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление.
     
     Глава 2. Особенности организации и реализации контроля деятельности работников на автотранспортном предприятии.
     2.1 Общая характеристика автотранспортного предприятия.
     Сведения о компании «Автомир»
     Группа компаний Автомир, один из крупнейших автодилеров России, представляющий 21 автомобильный бренд: Renault, Nissan, Infiniti, Hyundai, Volkswagen, Skoda, Suzuki, Opel, Chevrolet, Chevrolet NIVA, Mazda, Toyota, Ford, Mitsubishi, KIA, Cadillac, Peugeot, SsangYong, Citroen, Datsun.
     ГК Автомир насчитывает 48 дилерских центров: 19 из них находятся в Москве, 26 дилерских центров в регионах (Санкт-Петербург, Брянск, Воронеж, Самара, Ярославль, Челябинск, Екатеринбург, Новосибирск, Архангельск, Сургут, Новокузнецк, Краснодар, Саратов) и 3 дилерских центра в Казахстане. Также в состав Группы компаний входит официальный дистрибьютор марки Nissan в Казахстане. Штат Компании составляет более 7 000 сотрудников.
     Основные направления деятельности ГК Автомир:
     * продажа автомобилей
     * гарантийное и сервисное обслуживание
     * кузовной ремонт
     * розничная и оптовая продажа запчастей
     * услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей
     * тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования
     * прокат автомобилей
     * услуги технической помощи на дорогах и эвакуация автомобилей
     * предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями
     * предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с банками-партнерами
     Общий оборот компании, с учетом продаж и сервисного обслуживания автомобилей, в 2015 году достиг 91 млрд. руб., что на 0.4% больше показателя аналогичного периода 2014 года. Своих владельцев нашли 94 907 автомобилей – 80 396 новых и 14 511 с пробегом. По итогам 2015 года доля федерального рынка компании Автомир составила 2.9%, доля столичного рынка – 6.5%.
     
     В «Автомире» можно получить реальный шанс реализовать все свои ожидания. Компания Автомир всегда ставит перед собой амбициозные цели  и приглашает Вас к совместному их достижению.  Своим отношением к делу данная компания добилась серьезных успехов в автобизнесе и продолжает уверенно развиваться, а каждый новый сотрудник — это строитель будущего «Автомира», от которого зависит дальнейшее процветание и развитие Компании.
     2.2 Особенности системы контроля, рекомендации по усовершенствованию контроля.
     Особенности контроля.
     
1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо.
     Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто  ему специально этого не поручал.
     2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.
     Контроль  организации  исполнения  управленческих  решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
     "Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы
     рабочий процесс совсем не вышел  из-под  контроля.  Поэтому  руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или.
     В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ.  Важно только, чтобы
     потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем  были  компенсированы:
     тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее.
     3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
     Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.
     "Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.
     Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят  из затрат  времени,
     расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.
     4. Для целесообразности  внедрения  системы  контроля он должен  обладать
      следующими характеристиками:
     - стратегическая направленность;
     - ориентация на результаты;
     - своевременность;
     - гибкость;
     - экономичность и простота.
     5. Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.
     6. Контроль в непроизводственных организациях.
     В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных Организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы).
     То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких
     организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.
     Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних.
     По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.
     Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.
     Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день  всех и вся.  Вполне  достаточно  держать  под
     контролем основные факты, от которых зависят результаты  в узловых  видах деятельности.  Искусство  руководства  как раз  и  заключается в том,  чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во- первых, определить перечень возможных слабых звеньев  во  взаимодействии работников между собой и,  во-вторых,  продумать  систему наблюдения  за ходом работ каждого.
     Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени
     развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.
     Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива,  то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-  первых,  при  более тщательном объеме,  нежели требует ситуация,  тратится
драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь  другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.
     Список литературы.
     Список источников. 
     1. Дружилов, С. А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002. – 242 с. 
     2. Закон РФ от 19.04.1991 г. № 1032-1 (ред. от 01.01.2005) «О занятости населения в Российской Федерации» [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.garant.ru 
     3. Конституция Российской Федерации с комментариями для изучения и понимания. Лозовский Л. Ш., Райзберг Б. А. М.: Инфра – М, 2002. – 128 с. 
     4. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 31 августа 2007 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.garant.ru/hotlow/files/f06129.rtf 
     5. Реан, А. А., Кудашев, А. Р., Баранов, А. А. Психология адаптации личности: Анализ, теория, практика. – М.: изд-во «Прайм-Еврознак», 2006. – 479 с. 
     6. Симонова А. Программа адаптации – пора начинать! [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.uhr.ru 
     7. Словарь-справочник по социальной работе. Под ред. д.и.н. проф. Е. И. Холостовой. – М.: Юрист, 2000. – 424 с. 
     8. Трудовое и социальное право России: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. Под ред. Л. Н. Анисимова. – М.: Владос-пресс, 2001. – 432 с. 
     9. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Юриспруденция, 2002. – 208 с. 
     10. Фирсов, М. В., Студенова, Е. Г. Теория социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр Владос, 2001. – 432 с. 
      http//hrm.ru/normativno-pravovoe-obespechenie-professionalnojj-adaptaci
     Приложения:
     
     
2


.......................