Организационные изменения в ПАО «Сбербанк России»

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева
Институт Экономики и управления
Кафедра Менеджмент





КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Управление изменениями»
на тему: «Организационные изменения в ПАО  «Сбербанк России» в процессе создания производственной системы компании»






Выполнил:                                                                                                студент гр. 14-САУП-2
                                                                                                                    Мухина К.А.
Проверил                                                                                                   Матиашвили В.М




2017
Содержание:
Введение……………………………………………………………………………………………..3
1. Организационный профиль компании………………………………………………………....4
1.1 История  организации………………………………………………………………………….5
1.2 Анализ внутренней среды компании по матрице 6х6………………………………………..10
2. Особенности производственной системы «Сбербанка России»……………………………...14
2.1  Этапы создания производственной системы…………………………………………………15
2.2  Основные изменения, проведенные в компании……………………………………………..17
2.3  Оценка эффективности организационных изменений в компании………………………...18
Заключение…………………………………………………………………………………………..20
Список литературы………………………………………………………………………………….21























Введение
Актуальность темы. Данная курсовая работа актуальна, потому что особенности производственной системы и ее этапы имеют важное значения в современных условиях.
Банк - финансовое предприятие, которое сосредотачивает временно свободные денежные средства (вклады), предоставляет их во временное пользование в виде кредитов (займов, ссуд), посредничает во взаимных платежах и расчетах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами, регулирует денежное обращение в стране, включая выпуск (эмиссию) новых денег.
Целью курсовой работы является проанализировать организационные изменения в компании ПАО «Сбербанк России».
Объектом курсовой работы является ПАО «Сбербанк России».
Предмет курсовой работы: организационные изменения.
Теоретической базой курсовой работы труды зарубежных и отечественных ученых, занимающимися вопросами организационной диагностики, разработки сервисной политики компании, реализация технологий управления знаниями и управления талантами.
Эмпирической базой аттестационной работы являлась организационная и управленческая документация, презентационные материалы, результаты опросов сотрудников и клиентов ПАО «Сбербанк России».
Основными методами исследования, используемые в работе, являются экспертная оценка, теоретический анализ, анализ и синтез системы, моделирование синтез - процессов, структурированные и опросы, измерения.
Практическая значимость выполненной работы заключается в возможности использования её результатов в деятельности компании ПАО «Сбербанк России», относящейся к управлению информационных ресурсов и знаний, управлению персоналом и других областях.









1. Организационный профиль компании
      Несмотря на то, что Сбербанк является старейшим и крупнейшим банком в России, он активно участвует в конкурентной борьбе за звание лидера рынка.
      Сбербанк сегодня — это 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.
      Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.
      Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.
      В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:
      * Онлайн - банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн. активных пользователей);
      * мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн. активных пользователей);
      * SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн. активных пользователей);
      * одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств)
      Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт.
      Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 33% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.
      Группа Сбербанк сегодня – это команда, в которую входят более 325 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.
      Основным акционером и учредителем Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы.






1.1 История организации
      Проанализируем жизненный цикл по И. Адизесу на примере «Сбербанка».
      1. «Выхаживание» (1840-1850) - этап создания организации. 
      В 1840 году Министерством финансов подготовлен Устав сберегательных касс, который осенью этого же года утвержден Государственным Советом, а 30 октября (12 ноября) 1841 года пописан Императором Николаем I.
      О начале сберегательных операций в Москве разослано 600 печатных извещений. Еще 400 рекламных объявлений отправлены на фабрики и заводы.
      Первая касса Сбербанка открылась 1 марта 1842 года в Санкт-Петербурге в здании Опекунского совета на Казанской улице, в котором она размещалась до 1917 года. Услугами сберегательной кассы могли воспользоваться представители всех сословий, в том числе и беднейших. За 1843 год в Петербургской сберкассе оформили 2400 книжек на 38 тыс. руб, а в Московской – 848 книжек на сумму более 15 тыс руб. 
      В 1846 году Петербургская сберкасса переходит на трехдневную, а Московская – на двухдневную рабочую неделю. До этого кассы работали только по воскресеньям, обслуживая до 70 человек в день. В этот же год Комитет министров рассматривает предложение создать сберегательные кассы во всех губернских городах. В 1849 году открыта сберегательная касса в Одессе. 
      2. «Младенчество» (1850-1917) - На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. 
       «Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:
      - ориентация на действия;
      - практическое отсутствие систем, процедур и правил;
      - высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
      - единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.
      К 1853 году общая сумма вкладов по России насчитывается около 490 тыс. руб., из них на губернских чиновников приходится 231 тыс. руб.
      В 1860 году по указу императора сберегательные кассы переходят от Опекунского совета и Министерства внутренних дел к Министерству финансов.
      Новый устав сберегательных касс, утвержденный императором Александром II в 1862 году, позволяет открывать кассы во всех крупных и малых городах России. Банк выходит за границы двух столиц, начинается эпоха его широкого регионального присутствия. 
      На протяжении десятилетия сберкассы активно развивают свою филиальную сеть. В 1889 году Банк открывает отделения при заводах, фабриках, а также в учреждениях почтово-телеграфного ведомства. Услуги Банка становятся все более доступными для простых граждан.
      В 1896 году вступает в силу новая методика учета вкладчиков, согласно которой сберкассы делят вкладчиков не по сословной принадлежности, а по роду занятий. Спустя два десятилетия самой значительной категорией клиентов становятся лица, занимающиеся «земледелием и сельским промыслом», т.е. крестьяне.
      Долгое время в сберегательных кассах работали только мужчины. Лишь в 1902 году женщины получили право приема на работу.
      В годы Первой мировой войны сберкассы создаются при полевых казначействах, что упрощает доступ к услугам касс для солдат и офицеров действующей армии. Одновременно сберкассы осуществляют государственные займы на нужды фронта.
      В 1915 году сберкассы получили возможность принимать на хранение государственные ценные бумаги и управлять ими. 
      В 1917 году, несмотря на гражданскую войну, развитие сберегательного дела идет в ускоренном темпе, число касс увеличилось на 656, а число вкладчиков на 354. 
      Следует отметить, что концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применить к «Сбербанку» в советский период, так как в то время в стране существовала плановая экономика. Однако отметим достижения «Сбербанка» того периода.
      1918 - 1990 гг. – «Сбербанк» в годы Советской власти.
      В 1918 году Декретами Советского правительства подорваны основы дореволюционной сберегательной системы: прекращена оплата госзаймов, упразднена тайна вкладов, установлена предельная сумма вкладов на счетах, излишки сверх которой конфискуются. 
      1920-1930 годы. В первые годы Советской власти небывалый размах приобретает популяризация сберегательного дела среди населения. Используются все возможные средства – рекламная полиграфия, кинопропаганда, агитпоезда, задействуются эстрадные театральные коллективы.
      В 1929 году принято положение о гострудсберкассах, которое значительно расширило сферу их деятельности. Положение закрепляло за сберкассами статус единого кредитного учреждения. В этом же году началось внедрение безналичного платежного оборота.
      В тяжелое военное время сберкассы обеспечивали единство фронта и тыла, привлекая население к участию в военных займах. В результате поступления по займам составили почти 90 млрд руб., что позволило покрыть около 1/6 военных расходов СССР.
      Сберкассы играли важную роль в послевоенном восстановлении страны, размещая займы восстановления и развития народного хозяйства и, тем самым, объединяя людей всей страны для решения героических задач.
      1960-1990 гг. В 1963 году начинается повсеместный прием от населения коммунальных, налоговых и других платежей, что позволяет значительно увеличить число вкладчиков и сделать «коммуналку» визитной карточкой банка.
      В 70-х годах происходит автоматизация работы сберкасс, которая потребовала подготовки и обучению новых квалифицированных кадров.
      В 80-х годах большое значение в расширении ассортимента услуг уделяется кредитованию населения – как качественно новой форме деятельности Банка. Теперь Банк оказывает полный спектр операций: привлечение, размещения средств и осуществление расчетов. Одним из важнейших событий стал выпуск Сбербанком в 1989 году карт Visa International и создание системы банкоматов для их обслуживания.
      1991- 1993 гг. «Младенчество».
      В 1991 году общим собранием акционеров учрежден акционерный Сберегательный банк РФ. Преобразование Сбербанка в акционерный коммерческий банк заложило основу для развития Сбербанка как универсального коммерческого банка всероссийского масштаба и начала формирования его современного образа.
      1994-1999 гг. «Стадия быстрого роста». Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка «Мы все можем!» способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа «от обратного»: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.
      Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.
      На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.
      Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
      Следует напомнить, что в условиях экономического кризиса, поразившего российскую экономику в 1998 году, Сбербанк оставался одним из немногих отечественных банков, продолжавших исправно выполнять все свои обязательства перед вкладчиками, клиентами и зарубежными контрагентами.
      3. «Юность» (2000-2007) – Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас».«Юность» - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
      При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
      Следует напомнить, что в этот период общая доля Сбербанка на российском рынке пластиковых карт в начале 2000-х годов составила около 30%. Сбербанк – лидер российского рынка банковских услуг, на его долю приходится 67% вкладов, 46% рынка кредитования населения и 31% рынка коммерческих кредитов.
      «Расцвет» Это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
      «Расцвет» — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.
      Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия — «Поздний расцвет» (Late Prime).
      «Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:
      - разделяемые всеми видение и организационные ценности;
      - контролируемая и развиваемая креативность;
      - изменение приоритетов;
      - функциональные системы и организационная структура;
      - ожидаемое превосходство на рынке;
      - рост как в продажах, так и в прибылях;
      - организационная плодовитость;
      - между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
      4. «Ранний Расцвет» (2008 - наше время)  - Одним из существенных достижений «Сбербанка» является то, что в 2008 году руководством была принята стратегия развития Сбербанка до 2014 года, главная цель которой – превращения Сбербанка в один из лучших финансовых институтов в мире. 
      Были поставлены амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. По итогам работы в 2014–2016 годах «Сбербанк» решил большинство поставленных задач. 
       «Все только начинается» - любят говорить в Сбербанке. Но при этом помнят о своей истории – сложной, но богатой и интересной, как история страны.















1.2 Анализ внутренней среды компании по матрице 6х6
      Сбербанк России - современный универсальный коммерческий Банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Обслуживает клиентов во всех 83 субъектах России. 
      Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:
      * Онлайн - банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн. активных пользователей);
      * мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн. активных пользователей);
      * SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн. активных пользователей);
      * одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).
      Для каждой подсистемы управления (подсистема управления оказанием услуг, подсистема управления маркетингом, подсистема управления финансами, подсистема управления информацией, подсистема оперативного и стратегического управления, подсистема управления организационными целями, подсистема управления организационной структурой, подсистема управления организационными границами, подсистема управления организационной властью). Рассмотрим плюсы и минусы в развитии компании в 2016, а также проведен анализ основных задач на 2017 год.
      Анализ и диагностика системы управления были проведены при помощи матрицы 6х6, разработанного профессором В.М. Матиашвили. Выставлена оценка по 10 - бальной шкале. Результаты описания и анализа состояния и динамики внутренней среды ПАО «Сбербанк России» на основе матрицы «6х6» представлены в таблице 1.1
Таблица 1.1 - Результаты анализа состояния внутренней среды ПАО «Сбербанк России» на основе Матрицы «6х6»
Подсистема «Производства (Оказание услуг)»
Экспертная оценка
8 из 10 баллов


Результаты 2016 года
Онлайн - банкинг

Мобильное приложение набирает популярность

Индивидуальный подход к каждому клиенту

Все услуги можно получить Онлайн

Обмен юридически значимыми электронными документами
Приоритеты на 2017 год
Оплата проезда в общественном транспорте с помощью банковских карт

Ввести бесконтактную оплату с Apple Pay

Ввести бесконтактную оплату с Samsung Pay

Впустить мобильное приложение с функцией VoiceOver для незрячих
Подсистема «Производства (Маркетинга)»
Экспертная оценка
7 из 10 баллов


Результаты 2016 года
Огромный масштаб операций

Доступ  клиентов к любому объему информации

Деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов

Приоритеты на 2017 год
Удивлять и радовать клиентов качеством своих услуг

Превосходить ожидания наших клиентов.
Подсистема «Производства (Финансов)»
Экспертная оценка
8 из 10 баллов

Результаты 2016 года
Предоставление Сбербанку гибко реагировать запросам рынка

Стабильное качество активов

Приоритеты на 2017 год
Удвоение размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14–16% в год

Укрепление конкурентных позиций

Поддержание достаточно высокого качества активов

Стремиться поддерживать уровень достаточности капитала первого уровня    выше 10%
Подсистема «Производства (Информации)»
Экспертная оценка
9 из 10 баллов

Результаты 2016 года
Вся необходимая информация, предоставленная на сайте

Глубокие доверительные отношения с клиентами

Создание экосистем вокруг потребностей клиентов
Приоритеты на 2017 год
Сделать отчет по опросам клиентов

Индивидуальный поход к клиентам

Мультиканальность

Данные и аналитика
Подсистема «Производства (Персонала)»
Экспертная оценка
8 из 10 баллов


Результаты 2016 года
Хорошая адаптация новых сотрудников

Сохранение стабильного коллектива

Все сотрудники ознакомлены с тем, из чего состоит их заработная плата

Повышенная материальная мотивация сотрудников

Дружный коллектив
Приоритеты на 2017 год
Обновление культуры банка

Создание нового стандарта развития руководителей

Кадровые процессы и процедуры нового поколения

Улучшить навыки работы с клиентами — приоритет в развитии
Подсистема «Производства (Оперативное и стратегическое)»
Экспертная оценка
8 из 10 баллов
Результаты 2016 года
Система дистанционного обучения

Возможность управления собственной карьерой и профессиональным развитием

Налажено взаимодействие с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса
Приоритеты на 2017 год
Внедрим новый стандарт развития руководителей

Мониторинг состояния портфеля проектов и программ Банка

Будет определяться 10 наиболее приоритетных программ в рамках Стратегии

Разработать набор стратегических инициатив
Подсистема «Производства (Организационных целей)»
Экспертная оценка
7 из 10 баллов
Результаты 2016 года
С клиентом - на всю жизнь

Доля рынка в объемах и прибыли
Приоритеты на 2017 год
С клиентом - на всю жизнь

Сотрудники были членами одной команды, а не только сотрудниками своего подразделения, направления бизнеса или страны
Подсистема «Производства (Организационной структуры)»
Экспертная оценка
7 из 10 баллов
Результаты 2016 года
Назначены, ответственные за исполнение, каких - либо целей

В помощь клиентам есть менеджеры, которые помогут разобраться в банкомате и правильно сделать ту или иную операцию
Приоритеты на 2017 год
Улучшение обеспечения качества продуктов и услуг

Обеспечение доступности финансовых услуг
Подсистема «Производства (Разделение труда)»
Экспертная оценка
7 из 10 баллов
Результаты 2016 года
Каждый менеджер отвечает за своих клиентов

Низкое продвижение продуктов Сбербанка
Приоритеты на 2017 год
Управление определений рабочих функций

Назначить человека, который будет заниматься продвижением продуктов Сбербанка


Подсистема «Производства (Организационной культуры)»
Экспертная оценка
8 из 10 баллов
Результаты 2016 года
Выработан фирменный стиль и символика

Управление системой деловых коммуникаций

Управление созданием и поддержанием корпоративных традиций

Управление системой социальной и экологической ответственности
Приоритеты на 2017 год
Разработка миссии компании с учетом мнения ключевых сотрудников

Ведение корпоративного сайта, его обновление, обновление информации в нем

Поддержание корпоративных традиций
Подсистема «Производства (Организационной границы)»
Экспертная оценка
7 из 10 баллов
Результаты 2016 года
Предоставление потребителям широкого спектра каналов обратной связи

Развитие операций на международных рынках
Приоритеты на 2017 год
Расширение клиентской и партнерской базы

Повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий
Подсистема «Производства (Организационной власти)»
Экспертная оценка
8 из 10 баллов
Результаты 2016 года
К принятию и обсуждению важных решений всегда привлекаются ключевые сотрудники

Сформированы полномочия лидеров отделов

Быстрое принятие решение ключевыми сотрудниками
Приоритеты на 2017 год
Контроль за исполнением требований к руководителям отделов 

Наделение работников властными полномочиями

Закрепление властных полномочий за руководителями
Подсистема «Производства (ПОМК)»
Экспертная оценка
8 из 10 баллов
Результаты 2016 года
Планирование деятельности компании в целом и каждого сотрудника по отдельности

Организационная деятельность всех направлений бизнеса

Акцент на материальную мотивацию сотрудников

Контроль всех направлений деятельности организации
Приоритеты на 2017 год
Разработка четких стратегических и оперативных планов

Чёткая организация деятельности всех направлений компании

Мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации сотрудников

Разработка чётких критериев оценки деятельности сотрудников
      
      На основе матрицы 6х6 были проанализированы основные элементы системы управления ПАО «Сбербанк России», определенные приоритеты развития компании на 2017 год будут положены в основу мероприятий по совершенствованию системы управления компании.
      Основные конкуренты: филиалы РосБанка, филиалы ВТБ, филиалы Банка Москвы.
      Целый ряд преимуществ выделяет "Сбербанк" среди конкурентов на рынке банковских услуг. 
      * «Сбербанк» обладает широчайшей филиальной сетью на территории России. 
      * Банк проводит активную политику на рынке банковских услуг СНГ.
      *  Среди стратегических задач банка - выход на рынки Индии и Китая. 
      * «Сбербанк» - признанный на мировой арене авторитетный участник международных структур всемирного банковского сообщества. 
      * Ведущие рейтинговые агентства присвоили «Сбербанку» высокий рейтинг надежности.
      * Роль «Сбербанка» для экономической жизни России уникальна - это главный кредитор национальной экономики. 


2. Особенности производственной системы «Сбербанка России»
      Производственная Система – система вовлечения сотрудников в постоянное совершенствование работы Банка по трем направлениям: процессы, система управления и корпоративная культура.
      • Одна из самых масштабных и быстрых программ подобного рода в стране и мире
      • Общий экономический эффект около 1,5 млрд. долларов
      • Построена сильнейшая в стране команда постоянного совершенствования (700 чел.)
      Производственная система Сбербанка — внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma Сбербанк разработал и тиражировал на всю страну производственную систему Сбербанка (ПСС), обучив более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС он одновременно работал над оптимизацией процессов, развитием системы управления и изменением культуры и стандартов поведения. Ему удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение. 
      Элементы ПСС интегрированы в программы массового обучения, в том числе в программу для новых сотрудников. 
      В Банке работает около 100 лин-лабораторий — подразделений, которые помимо осуществления текущей деятельности разрабатывают и тестируют новые подходы к работе. Сотрудники лин-лабораторий вовлечены во все ключевые проекты по совершенствованию работы Банка. 









2.1.  Этапы создания производственной системы
      Оптимизация процессов:
      * Повышение производительности труда путем постоянного улучшения процессов Банка.
      Система управления:
      * Сортировка 
      * Соблюдения порядка
      * Содержание в чистоте
      * Стандартизация
      * Совершенствование
      Корпоративная культура:
      * Комендантская служба
      Обучение и методология:
      * Полный спектр программ обучения для различных целевых аудиторий, от членов Правления и  руководителей и до рядовых сотрудников отделений;
      * Штат выделенных тренеров, владеющих методиками производственной системы Сбербанка и интеграция в общую систему обучения в Банке;
      * Набор внутренних нормативных документов, для стандартного развертывания производственной системы Сбербанка по всей системе Банка.
      Лин-лаборатории:
      В Банке работает около 100 лин-лабораторий — подразделений, которые помимо осуществления текущей деятельности разрабатывают и тестируют новые подходы к работе. Сотрудники лин - лабораторий вовлечены во все ключевые проекты по совершенствованию работы Банка.
      Краудсорсинг: 
      Краудсорсинг и инновации становятся стандартами работы. В Банке работают две электронные площадки, позволяющие любому сотруднику принять участие в совершенствовании работы. На одной из них — «Бирже идей» — сотрудники могут подать инициативы по улучшению стандартов работы Сбербанка (всего было подано более 100 000 идей с совокупным эффектом в несколько миллиардов рублей). А на площадке «Идея Сбербанка» проводится обсуждение важных для Банка тем — от подходов к борьбе с очередями до внесения изменений во внутренние нормативные документы Банка (со второй половины 2013 года краудсорсинговая экспертиза ключевых ВНД является обязательной)
      При этом Сбербанк продолжает работу для достижения ряда принципиально важных для успеха реализации ПСС целей: ПСС востребована, но не повсеместно: реализация происходит очагами, в ряде случаев присутствует эффект затухания активности после первоначального всплеска, успех реализации до сих пор в значительной мере зависит от усилий центральной команды. Не полностью сформировано однозначное понимание, что такое Производственная система и что значит реализовать ее, и, как следствие, активности по реализации не всегда результативны. Нет очевидного ответа на вопрос, зачем ПСС нужна рядовому сотруднику. Зачастую реализация ПСС воспринимается как дополнительная нагрузка или, хуже, как мероприятие по сокращению численности.



























2.2  Основные изменения, проведенные в компании
      Намного более важным шагом стали следующие структурные изменения в работе банка:
      * отмена перерывов на обед;
      *  введение электронной очереди;
      *  появление зоны экспресс - услуг и менеджера, работающего в общем зале;
      *  появление Онлайн - банка, позволяющего совершать банковские операции дома;
      Из основных результатов можно отметить, что
      Сбербанк с помощью изменений и сопровождающей его рекламной компании (Всегда рядом. Нам важно, что вам важно):
      * обновил имидж бренда, сделав его стиль более современным и динамичным;
      *  вывел организацию и перечень предоставляемых услуг на новый уровень;
      * добился доверия молодого экономически активного населения;
      *  привлек к себе внимание яркой рекламной компанией, подкрепленной действительными изменениями в работе организации;
      * во многом исправил сложившееся негативное к себе отношение.
      Через пять лет ПСС будет являться повсеместно внедренным подходом к эффективной организации процессов производства продуктов и услуг и станет основой конкурентного преимущества Сбербанка. В целевом состоянии: Процессы — вся логика работы Банка будет подчинена максимально качественному и эффективному удовлетворению потребностей клиентов.
      Система управления будет нацелена на достижение целей, анализ причин отклонения от целей и устранение отклонений. Культура будет соответствовать новым ценностям Банка, способствовать командной работе, открытому признанию ошибок как естественного следствия развития и постоянному совершенствованию во всех аспектах работы.
      Таким образом, Сбербанку удалось внедрить уровень сервиса, сравнимый с западными банками и привлечь внимание к прошедшим изменениям эффектной рекламной кампанией. Именно такой подход, при котором внешние изменения сопровождаются структурными внутренними изменениями в организации, может называться эффективными изменениями.
      
      
      
      
      
      
2.3 Оценка эффективности организационных изменений в компании
      Управление изменениями является трудоемкой и длительной работой. Ошибки в этой работе могут дорого обходиться как самой организации, так и ее сотрудникам. Управление изменениями - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс управления изменениями должен быть последовательным и усиливаться либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.
      ПАО «Сбербанк России» за 5 лет показал пример беспрецедентной по сложности, масштабу и темпу трансформации российской компании. 
      * Улучшили качество  продуктов и услуг, стали лучше обслуживать клиентов, повысив качество жизни многих из тех миллионов людей, которые каждый день приходят в офисы. 
      * Большое внимание уделяется работе с большими объемами данных.
      * Провели модернизацию процессов и технологий: создали промышленную систему управления рисками,  повысили эффективность, управляемость и качество процессов Банка.
      *  Сформировали принципиально новую управленческую команду, развили навыки и возможности коллектива, реализовали ряд передовых управленческих технологий.
      * Сократили очереди в отделениях в полтора раза.
      * Производительность выросла на 50%.
      * Сегодня Сбербанк присутствует в 22 странах мира.  
      * Открыто признают свои ошибки и делают выводы.
      * Сейчас в Сбербанк набирается молодые специалисты с IT - навыками.
      * Сегодня все больше клиентов банка выбирают Онлайн - вклады. Такой вклад можно открыть самостоятельно – через интернет-банк Сбербанк Онлайн (или одноименное мобильное приложение) – это быстро, удобно, доступно, безопасно и выгодно.
      * Сбербанк формирует новую потребительскую культуру – безналичный мир. Банковская карта, и даже не одна, сегодня есть практически у каждого. С каждым годом увеличивается количество торгово-сервисных точек, где можно расплатиться картой. 
      * Но не все получилось и есть много недоработок, которые предстоит исправить. Впереди - огромная работа и новые вызовы.
      Сбербанк также активно развивает проект «Безналичный транспорт». В апреле 2017 года Сбербанк совместно с партнерами – платежной системой Mastercard и компанией Ситикард - запустили инновационный способ оплаты проезда в Нижегородском метро и на Нижегородской канатной дороге - банковскими картами с бесконтактной технологией. Оборудование для оплаты в одно касание картами установлено сразу на всех станциях и всех турникетах. Новая технология оплаты проезда в общественном транспорте логично встраивается в современную модель потребительского поведения. Это просто, удобно и безопасно. До конца 2017 года эта технология станет доступна также в нижегородском наземном электротранспорте и муниципальных автобусах.
      В результате Сбербанк сформирует на базе производственной системы важнейший фактор конкурентного преимущества Сбербанка: механизм постоянного совершенствования клиентского опыта и повышения эффективности работы.
      Качественный прорыв по следующим четырем направлениям под- твердит, что мы достигли нашего целевого видения: 
      1. Все сотрудники Банка позитивно вовлечены в реализацию ПСС. Из текущей ситуации, когда ПСС воспринимается большинством сотрудников как дополнительная нагрузка, Сбербанк придёт к ситуации, когда невозможно разделить реализацию ПСС и ежедневную ра.......................