Оптимизация каналов распределения

Утверждаю								Международный институт

Ректор МИМ ЛИНК						менеджмента ЛИНК

____________________	Кафедра  менеджмента

З А Д А Н И Е

по подготовке выпускной квалификационной работы

Студенту

 Луневой Анастасии Анатольевны



1.

Тема дипломной работы (проекта):

Оптимизация каналов распределения 



Продукции(на примере «ООО Нордвелл»)

2.

Срок сдачи студентом законченной работы:

20.05.2017

3.

Исходные данные, актуальность работы (проекта):

логистике принадлежит



важная роль в современном бизнесе. Неслучайно все больше специалистов,



добившихся успеха в этой области, продвигается на высшие должности в 



руководстве компаний. В  настоящее время в передовых фирмах



традиционные функциональные области логистики интегрировались на базе



общей информационно-компьютерной платформы, образовав стратегическую



инновационную систему. Внедрение методов логистического менеджмента



позволяет фирмам обеспечить наиболее полное удовлетворение



потребителей в качестве товаров и сервиса.

4.

Краткое содержание дипломной работы или перечень подлежащих разработке в дипломном проекте вопросов:

№ п/п

Разрабатываемый вопрос

Срок выполнения

	1

Сбор информации и материалов

01.11.2016

	2

Анализ собранных материалов и финансовый анализ

01.12.2016

	3

Глава  1: Основные понятия логистики как науки.

01.02.2017

	4

Глава  2: Анализ деятельности фирмы «ООО Нордвелл»

01.03.2017

	5

Глава 3: Оптимизация системы распределения продукции.

20.04.2017

	6

Написание заключения, списка литературы и оформления работы

10.05.2017



5.

Перечень технического материала (слайды или плакаты к докладу):

№ п/п

Наименование

Количество

1

Слайды  

10



6.

Консультанты по работе (проекту):

по специальной части











7.

Дата выдачи задания:

30.09.2016



Научный руководитель





Арефьев В.А.





(подпись)



(Ф.И.О.)

8.

Задание принял к исполнению:

30.09.2016



Студент-дипломник





Лунева А.А





(подпись)



(Ф.И.О.)


Аннотация 

Выпускная квалификационная работа на тему «Организация управления малым предприятием» выполнена на примере автосервиса ООО «Архос». Работа состоит из трех глав, введения, заключения. Объем работы составляет  89 страниц. 

В работе представлено 14  рисунков и 22 таблицы. 

Данная тема является актуальной, так как малый бизнес обеспечивает укрепление рыночных отношений, а также экономическую безопасность основанную на демократии и частной собственности. По своему экономическому положению и условиям жизни частные предприниматели близки к большей части населения и составляют основу среднего класса, являющегося гарантом социальной и политической стабильности общества.

           Однако, существуют и недостатки быстрого развития малого предпринимательства, тормозящие успешное развитие. В основном такими недостатками является управление персоналом предприятия.  В основном руководство малого бизнеса сосредотачивается на технологиях, оставляя рабочую силу позади, значение коммуникаций с сотрудниками часто преуменьшается. На многих малых предприятиях, работа с персоналом проводится больше интуитивно, чем конструктивно.

Цель дипломной работы:  разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления малого предприятия ООО «Архос».



















Введение

Малые предприятия регулируют укрепление отношений на рынке, а также полную безопасность экономики, которая основывается на демократическом подходе к управлению, и частной собственности. По положению в экономике, частные собственники-предприниматели относятся к среднему классу населения, который является защищенным в социальной и политическом смысле.

Главным ресурсом в достижении бизнес-целей, эффективности производства и движущей силой организации является персонал. Он является определяющим в в достижении результата организации, обеспечивает эффективную конкурентную борьбу с другими предприятиями в данной сфере. В связи с этим, большинство решения тех или иных бизнес-процессов, зависит от качественного подбора персонала, его развития, обучения, подбора и развития определенных стратегия поведения и управления фирмой.

Целесообразность раскрытия темы «Организация управления малым предприятием на примере автосервиса ООО Архос» может объясняться тем, что условия рыночной конкуренции очень высоки. Важная составляющая в обеспечении успешной борьбы за право существования зависит от эффективности управления. Это определяет смысл и актуальность раскрытия данной темы, объекта, и предмета исследования.

Объект исследования: управление малым предприятием на примере ООО «Архос»

Предметом исследования являются особенности ведения малого бизнеса, а также управления и развитие персонала в фирме.

Цель дипломной работы: выявление особенностей управления на предприятии малого бизнеса, разработка рекомендация по успешному управлению.

В соответствии с целью работы должны быть определены следующие задачи:

рассмотрение теоретических аспектов управления,

общая характеристика исследуемого предприятия,

проанализировать структуру организации,

анализ системы управления персоналом, 

провести оценку эффективности управления предприятием,

разработать рекомендации по совершенствованию системы управления.



Информационная база проведения исследования: 

материалы, в научной литературе и печати, электронные носители Интернета. В обобщении полученных результатов опора идет на исследования российских и зарубежных ученых. Различные стороны исследуемой проблемы рассмотрены в работах : Т.Ю. Базарова В.И. Беляева, А.П Егоршина, А.Я Кибанова, С.В Шекшня и др.

Работа состоит из введения, трех глав,  заключения и списка литературы.

































Глава 1.  Теоретические аспекты управления малым предприятием

1.1 Особенности управления малым бизнесом

Развитие малого бизнеса признается одним из приоритетов экономической политики государства. От 50 до 60% ВВП в экономике промышленно развитых стран приходится на малые и средние предприятия. В России этот показатель составляет от 9 до 12,5% [14, с. 28].

В мире нет единственного подхода , который позволил бы относить предприятия к малому бизнесу. В России в соответствии с законом №о развитии предпринимательства» существует лимит доли других участников, число сотрудников и прибыль компании.

Малый бизнес - вид управленческой и предпринимательской деятельности, основанный на ее проведении различными субъектами отношений на рынке. Обобщенными критериями, которые относят бизнес к разряду «малого», являются [7, с. 56]: 

- невысокая численность персонала; 

- невысокая величина активов; 

- небольшой годовой оборот. 

Такие критерии подробно описаны на законодательном уровне и рознятся в зависимости от вида бизнеса, особенностей налогообложения и формы его организации.

Субъекты малого бизнеса - физические лица, которые планируют вести свою деятельность без образования юридического лица. К количеству сотрудников относятся не только тех кто работает там фактически, но и тех, кто работает удаленно от места работы, либо по совместительству в нескольких организациях.

Главными особенностями малого предприятия являются: [19, с. 136]

1 Гибкость и молниеносность принятия управленческих решений. Работу малого предприятия проще адаптировать к условиям рынка, чем крупного. На это не потребуется большое количество усилий и других ресурсов.

2 Производственный процесс предприятия поддается более тщательному контролю. Максимально разнообразить продукцию в соответствии с желанием потребителя, получится намного проще и менее затратно по времени. Фирме проще преодолеть борьбу за место на рынке, благодаря быстрой реакции на запросы потребителя.

3 Коммуникация внутри предприятия проходит значительно быстрее. Это связано с более простым управлением и командованием предприятия малого масштаба. Отношения между сотрудниками могут быть в большей степени неформальными, и более тесными, нежели на крупном предприятии, что дает возможность для наилучшего развития и заключения контрактов с выгодой для своего бизнеса.

4 Неформальность отношений в коллективе, в случае с малым предприятием, идет только на пользу и приводит к позитивным результатам и приносят быструю отдачу.

Чаще всего малые предприятия терпят неудачу, потому что менеджеры не могут справиться с постоянно возрастающими требованиями к управлению. Как точно подметил один их выдающихся исследователей менеджмента Питер Друкер, современным менеджерам приходится управлять дискретным хаосом. Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является непрерывное профессиональное образовании. Следует отметить, что образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного результата. Отсюда ряд требований к современному руководителю.

Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят.

Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства.

В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них.

В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно.

В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в основе успеха деятельности малого предприятия.

Командование небольшими предприятиями, базируется на некоторых принципах, средствах и различных методов управления бизнесом, которое должно повышать эффективность ресурсов, используемых в процессе деятельности предприятия. Только такое эффективное управление, выведет фирму на получение прибыли, и приведет к формированию и достижению своих целей.

Управление малым бизнесом примечательно еще и тем, что часто его руководитель (который в подавляющем большинстве случаев является и собственником) практически полностью контролирует каждый аспект деятельности компании. Полностью вникая в дела, он становится незаменимой фигурой, но это не может продолжаться слишком долго.

Будь то непредвиденные обстоятельства или прогнозируемый рост, ослабление контроля со стороны первого лица не должно привести к разрушению всей системы. Понимая это, владельцы малых предприятий стараются выбрать заместителя, способного поддерживать функционирование бизнеса в изменившейся ситуации.

Многие руководители предпочитают сделать своим заместителем сотрудника, проявлявшего себя в компании в качестве эффективного специалиста в течение значительного времени. Однако хороший исполнитель далеко не всегда оказывается успешным руководителем. Действительно, управленец любого уровня должен обладать рядом навыков, которые не всегда встретишь у просто хороших исполнителей: это и талант заражать подчиненных своим энтузиазмом, и умение распределять работу, и не в последнюю очередь— способность анализировать положение дел компании для разработки стратегии.

Вопросы управления малым бизнесом связаны тесным сотрудничеством между начальником и подчиненным. Вне зависимости от своих желаний, руководитель должен грамотно подходить к выполнению стоящих перед организацией задач и максимально работать на достижение положительного эффекта не только от персонала, но и от своих собственных действий.

Менеджеры (руководители) малого предприятия, в зависимости от управленческой направленности, делятся на такие типы [25, с. 125]: 

- руководитель по вкладу;

- руководитель по результату. 

Первые – в основном направлены на схематическое выполнение своих обязательств, являются по большей части карьеристами, не готовы продвигать идеи менеджеров. Эти руководители имеют достаточно узкую специализацию, по большей части безответственные, и не решаться пойти на риск.

Вторые – полная противоположность первому типу руководителей. Они моментально реагируют на быстрые изменения на рынке, часто идут на непредвиденные риски, иногда на радикально решают возникающие перед ними задачи. Эти люди четко отделяют неточные и неважные решения, при этом сохраняют свою значимость для подчиненных.



Управление персоналом малого предприятия

         Управляющие небольшими фирмами, часто сталкиваются с проблемами в руководстве чаще, чем управленцы большого бизнеса. Чем меньше фирма и численность персонала, тем сложнее организовывать процесс работы, и выстраивать отношения в коллективе. Причина в том, что проблемы управления на малых предприятиях, намного острее, чем на крупных. Управление малочисленным коллективом, требует большего внимания и затрат руководителя. Такой руководитель должен хорошо разбираться в психологии управления, иметь терпение, и желание укреплять отношения между подчиненными.

Персонал организации – это сотрудники фирмы или число работников, которые работают на конкретном предприятии, на конкретного руководителя в этой фирме. Имеют характеристики и закрепленные трудовым кодексом отношения с руководителем. [13, с. 26]. 

Управление персоналом можно определить как хорошо продуманный подход, с точки зрения логики и последовательных стратегий. Работники данной компании как личности так и команда выполняющая свои обязанности, стараются на благо общей цели компании. Трудовые ресурсы определяются как актив предприятия, как сила, способная конкурировать с другими фирмами, которая стоит того, чтобы вкладывать в нее силы, предоставлять работникам возможность саморазвития и  карьерного роста.

У современных ученых еще не сложилось общее понимание термина «управление персоналом», «система работы с персоналом», «управление человеческими ресурсами». В современных научных изданиях существует много понятий, определяющих что такое правление персоналом. Они приведены в таблице 1.

	 	Управление персоналом важная часть общей стратегии ведения то1й или иной деятельности организации. Главным в подборе правильной стратегии для соответствия условиям рыночной экономики определяется получение и расчет количества прибыли организации, улучшение условий труда и его совершенствование, реализация продукции населению в конкретном количестве и с определенной периодичностью, достижение удовлетворения населения, от получаемых услуг [30, с. 42].

У малого бизнеса существуют отличительные свойства, и ему требуется свои стратегии управления. Среди индивидуальных свойств: гибкость, моментальная реакция на изменение условий экономики, ориентирование на регионы, несложная структура организации, поиск своих собственных идей, наличие духа предпринимательства у руководства.

К отличительным особенностям небольшого бизнеса, которые могут влиять на трудовую занятость относятся: умение создавать дополнительные места для сотрудников исключая излишние затраты ресурсов; невысокое построение капитала, который функционирует на предприятии, его грамотное распределение [16, с. 6]









Таблица 1 – Определение управление персоналом различными авторами

Автор

Определение

Р.С. Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи, П. Хейне, К.Р. Макконел, С.Л. Брю 

«Понятие «человеческие ресурсы» рассматривается как экономическая категория, определение которой исходит из представления о том, что работающий является таким же производственным ресурсом, как земля, материалы, финансы и т.д.» [23, с.30]

С.В. Шекшня

«Система управления персоналом – методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Основными системами управления персоналом являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала» [48, с.161]

А.П. Егоршин

«Система работы с персоналом – совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, обучение персонала» [17, с.108]

В.П. Галенко

«Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия» [22, с.64]

А.Я. Кибанов

«Управление персоналом – это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией» [38, с.80]

Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов

«Управление персоналом – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. эффективность управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения, поставленных УП-структурами специфических, верифицируемых задач» [35, с.30]

Р. Марр, А. Флиастер

«Управление персоналом – это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности, привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» [6, с.145]

Е.В. Маслов

«Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем работников. Эффективность управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал» [30, с.58]





В малом бизнесе, по сравнению с более крупными организациями, на одну единицу постоянных затрат, приходится большее количество трудовых ресурсов; создание небольших предприятий придает определенную гибкость на рынке труда; развитие небольших организаций доминирует в тех отраслях, где продукция окупается быстрее; в малом предпринимательстве проще создавать бизнес-субъекты.

Исследования практики ведения малого бизнеса в России, к сожалению сильно ограничиваются, по многим причинам. Часто встречаются труды ученых, где описываются другие организации, с их опытом управления небольшим бизнесом.

Требования к знаниям и умениям персонала, существенно усложняет процесс поиска новой рабочей силы, делая задачу более творческой, многогранной, позволяя удержать только сотрудников с подходящими компетенциями (рисунок 1).



Рисунок 1 – Схема работы владельца (руководителя) малого бизнеса с персоналом [26, с. 89]



Одно из немногочисленных исследований кадровой политики на предприятиях в России показывают, что у разных по количеству работников компаний есть ряд общих особенностей. В ходе исследования было выделено четыре типа кадровой политики: «инертный», «прагматик», «стабильный» и «демагог» [21, с. 35]. В малом бизнесе самыми популярными стали «инертный» тип, который имеет характеристику низкого требования к сотрудникам, к подбору нового персонала; отсутствием социального финансирования, проблем с подбором работников и сменой обязанностей для каждого из них. Второй распространенный тип- «демагог», который имеет большие сложности с наймом нового персонала, из-за завышенных требований к качеству. «Демагог» также работает над сохранением трудовых отношений в коллективе, обеспечивает своевременную оплату труда, разрабатывает различные новшества в сфере управления организацией и имеет невысокий уровень финансирования с помощью государственных социальных программ.

По данным проводимых исследований в сфере управления российскими предприятиями, котрые выполнялись по методике СRANET (выборка включала 45% малых предприятий с численностью до 100 чел., 40% средних фирм и 15% организаций крупного бизнеса), можно говорить о том, что почти по всем вопросам ,  касающимся управления, ответственность ложится в основном на линейную структуру управления, а в 60% организаций, стремится полностью овладеть всеми сферами управления штатом [25, с. 130]. Вопросы, которые напрямую связаны с развитием и обучением сотрудников, лежат во внимании линейных руководителей (38%), линейные при поддержке кадровых подразделений – 13%, линейные (при ведущей роли кадровых подразделений) – 43% [25, с. 131]. 

Среди распространенных особенностей ведения управления малыми и средними организациями выделяются [34, с. 42]:

1 Маленькая степень формализации работы.

2 Близость сотрудников к источнику власти, доступность владельца для  осуществления коммуникаций.

 3 Большая степень «прозрачности» (усилия и способности более заметны в малой организации).

4 Эффект отчуждения от наемного  труда слабее в проявлении.

5 Высокая скорость принятия решений и коммуникативных процессов в целом.

6 Совмещение функций собственника и менеджера.

7 Большая значимость личности руководителя. Лидерские установки руководителя, ответственность становятся доминирующими «внутренними» факторами развития малой деловой организации. 

Отсутствие четко прописанных инструкций, которые необходимы для приема новых сотрудников, систематической базы данных для начисления оплаты труда, которое выделяется европейскими учеными, является проблемой и для ведения российского бизнеса.

Исследования показывают, что неповторимыми системами планирования кадрового менеджмента считается высокий уровень гибкости времени для работы, и невысокая формальность оценивания уровня работы сотрудников [20, с. 84]. Отсутствие навыков управленческой работы, и малоэффективное разделение трудовых обязанностей, является серьезной негативной стороной в ведении малого и среднего предпринимательства [21, с. 42].

В малом предпринимательстве российских организаций, очень немного «отраслевых» управленцев, которые выполняли бы свою работу профессионально. Новые руководители сами создавали и обучались управленческой квалификации, по мере того как развивали свою деятельность. Состав руководителей малого предпринимательства представляется немногочисленным кругом лиц, которые подчиняются директору предприятия. Для эффективного управления, требуется сильная концентрация полномочий у руководства. Для малого собственного производства, концентрация полномочий в руках управленца, может вылиться в полный контроль за ведением деятельности менеджеров, и жесткие требования по отношению к персоналу [40, с. 146].  Важный фактор, который определяет неустойчивость и замедленный рост российского бизнеса, называется несоответствием системы подготовки на предприятии данной сферы экономики потребностям  [30, с. 117].

Частное предпринимательство может иметь более индивидуальные способы вознаграждения. Одна из распространенных проблем мотивирования является то, что новые работники , которые проработали определенное время на данном предприятии и имеют опыт, повышают время от времени уровень квалификации, не видят возможности карьерного роста, и рост а оплаты своего труда, стремятся к уходу в более крупные организации. Для того, чтобы не был утечки сотрудников,  можно применять различные премии и надбавки, за продолжительную успешную работу в организации.

Однородные условия малого бизнеса, которые прописаны в законодательстве Российской Федерации, по факту не обеспечиваются руководством на должном уровне. Из-за спецификации деятельности в малом бизнесе, возникают сложности в том, чтобы применять нормы, которые регулируют перемещения по карьерной лестнице, переходы с одного места работы на другое, получение более простых обязанностей. Социальные гарантии на частных предприятиях определяются как инструмент для осуществления управления, и применяется в каждом случае индивидуально. 

Согласно трудовому законодательству, никаких особенностей по устанавливанию каких либо правил на малых предприятиях не предусматривается. Отличием является только право субъекта малого бизнеса, если численность персонала не более 35 сотрудников (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания – 20 человек), предприятие может подписывать с новыми сотрудниками срочный трудовой договор (ст. 59 ТК РФ) [3]. 

Вне зависимости от того, насколько широко распространяются обязательства и разнообразие деятельности, руководителю малой фирмы нет пути собственного развития, мало возможностей карьерного роста и прохождения обучающих тренингов. С другой стороны, в малой организации он (как в силу специфики отрасли, так и размера предприятия) имеет возможность устанавливать более тесные контакты как с персоналом, так и с потребителями. Эффективное взаимодействие – залог успеха, и возможность обучаться в процессе деятельности.

Сотрудничество в малой организации, из-за своих индивидуальных отличий, более привлекательно для людей, не имеющих высокой квалификации. Недостаточность средств организаций, не позволяет руководителям использовать большинство стратегий для эффективности управления, которые применяются в больших компаниях, и предоставляют возможности, которые делают работу более презентабельной для сотрудников высокой квалификации.

Более того, достижение творческой атмосферы, инициативности, и стимуляции – важная задача, которая поддается решению именно на небольших предприятиях, если у предпринимателя есть убеждения, по поводу формирования высококлассной команды, привлечение персонала к решению общих проблем. Понимание ценности ресурсов персонала, и подбор правильных методов управления, позволит привести к улучшению эффективности работы, без лишних потерь для организации.



Методика анализа управления персоналом малого предприятии

Экономические методы - это комплекс экономических рычагов, 

которые могут создавать выгодные условия для работы. Организационные, в отличие от экономических методов, выполняют однозначные действия, которые диктуются правами или приказами. И те, и другие методы решают одинаковые задачи.

	           Социально психологические методы – методы, которые позволяют создать благоприятные отношения между сотрудниками. Руководитель по своей воле выбирает необходимые способы контроля, поведения, которое соответствует принятым нормам. В социальной психологии важным методом выступает убеждение.

Стиль руководства – совокупность принципов, характерных и устойчивых способов разрешения проблемных ситуаций, возникающих в процессе выполнения управленческих функций. Стиль руководства показывает насколько эффективны применяемые методы, а также, личные особенности руководителя и его профессиональные качества.

Существуют 3 вида стилей руководства:

директивный (авторитарный)

товарищеский (коллегиальный, демократический)

попустительский (либеральный, анархический)

          Автор Б.Зельдович отмечает, что директивный стиль управления отличается тем, что содержит единоличные методы руководства, меры воздействия на сотрудников. Как правило, руководитель преувеличивает меры административных вопросов, единолично решая, важные вопросы развития деятельности и жизни сотрудников. Такой руководитель намеренно игнорирует мнения своих сотрудников, не желая посвящать их в состояние дел на предприятии.

В деятельности компании, редко удается сразу распознать авторитара.

Эти люди обладают высокой уверенностью в себе, внешним обаянием, они активны, умны, деловиты, часто преуспевают в профессиональной деятельности. Но если внимательнее к ним присмотреться, то становится понятно, что этому типу людей свойственно делить сотрудников на «любимчиков» и «неугодных». Чаще всего, руководитель - авторитар склонен к тому, чтобы льстить своим подчиненным, давать невыполнимые обещания ( повышение оклада, продвижение по службе). Авторитар чаще всего мыслит стереотипами, основываясь на предыдущем неудачном опыте. Все новое воспринимает сложно, или вообще никак. Склонен пользоваться одними и теми же методами управления.

Демократический (коллегиальный, товарищеский) стиль руководства, базируется на некоторых принципах:

1.	Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество. 

2.	Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников. 

3.	Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений. 

4.	Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений. 

5.	Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе. 

6.	Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства. 

7.	Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия. 

8.	Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации. 

9.	Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Предприятия, основывающиеся на демократическом стиле управления имеют высокую степень делегирования полномочий, позволяют сотрудникам принимать активное участие в жизни и работе коллектива, создают условия привлекательные для выполнения сотрудниками их обязательств, стимулом для них является то, что они причастны к успеху компании. 

Для успешного внедрения демократического стиля управления, руководитель должен обладать следующими характеристиками:

доверие к сотрудникам;

не давать привилегии одним сотрудникам в ущерб другим;

открытость;

умение распределять обязательства между сотрудниками;

объяснение сотрудникам причины единоличных принятий решений;

невмешательство в текущую работу, осуществление контроля через официальные источники;

контроль результатов текущей деятельности.



Либеральный (попустительский, анархический) стиль управления, отличается тем, что подчиненным предоставляется возможность самим принимать решения, они свободны в определении целей и контроле за результатами. Такой стиль предполагает минимальное вмешательство руководителя в деятельность, безынициативность руководителя, неспособность нести ответственность если возникают сложности, неблагоприятные для организации.

При общении с подчиненными, руководитель-либерал обычно ведет себя доброжелательно, вежливо обходится с сотрудниками. Готов выслушать критику и жалобы со стороны сотрудников, но чаще всего не в состоянии воплотить новые идеи своих подчиненных, и удовлетворить их потребности.

Такой тип руководителя никогда не участвует в делах своих сотрудников, в основном играет роль посредника в отношениях с другими отделами и организациями. Крайне непоследователен в своих действиях, имеет особенность идти на уступки обстоятельствам, или смиряться с таким положением дел. Очень осторожен, ввиду недостаточного профессионализма, и неуверенности в занимаемой служебной позиции. Часто избегает стычек с персоналом, не желая портить с ними отношения, не обладает должной требовательностью - сотрудники сами могут контролировать свои дела. У такого руководителя отсутствуют способности к убеждению и принуждению недобросовестных работников к исполнению своих обязанностей. Этот руководитель скорее сам сделает всю работу, чем будет пытаться уговорить сделать это работника. Руководитель либерального стиля управления, почти никогда не говорит «нет», также как и руководитель – авторитар, склонен давать невыполнимые обещания. Может изменить своим принципам, если они идут вразрез с мнениями подчиненных, или вышестоящих управленцев.

При комплексном анализе предприятия, во внимание берут не только влияние различных руководителей, но и исследуют организационную цепь (линейная, функциональная, информационная), анализируется фактическое число управленцев с оптимальным, учитываются нормы, и передовой опыт. Особое внимание следует уделять процедурам принятия решений, технологиям достижений поставленных целей, смотреть на соответствие ее ситуации во внешней среде, и готовности меняться в любой момент (рисунок 2 )





Рисунок 2 – Матрица обеспечения выполнения основных функций управления [32, с. 95]

   

С помощью представленной матрицы, можно выявить кадровое (квалификация и мотивация), материально - техническое и информационное неудовлетворительное  обеспечение ресурсами. Также матрица помогает исследовать причины отсутствия нормативной базы работы, неумение управлять опытом решения таких задач и др.

Второй этап – проведение анализа технологий управления, в котором управленческие процедуры, приемы и основные методы трудовой деятельности, документооборот и делопроизводство выступают предметом изучения. Прежде всего управленческая работа и каждый элемент, исследуются на предмет целесообразности их применения.

Цель данного анализа – выявить необходимые резервы для повышения трудовой эффективности управляющего персонала, специалистов различных отраслей, и разработка необходимых мероприятий позволяющих реализовать задуманное. Получение исходной информации связано с изучением таких ф.......................