Общая характеристика моделей стимулирования труда

ГЛАВА 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛЕЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА



1.1 Сущность стимулирования труда



В современной научной литературе  сложилось достаточно устойчивое представление о стимулировании, которое существенно в контексте нашего исследования,- воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективному труду. При этом понимание категории «стимулирование труда» остается предметом научных дискуссий, поскольку трансформация системы стимулирования труда, его форм и элементов являются объективным процессом, отражающим глобальные и локальные изменения в социально-трудовой сфере.

Стимулирование представляет собой процесс использования различных стимулов в целях мотивации трудового поведения работника. Это лишь одно из возможных средств мотивации. Наиболее распространенной позицией исследователей является соотнесение стимулирования с целенаправленным созданием условий, при которых высокая эффективность, результативность труда являются необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых потребностей работника, формирования у него внутренних побуждений к определенному типу трудового поведения (мотивов труда). При этом цель стимулирования состоит не в том, чтобы просто побудить человека работать, а побудить его делать эффективнее то, что определяется трудовым договором. Стимулирование представляет собой совокупность приемов и способов воздействия на персонал с целью побуждения его к необходимой деятельности. При стимулировании всегда происходит соединение внешних условий, факторов и внутренней мотивационной структуры личности.

С категорией «стимулирование труда» тесно связана категория «мотивация». Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. С позиции Б.М. Генкина, стимулирование предстает как внешняя мотивация, в соответствии с чем он выделяет две ее формы: административная мотивация (выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм) и экономическая мотивация, осуществляемая через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.). Управленческая трактовка феномена стимулирования свойственна определению И.П. Поварича, который специфицирует стимулирование труда прежде всего как «процесс управления, что предполагает воздействие на объект посредством создания внешней ситуации, которая должна побуждать личность или трудовой коллектив к действиям, ориентированным на достижение целей общества. С нашей точки зрения, в современных условиях целесообразнее говорить о действиях, способствующих достижению целей компании». Такой акцент представлен, в частности, в определении И.В. Богатыревой, которая трактует стимулирование как «способ опосредованного воздействия на трудовое поведение работников посредством системы стимулов и создания определенных внешних условий, побуждающих работника к действиям, соответствующим целям коллектива, предприятия». Вознаграждение, безусловно, должно выполнять функцию стимулирования, однако категория «стимулирование труда» более широкая. 

Стимулирование является интегральной категорией, предполагающей, что используются все возможные формы воздействия на побуждение работника для его мотивации, приверженности к работе и компании. 

И.Б. Дуракова и соавторы трактуют стимулирование только как «одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации». А.Я. Кибанов, И.А.Баткаева и др. рассматривают стимулирование труда как «целенаправленное воздействие на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью». 

Анализ различных подходов к определению понятия «стимулирование труда» позволяет выделить общее в позициях авторов относительно понимания стимулирования как определенного способа воздействия на трудовое поведение работников, на его мотивационную структуру через формирование системы стимулов и создание условий, побуждающих его к действиям, соответствующим целям организации.  Обобщение подходов к исследованию проблем стимулирования и оплаты труда в современных условиях позволяет указать на незавершенность исследовательских поисков, существование терминологических неточностей и отождествлений.  На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что большинство определений стимулирования труда, обладая рядом теоретических достоинств, имеют и некоторые дискуссионные моменты, требующие уточнения, а именно:

достаточно абстрактное обобщенное понимание сущности стимулирования труда, что затрудняет понимание экономического содержания данного процесса; 

из определений следует, что стимулирование труда – побуждение работника посредством стимулов к определенном типу трудового поведения (адекватного целям организации). Однако тот факт, что его конкретные формы, размеры и виды зависят от трудового вклада и конечных результатов функционирования организации, четко не определен; 

как правило, не соотносятся параметры материального стимулирования (в частности, заработной платы) с возможностью обеспечения достойного уровня и качества жизни; 

указывается лишь целевое назначение данного процесса (а социально-экономическая сущность недооценивается); 

присутствует некоторое отождествление стимулирования труда и заработной платы, вознаграждения за труд; стимулирования и мотивации труда, что не вполне правомерно. Заработная плата является ключевым материальным стимулом, но не исчерпывает всего процесса. 

С учетом всего вышеизложенного можно интегрировано определить стимулирование труда как экономическую категорию в широком и узком смыслах слова. Стимулирование труда в широком смысле слова следует понимать как целенаправленный, непрерывный процесс побуждения работника к достижению целей организации через систему взаимосвязанных материальных и нематериальных стимулов, обеспечивающих достижение условий достойного труда и удовлетворение потребностей работников.  В узком смысле слова стимулирование труда - набор монетарных и немонетарных благ, предоставляемых работнику работодателем и отражаемых в трудовом договоре, локальных нормативных документах.



1.2 Понятие моделей стимулирования труда и основные подходы к их классификации



Модель стимулирования труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. 

Модели, формирующие стимулы трудовой деятельности (внешние факторы мотивации), условно можно разбить на три группы: 

основанные на классических принципах теории потребностей; 

построенные на процессуальных теориях мотивации; 

исходящие из комплексного подхода, обобщающего потребительные и процессуальные теории мотивации. 

Исходящие из классических принципов теории потребностей А. Маслоу авторы доказывают, что внешняя мотивация осуществляется в форме стимулирования - как процесс побуждения индивида к удовлетворению различных потребностей (первичных и вторичных). Считается, что стимулирующая система должна быть в состоянии постоянного развития и определять устойчивое совершенствование потребностей различных групп трудовых акторов. Переход к стимулированию через активизацию потребностей признания и уважения определяет понимание менеджером того, что человек в системе трудовых отношений должен быть тем, кем он может быть. Таким образом, стимулирование постепенно ориентируется на более высокий комплекс потребностей работников. 

Сторонники рассматриваемого подхода сужают ракурс исследования стимулов. Они определяют стимулирующие компоненты по тем конечным потребностям, через удовлетворение которых реализуется мотивация трудовой деятельности работников. Несложно заметить, что стимулирующие компоненты могут быть объединены как минимум в два основных комплекса: 

стимулы, реализующие трудовую мотивацию через реализацию дефицитных потребностей личности. Этот стимулирующий комплекс дифференцируется по типу базовых потребностей: физиологических, безопасности и социальных; 

стимулы, реализующие трудовую мотивацию через потребности самоуважения и самореализации. В данном случае стимулирующий комплекс дифференцируется по типу потребностей: социальный рост, профессиональное развитие и саморазвитие личности. 

В рамках представленного подхода система стимулирования не разбивается на четкие компоненты, специалистами не устанавливаются критерии, по которым стимул можно отнести к той или иной группе. 

Вторая группа исследователей действует, исходя из совокупности «стимулирующих теорий справедливости», основанных на утверждении, что активная потребность не может ограничивать целевую направленность стимулирующего воздействия. Важнейшим стимулирующим фактором исследователи признают ожидание человеком того, что стиль их трудового поведения необратимо приведет к удовлетворению материальных и духовных потребностей или приобретению желаемого. Стимулирование в данной концепции рассматривается как процесс трансформации коллективного сознания работников, осуществляемой под воздействием ожиданий того, что усилия дадут желаемые результаты; что результаты повлекут за собой вознаграждения; что вознаграждение будет ценно (валентность вознаграждения). 

В рамках данного подхода система стимулирования разбивается на три четкие компоненты: 

материальное стимулирование выполнения должностных обязанностей (выплачивается всем); 

материальное стимулирование выслуги лет и сглаживания факторов стоимости жизни (выплачивается всем); 

материальное премиальное стимулирование достижения результативности и эффективности труда (выплачивается индивидуально). 

Недостатком концепции, основанной на процессуальных теориях мотивации, является экономическая ограниченность: авторы абстрагируются в своих исследованиях от нематериальных систем стимулирования труда. В то же время в современных условиях роль нематериальных факторов постоянно увеличивается. 

Третья группа исследователей формирует комплексный подход к исследованию систем внешнего стимулирования труда, выраженный в определении двухфакторной (потребности и мотивации) модели стимулирования труда работников. На основе комплексных социологических исследований Ф. Херцбергом впервые был предложен новый структурированный методологический подход формирования факторных систем стимулирования труда. Стимулирующими факторами определяется сама среда процессов трудового взаимодействия, характер и сущность отношений на рабочем месте. В свою очередь, отношения мотивируют и определяют необходимый стиль трудового поведения работников на конкретном рабочем месте.  Стимулирование в факторной модели направлено на профилактическое обновление трудовых мотивов. Логичны выводы последователей теории факторного стимулирования, что «для эффективной мотивации работников их работа должна быть испытывающей, требующей напряжения и высокой степени ответственности, обеспечивающей признание и возможности роста».

Так же как и иные, концепция факторной модели стимулирования труда имеет недостатки:

теоретические выводы строятся на упрощенном двухблочном опросе (субъективное описание работниками хорошего или плохого самочувствия после выполнения той или иной работы). Субъективные ощущения испытывают на себе воздействие множества разнообразных факторов, тогда как анализ результатов опроса не сопровождался социологическим исследованием экономического поведения работников и изменений эффективности трудового взаимодействия работников исследуемого предприятия;

предположение исследователей о буквальной корреляции между удовлетворением от работы (проявляющемся в положительной самооценке трудового самочувствия работника) и производительностью труда не подтверждается опытным путем. Например, социологические исследования показывают, что в условиях современной России удовлетворение от работы не является основным стимулирующим фактором. Заработная плата и другие варианты материального стимулирования проявляют себя как основные системы, стимулирующие трудовое поведение работников, тогда как иные факторы рассматриваются как дополнительный компонент, действующий в рамках комплексов социального и культурологического стимулирования. 

Обобщая приведенное исследование, можно сделать вывод о наличии достаточно различающихся современных моделей стимулирования труда, что обусловливает необходимость представления новой интегрирующей системы стимулирования. В рамках такого подхода следует преодолеть ограниченность потребительного и процессуального мотивационного подходов, расширить компоненты системы стимулирования. 




ГЛАВА 2 ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ



2.1 Модели стимулирования труда, применяемые в отечественной практике



Опыт отечественных предприятий со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. 

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам. 

При этом успешный опыт использования моделей стимулирования, основанных на материальных мотивирующих факторах в сочетании с методами нематериального стимулирования, в России есть.

Например, в компании «Евросеть» мотивационные программы адаптированы к условиям ведения бизнеса и положению на рынке, поэтому при наступлении кризиса они не потребовали значительной коррекции. Кроме того, в организации всегда существовал достаточно высокий входной ценз для специалистов. Вот почему сотрудники, осознающие свою компетентность, и в условиях экономической нестабильности не опасаются потерять работу. Сейчас HR-менеджеры стараются воспользоваться изменением конъюнктуры рынка труда и, активно проводя его мониторинг, ищут высококвалифицированных профессионалов. В остальном, кадровая политика компании осталась прежней, корректируется, пожалуй, только система построения карьеры. HR-специалисты уходят от стандартного формата кадрового резерва, который в большинстве компаний создается и пополняется до бесконечности. Минус системы кадрового резерва в том, что при ограниченном количестве вакантных высокоуровневых позиций сотрудники долго не могут перейти на желаемую должность. Люди продолжают нести вахту на своих местах, обладая амбициями, но не имея возможности их реализовать. Это постепенно демотивирует, потенциал работников не находит применения. В результате ценные работники покидают компанию, а служба по работе с персоналом начинает новый этап в пополнении рядов кадровых резервистов. Все повторяется.  «Евросеть» пошла по другому пути: в организации была создана экспертная группа, которая используется в проектной деятельности, принимает участие в обучающих программах и аттестационных мероприятиях. Словом, сотрудники, составляющие ее, не ждут, когда появится шанс проявить себя или подняться по карьерной лестнице, а постоянно реализуют свой потенциал в работе. Вместе с тем, экспертная группа, несомненно, является резервом для горизонтальной и вертикальной ротации.

Мотивационные программы во все времена приносят плоды в виде качественного труда и лояльности персонала, но в условиях кризиса следует особое внимание уделять их основным принципам.

подготовка сотрудников к переменам;

обучение новым методам работы;

материальная и нематериальная мотивация

Не секрет, что все люди работают, прежде всего, за деньги. Но через некоторое время после прихода в компанию человеку становятся близки корпоративные ценности, культура организации. Если он попал в хороший коллектив, возникло взаимопонимание с руководителем, деятельность сотрудника грамотно оценивается, то эти факторы оказываются главными при принятии решения остаться в компании. Несмотря на то что вовлеченность и сопричастность - спонтанные процессы, их все же можно регулировать. Например, в «Евросети» действует программа «Сотрудники офиса в рознице». Ежегодно каждый работник офиса должен один день провести в магазине компании, оказывая посильную помощь в поддержании порядка, консультируя покупателей. И несмотря на дополнительные усилия, которые в этом случае приходится прикладывать всем сторонам, результатом становятся повышение командного духа и, к тому же, материальная выгода компании. Еще в 2008 г. по всей организации стартовал конкурс на звание лучшего сотрудника бэк-офиса, продолжающийся и по сегодняшний день. Работники с воодушевлением восприняли эту идею. Для руководителей HR-специалисты подготовили специальную анкету, которая позволяет им объективно оценивать подчиненных. Результаты своей работы сотрудники могут увидеть на внутреннем портале. Каждый месяц во всех филиалах среди разных отделов офиса определяются «звезды» подразделений. Почетное звание присваивается специалистам, достигшим максимальных показателей по сравнению с коллегами из своего отдела.

Что же касается программ материальной мотивации, то главное - регулярно проводить ревизию систем оплаты труда, внедрять такие ее формы, которые четко соответствуют функционалу и поставленным задачам, учитывают все компетенции и результативность сотрудников, позволяют оценивать личные показатели. Люди ощущают стабильность своего положения в компании, не только получая зарплату вовремя, но и осознавая, что их доходы отражают индивидуальный вклад в общее дело. Конечно, в организации применяются разные формы материальной мотивации - в зависимости от категории персонала. Очевидно, что продавца эффективнее стимулировать сдельной оплатой, а, например, специалиста по документообороту -повременно-премиальной. Розничная компания - это сложный, живой, динамичный организм, каждая часть которого требует отдельного внимания и правильного подхода.

Еще одним интересным примером применения модели стимулирования труда на основе нематериальных стимулов является опыт Муниципальное предприятие «Единая служба заказчика» Всеволожского района Ленинградской области (далее – МП «ЕСЗ»), которое создано с целью формирование перечня работ по поддержанию эксплуатационного состояния муниципальной собственности, в том числе и муниципального жилья, обеспечивающего нормативный уровень среды обитания во Всеволожском районе Санкт-Петербурга.  

В процессе использования модели стимулирования труда, за последний год к работникам МП «ЕСЗ» применялись следующие нематериального стимулирования: похвалу и благодарности со стороны руководства получили 25% работников, ценные подарки – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% коллектива имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных (рис. 1). 



Рис. 1. Виды морального поощрения, применяемые в МП «ЕСЗ» 

Таким образом, отечественные модели стимулирования труда являются, с одной стороны, «наследниками» принятой в Советском союзе системы поощрения и, с другой стороны, представляют собой попытки адаптировать зарубежные модели к отечественным условиям.

В связи с этим представляют интерес зарубежные модели стимулирования труда.



2.2 Зарубежные модели стимулирования труда (американская, японская, западноевропейская)



Мировой опыт систем стимулирования труда условно делит на три модели: японскую, американскую и европейскую. 

Японская модель основывается на опережении роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в т. ч. уровня заработной платы. Для поощрения предпринимательской активности государство не предпринимает серьезных мер по контролю имущественного расслоения общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится на основе трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. 

Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов определяется по тарифной сетке как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом, и представляющий условно-постоянную часть заработной платы работника. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной) и новой трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям: возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения размера трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». 

Таким образом, использование трудовой тарифной ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов труда. 

Американская модель стимулирования труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащении наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации – массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также на высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы стимулирования труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой этой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием. В США широко применяются коллективные системы премирования. 

Французская модель стимулирования труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Ее отличительная особенность – включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуальной оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. 

Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда: 

для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяется минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;

зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

на предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций пред- приятия, выплата премий. 

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда, которая, как правило, носит многофакторный характер, и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. 

Преимущество французской модели стимулирования труда состоит в том, что она оказывает сильное воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении предприятия.

 Таким образом, российским предприятиям есть чему поучиться у зарубежного опыта и обеспечить опережающей рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.




ГЛАВА 3 ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МОДЕЛЕЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ



3.1 Проблемы развития моделей стимулирования труда в современных условиях



Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. 

Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное. 

Но самый серьезный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и с руководителей среднего звена высшее руководство решения этой задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто с руководителей не спрашивает, смогли ли они обеспечить при этом высокую мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили, и за решение которых он не несет никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это мы можем видеть в практике подавляющего большинства российских компаний. 

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней. 

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчиненных, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».

Интерес представляет исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников МП «ЕСЗ», на котором активно используется модель нематериального стимулирования труда. Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы. 

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов. В ходе исследования был протестировано 29 сотрудников организации, занимающих разные должности и работающих в различных подразделениях МП «ЕСЗ» и был проанализирован каждый профиль. Было выявлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа., структурирование работы, признание, условия работы, самосовершенствование. На основании полученных мотивационных профилей был составлен обобщенный профиль сотрудника МП «ЕСЗ» (Приложение 2, рис. 2), и сделан вывод о том, что совершенствование системы мотивации персонала необходимо. 



Рис. 2  Групповой мотивационный профиль сотрудников МП «ЕСЗ»



В настоящее время в МП «ЕСЗ» используются в основном инструменты материальной мотивации. Это обусловлено тем, что работодатель стремится четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает ценные подарки и пр. Все работники получают ограниченный штатным расписанием оклад плюс премии и материальную помощь. 

В ходе анализа нематериальной мотивации персонала МП «ЕСЗ» установлено, что нематериальная мотивация присутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной. В настоящий момент руководство МКУ «СЕЗ» не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо стимулами.  Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход. 

Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности МП «ЕСЗ».



3.2. Перспективные модели стимулирования труда



Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).  

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).  В Приложении 1 приведен лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.  Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в Приложении 1 средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия: 

готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;

наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, спо.......................