Методы повышения вовлеченности и активности персонала в ООО «Адидас»

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ 

 «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»  









Факультет Управления









Направление

38.03.02

Кафедра

УЧР



(код)



(аббревиатура)









ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ работа





на тему



Современные методы повышения вовлеченности

И активности персонала.













Обучающийся 

Гарбузова Оксана Сергеевна

 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись

Руководитель 

Громова Наталья Вячеславовна

 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись

Консультант 



 

_____________



				(Ф.И.О. полностью)



подпись



Заведующий кафедрой

Алавердов Ашот Робертович



_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись











МОСКВА 2017г.




Содержание



Введение	3

1. Теоретические основы управление вовлеченностью персонала организации.	5

	1.1 Понятия вовлеченность.	5

	1.2. Факторы влияющие на вовлеченность персонала	12

	1.3 Методы оценки вовлеченности персонала	15

	1.4. Методы повышения вовлеченности персонала	20

	Выводы из главы 1.	25

2. Методы повышения вовлеченности и активности персонала в ООО «Адидас».	26

	2.1. Организационно-экономическая характеристика организации	26

	2.2. Анализ системы управления персоналом и ее эффективности в компании ООО «Адидас»	32

	2.3. Анализ методов повышения вовлеченности и активности персонала.	41

	2.4. Рекомендации по повышению вовлеченности и активности персонала в организации.	49

Заключение	55

Литература	57








Введение



В современном менеджменте все большее значение приобретает вовлеченность и активность персонала. В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник будет делать все возможное для блага компании.

Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены» в работу и на их рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы своей работе. Это и называют вовлеченностью: это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает их внимание, и в которой они готовы приложить все усилия. А если сотрудник вовлечен в работу и активен, то это не только его рост как личности в целом, но и рост компании в которой работает данный сотрудник. А, значит, компания будет процветать.

Вовлеченность становится указателем мотивации сотрудников, а также показывает то, на сколько ценности сотрудника совпадают с ценностями фирмы, каковы их готовность и желание продолжать работать в компании и прилагать максимальные усилия на своем рабочем месте.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что в современное время в условиях жесткой конкуренции, компании, чтобы не только сохранить позиции на рынке, но и достичь высокой конкурентоспособности, быть лидером на рынке, необходимо направить свои усилия на достижение высокого уровня вовлеченности персонала, что в перспективе способствует в разы повышению продуктивности сотрудников, повышению лояльности к фирме, снижению текучести кадров и повышению прибыли фирмы.

Объектом исследования является магазин «Адидас».

Предметом исследования является изучение вовлеченности персонала в магазине «Адидас».

Целью данной выпускной квалификационной работы является выявление уровня вовлеченности персонала в магазине «Адидас» и разработка мероприятий, направленных на повышение вовлеченности сотрудников.

В соответствии с поставленной целью работы были поставлены следующие задачи:

Дать понятие вовлеченности персонала и объяснить ее необходимость в компании.

Рассмотреть методы оценки вовлеченности персонала

Рассмотреть инструменты и лучшие практики вовлеченности персонала

Дать общую характеристику компании

Провести анализ внутренней среды в магазине «Адидас»

Разработать рекомендации повышения вовлеченности персонала в магазине «Адидас».

Методы исследования:

Изучение литературы по вовлеченности персонала.

Методы математической статистики

Метод анкетирования сотрудников компании «Адидас»

Анализ полученной информации.



Практическая значимость работы заключается в составлении наиболее эффективных рекомендаций по улучшению условий вовлеченности пе6рсонала.






1. Теоретические основы управление вовлеченностью персонала организации.

1.1 Понятия вовлеченность.

Вовлеченность – это показатель взаимоотношений «организация-работник». При этом работник готов к выполнению действий, которые могут выходить за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, а так же рекомендовать свою компанию в качестве надежного работодателя и работать в компании как можно дольше. 

Термин «вовлечение» был впервые применён К. Томпсоном. Он считал, для того чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса. Питер Друкер утверждал, что управление персоналом должно строиться так, чтобы сотрудники работали добровольно. Система мотивации не должна быть направлена на удовлетворение мотивов сотрудников. Она должна быть одним из инструментов управления удовлетворённостью и вовлеченностью персонала. 

В этой связи важно разграничить такие понятия как «вовлеченность персонала» и «лояльность сотрудников (персонала)», которые формировались наряду с понятием вовлеченность персонала. Лояльность персонала – это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. 

Лояльность сотрудников предполагает благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, к руководству и коллегам, соблюдение существующих правил, норм и предписаний. 

Вовлеченность персонала – это качественная особенность персонала, выражающаяся в положительном, уважительном и одобряющем отношении к организации и ее деятельности, руководителям, принятии и согласии с целями и миссией компании, понимании значимости своего вклада в деятельность и развитие организации, стремлении расти вместе с организацией посредством проявления инициативы и внесения инноваций, непрерывном взаимообратном диалоге на уровне руководитель – подчиненный (делегирование полномочий, взаимная поддержка как в сфере профессиональных и трудовых отношений, так и в личностном плане). Вовлеченность у персонала возникает тогда, когда в организации налажены все механизмы работы и есть та самая искра, которая дает толчок к вдохновению. 

В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник будет делать все возможное для блага компании.

Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью: это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.

Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни лет неумелого руководства.

По мнению М. Магура: «Вовлеченность – это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения её целей». Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь в том случае, если работа в организации побуждает и формирует у людей: 

готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями;

чувство самоуважения, основанное на удовлетворённости своими профессиональными достижениями и своей работой; 

заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов; 

ответственность за результаты своей работы. 

Становление и развитие понятия вовлеченность персонала прослеживается на протяжении ХХ-ХХI веков. На первом историческом этапе (рубеж ХХ-ХХI веков) происходила кардинальная перестройка в мировой экономике и геополитике зарубежных стран, изменения в общественном сознании и культуре, повлиявших на структуру организационных систем в целом. 

Появилось такое понятие как организационная психология (прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации (трудовая деятельность, личностно-ценностная сфера работников и их профессионально-важные качества, групповые процессы, мотивация, лидерство, организационная культура, разнообразные организационные переменные). 

Так же руководителям организации необходимо поддерживать и реализовывать: прямые коммуникации с работниками, а не только с их коллективными представителями; разрабатывать организационную культуру, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы; групповую работу и участие работников в выработке групповых решений; улучшать долгосрочные возможности работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей. 

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, развитие компетенций и компетентности персонала в соответствии с потребностями организации, обусловленными стратегическими целями организации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Самой первой работой, посвященной вовлеченности, была работа Уильям Кан, опубликованная в 1990 году. Он определил вовлеченность как «освоение членами организации их рабочих ролей, будучи вовлеченными, люди выражают себя в своей рабочей роли физически, эмоционально и когнитивно» 

Уильям Кан выделил три аспекта вовлеченности.

Когнитивный аспект включает в себя убеждения сотрудника о руководстве организации и условиях работы.

Эмоциональный аспект касается того, как сотрудники думают о каждой из этих трех составляющих и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к организации и ее руководителям.

Физический аспект вовлеченности сотрудников подразумевает физическую энергию, которую сотрудники используют для успешного исполнения своих рабочих ролей.



Рисунок 1. Становление и развитие понятия вовлеченности персонала.

Таким образом, следуя позиции Уильяма Кана, вовлеченность означает как психологическое, так и физическое присутствие при выполнении сотрудником его организационной роли. То есть сотрудник готов к труду не только физически, но и морально.

В. Шауфели и А Баккер определяют вовлечсенность (work engagement) как позитивное, полноценное, связанное с работой внутреннее состояние, которое характеризуется энергией (vigor - высокий уровень энергии и ментальной упругости в процессе работы, готовность приложить усилия к трудностям), преданностью (dedication- сильная психологическая сопричастность с работой, объединенная со смыслом, вдохновением гордостью и принятием вызова) и поглощенностью (absorption - полная концентрация на работе, вследствие чего человек не замечает хода времени и испытывает трудности при выходе из рабочего состояния). Исследования А. Баккера показывают, что вовлеченные сотрудники очень энергичны и самостоятельно влияют на события, значимые для их жизни. Хотя вовлеченные сотрудники чувствуют усталость после  тяжелого рабочего дня, однако они описывают ее как довольно приятное состояние, потому что это связано с положительными достижениями. И, наконец, вовлеченные сотрудники любят заниматься другими вещами вне работы, они не перерабатывают, а работают, испытывая при этом положительные эмоции. 

Климова О.А. в своей статье приводит подход Maccey и Schneider, показывающий различные типы вовлеченности в работу: личностная вовлеченность, ситуативная вовлеченность и поведенческая вовлеченность. Она пишет, что «ситуативная вовлеченность обеспечивается индивидуальной мотивацией человека в работу, его личным энтузиазмом, настойчивостью и готовностью преодолевать любые трудности, поддерживающие высокий уровень включенности в работу. Формированию данного типа вовлеченности в работу может способствовать удовлетворенность своей профессиональной деятельностью, приносящей позитивные эмоции. Развитию личностной вовлеченности человека способствуют такие индивидуальные черты как совестливость, накопленный позитивный личный опыт работы и эмоциональность. Поведенческую вовлеченность порождают рабочие условия, в которых осуществляет профессиональную деятельность сотрудник, и его привычная социальная роль. Выделенные типы вовлеченности в работу отличаются по степени ситуативности формирования этого позитивного паттерна поведения. Если в случае поведенческой вовлеченности положительный тренд рабочего поведения основан на чисто внешних характеристиках, легко изменяющихся со сменой работы, то личностная вовлеченность будет гарантировать стабильную заинтересованность и включенность сотрудника, его влюбленность именно в свое дело, а не в, например, привычное офисное помещение».

На основании анализа существующих определений вовлеченности, выделим четыре подхода к определению вовлеченности:

Подход «удовлетворение потребностей». Сюда отнесен подход к вовлеченности У. Кана. Несмотря на то, что данный подход важен для теоретических размышлений, в эмпирических исследованиях он применяется крайне редко. 

Подход «анти-выгорание». Этот подход рассматривает вовлеченность в качестве положительного противопоставления понятию выгорания. Вовлеченность, с этой точки зрения, определяется как положительное, связанное с работой состояние, которое характеризуется энергичностью, преданность делу, и поглощенностью. 

Подход «удовлетворенность-вовлеченность». Авторы данного подхода Г. Хартер и К. Шмидт, говорят об идентичности понятий «вовлеченность» и «удовлетворенность». 

Многомерный подход. Сакс  определяет вовлеченность сотрудников, как «уникальный конструкт, состоящий из познавательного, эмоционального и поведенческого компонентов, которые связаны с индивидуальной рабочей ролью». Сакс различает «рабочую вовлеченность» (исполнение рабочей роли) и «организационную вовлеченность» (исполнение роли в качестве члена организации). 

В целом, эти четыре подхода подчеркивают различные аспекты вовлеченности: 

ее отношение с исполнением роли;

ее положительная связь с психологическим благополучием сотрудников;

ее связь с рабочими ресурсами;

ее связь, как с работой, так и с организацией. 

Таким образом, на данный момент в литературе отсутствует единая точка зрения на определение понятия «вовлеченность». Однако все исследователи данного феномена говорят о том, что вовлеченность – это явно положительное явление в организации. 



1.2. Факторы влияющие на вовлеченность персонала



На вовлечённость сотрудников в работу организации оказывают влияние множество факторов. Эти факторы могут снижать или повышать вовлечённость, позволяя достигать высоких финансовых результатов и повышать эффективность работы сотрудников. Вовлечённость зависит как от усилий компании, так и от особенностей самого сотрудника. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлечённость, и насколько они развиты в организации, можно управлять данным процессом. 

Основные факторы, оказывающие влияние на вовлечённость сотрудников в работу организации можно условно разделить на четыре группы: 

факторы, связанные с политикой компании, 

факторы, связанные с климатом в коллективе, 

факторы, связанные с организацией труда, 

факторы, связанные с самореализацией сотрудников и возможностями развития. 

Таблица 1 

Классификация факторов вовлеченности

Группа факторов

Драйверы, входящие в группу

Политика компании

стратегия компании;

миссия, видение, ценности;

политики и процедуры; 

корпоративная культура;

руководство компании;

традиции компании;

цели компании;

имидж компании;

коммуникации

Организационный климат

отношения с руководителем; 

стили лидерства; 

отношения с коллегами; 

взаимодействие в команде;

доверие, справедливость, уважение; 

 условия, для проявления инициативы; 

наличие среды для обмена опытом; 

полномочия сотрудников; 

возможность принимать самостоятельно решения в зоне своей ответственности

Продолжение таблицы

Группа факторов

Драйверы, входящие в группу

Организация труда

организационная структура; 

кадровая политика; 

система мотивации;

справедливость заработной платы; 

организация рабочих процессов; 

рабочий график; 

условия труда; 

обеспеченность необходимыми ресурсами; 

прозрачные критерии оценки эффективности работы;

регулярная обратная связь; 

управление изменениями; 

ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителя

Самореализация, обучение и развитие

признание;

карьерный рост; 

обучение; 

личностное развитие; 

возможность использовать свои интеллектуальные ресурсы; 

условия для самореализации; 

уверенность в своей ценности для компании; 

новые, интересные задачи; 

полномочия



Из таблицы видно, что драйверами политики компании – это стратегия, миссия, видение и ценности наделяют работу сотрудников смыслом и ориентируют на достижения результата. Отлаженные бизнес – процессы, регламенты и процедуры поддерживают вовлечённость сотрудников. Значительное влияние оказывают традиции компании, личный пример руководства, осведомленность о делах компании, перспективах и достижениях, о положительной динамике в достижении цели. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, в которой играет стратегически важную роль руководство компании. 

Организационный климат – это восприятие людьми рабочей обстановки, восприятие того, насколько комфортно и легко в этой обстановке выполнять свою работу. Организационный климат определяется поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп. Одним из наиболее важных факторов, определяющие организационный климат, является стиль лидерства руководителя. Сотрудникам важны и отношения с непосредственным руководителем, и репутация высшего руководства. Вовлечённость повышается тогда, когда сотрудник знает, что руководство слушает и слышит своих работников. И еще один важнейший вопрос, который входит в данный фактор и напрямую коррелирует с вовлечённостью: вера в возможность устранить организационные барьеры внутри компании. Вовлечённость выше в тех компаниях, в которых сформирована инновационная среда, которая способствует появлению инновационных идей и быстрому их внедрению. 

Организация труда – это самый важный организационный принцип. Необходимо совершенствовать организационную структуру компании. В российской бизнес - культуре, которая характеризуется огромной дистанцией между руководителями и подчиненными, пока широко не распространено привлечение рядовых сотрудников к принятию важных корпоративных решений. Большинство вопросов рассматриваются советом директоров либо единолично генеральным директором. В западных же компаниях существует огромное количество различных механизмов вовлечения инициативных групп сотрудников к выработке стратегии развития бизнеса. Для повышения вовлечённости важна и кадровая политика компании: наибольшее влияние оказывают такие ее составляющие как система подбора персонала и система мотивации. Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата на работу, но и общее отношение кандидата к труду и своей профессии, соответствие ценностей кандидата ценностям компании, то обычно уровень вовлечённости в такой компании выше. В культуре вовлечённости все бизнес - процессы должны быть осмысленными, максимально свободными от бюрократии, прозрачными и предсказуемыми. Правила и отчеты должны быть разумны и обязательны для всех. 

Самореализация, обучение и развитие подразумевает, что вовлечённый сотрудник любит свою профессию. Он с готовностью использует свои интеллектуальные ресурсы для достижения целей компании, для улучшения работы. Руководители, создающие условия для самореализации, профессионального и карьерного роста, развития сотрудников, формирующие новые интересные задачи, повышают вовлечённость своей команды. Содержание работы является важным драйвером вовлеченности: сотрудник должен заниматься тем, что ему интересно, и что соответствует его способностям. Работа должна иметь смысл для сотрудника и быть достаточно сложной, соответствовать его уровню ожи- даний к компетентности и возможности применять интеллектуальные способности сотрудника. 

Таким образом, факторы, влияющие на вовлеченность персонала создают возможность для роста вовлеченности – это задача системная и комплексная. Должны быть возможности для развития как формальные (например, прохождение обязательного обучение по должности), так и неформальные, позволяющие сотрудникам учится по мере выполнения новых интересных задач, развиваться и находить поддержку. 

1.3 Методы оценки вовлеченности персонала



Специалисты разработали несколько методов сбора сведений об удовлетворённости и вовлеченности персонала. Но при исследованиях вовлеченности персонала компании нельзя проводить без анализа степени увязки целенаправленности руководства и трудящихся.

Информация об отношении к работе штатных сотрудников собирается следующими способами:

анализ статистических данных;

путем наблюдения за поведением рабочих;

проведение опросов,

заполнение анкетных листов.

опросники и тесты.

Очень простой принцип и поэтому наиболее распространенный способ анализа заинтересованности рабочего персонала – это анкетирование.

Штатные сотрудники анонимно записывают свои ответы об удовлетворенности при выполнении работы в заранее подготовленные бланки с вопросами. Затем по ним проводится анализ, показывающий процент вовлеченности рабочего коллектива.

Для больших и малых предприятий существует небольшое различие при использовании данного метода.

Заключается оно в том, что в организациях с небольшим количеством штата лучше проводить всеобщий анонимный опрос, а вот на предприятиях с большим коллективом сотрудников лучше применять выборочный способ.

Объединив показатели, полученные при анализе данных трудовой и производственной активности, с методами социологического опроса можно получить достаточно полную картину вовлеченности трудящихся. На основании проведенных исследований разрабатывают корректирующие действия.

На практике выявлено, что индекс вовлеченности превышает 60%, то предприятие зарабатывает больше прибыли по сравнению с конкурентами.

Специалисты разработали уже множество методик для его определения.

Рассмотрим данные методики.

Опросник «Шкала вовлеченности в работу» (UWES) (Schaufeli, Bakker)

Данный опросник является доступным инструментом для выявления уровня вовлеченности в работу. Имеет высокие значения психометрических показателей. Респонденты оценивают, насколько часто они испытывают то или иное переживание по отношению к своей работе по 6-бальной шкале от “0” (никогда) до “6” (каждый день). Опросник состоит из 17 вопросов, составляющих три шкалы увлеченности работой:

Энергичность (6 вопросов) – отражает высокий уровень энергии, готовность работника к значительным усилиям, настойчивость при возникновении сложностей в работе;

Преданность (5 вопросов) – характеризуется приверженностью работе, чувством значимости  своего труда, воодушевления и гордости в отношении работы;

Погруженность (поглощенность) деятельностью (6 вопросов) – описывает полную концентрацию и погружение в работу, изменение восприятия времени, переживания счастья, отсутствие желания отвлечься от работы или прекратить ее.

Подсчет данных осуществляется с помощью среднего балла по каждой шкале. Текст методики представлен в приложении Б.

Шкала «Изменения в работе»  (Tims, Bakker, Derks)

Данный опросник направлен на измерение поведения, происходящего по собственной инициативе с целью согласования рабочих условий и требований с собственными возможностями и предпочтениями для достижения поставленных целей. Опросник позволяет выявить основные стратегии поведения, направленного на изменение ситуации работы. Подобное поведение взаимосвязано с вовлеченностью в работу и психологическим капиталом. 

Опросник содержит 18 вопросов, которые относятся к 4 факторам - стратегиям изменения ситуации деятельности: 

увеличение структурных ресурсов, улучшение дизайна работы, 

снижение требований, отражающее стремление снизить уровень характеристик труда, которые вызывают стресс и напряжение, 

увеличение социальных ресурсов, отражающее стремление выстраивать продуктивные отношения с руководством и коллегами 

увеличение рабочих требований, отражающее стремление усложнять работу различными способами. 

Обработка шкал производится с помощью подсчета средних по каждой шкале. Текст методики представлен в приложении Д.

Ответы на вопросы выставляются в соответствии 5 бальной шкалой. Сам опросник является адаптированным вариантом, изначально разработанным и представленным в англо-язычных работах M.Tims, A.B.Bakker, D.Derks. 

Характеристики задач

«Автономия» включает три взаимосвязанных аспекта, сосредоточенных на свободе в (a) планировании работы, (b) принятии решений и (c) выборе методов работы.

«Разнообразие задач» относится к требованию выполнять широкий диапазон задач. Рабочие места, которые подразумевают выполнение множества различных задач, вероятно, являются более интересными и предпочтительными.

«Значимость задач» отражает степень влияния работы на жизни или работу других, в пределах или вне организации. Люди на рабочих местах, которые оказывают значительный эффект на физическое или психологическое благосостояние других, вероятно, испытывают большее чувство важности работы. 

«Целостность задач» отражает работу с отдельными составляющими продукции (деятельности), результаты которой могут быть легко определены. Рабочие места, которые подразумевают отдельную задачу, например, соединение деталей продукции, более интересны, чем рабочие места, которые подразумевают только работу с отдельными мелкими деталями.

«Обратная связь от работы» отражает степень предоставления информации об эффективности выполнения работы. Уделяется особое внимание обратной связи непосредственно от самой работы в противовес обратной связи от других.

Характеристики знаний

«Сложность работы» относится к степени, в которой рабочие задачи сложны и трудны для выполнения. Поскольку работа, которая включает сложные задачи, требует использования многочисленных навыков высокого уровня и более требовательна к ментальным характеристикам, она, вероятно, будет мотивировать сотрудников в большей степени.

«Обработка информации» - это количество обрабатываемой информации, необходимой на работе, отражает степень, в которой работа требует проявления внимания к обработке данных или другой информации. Некоторые рабочие места требуют более высоких уровней контроля и активной обработки информации, чем другие. 

«Решение проблем» отражает степень, в которой работа требует уникальных идей или решений и отражает более активные познавательные требования к обработке информации. Решение задач включает производство уникальных или новаторских идей и решений, определение и решение необычных проблем, защиту от ошибок. 

«Разнообразие навыков» отражает степень, в которой работа требует, чтобы человек использовал множество различных навыков для ее выполнения.

«Специализация» отражает степень включения специализированных задач или обладание специализированными знаниями и навыками. В противоположность широте действий и навыков, обусловленных особенностями задачи, и разнообразию навыков, специализация отражает глубину знаний и навыков в определенной области.

Социальные характеристики

«Социальная поддержка» отражает степень обеспечения возможности для подсказок (советов) и помощи от других.

«Зависимость» от меня отражает степень, в которой работа зависит от других, и другие зависят от нее. Также данная характеристика отражает “связность” рабочих мест друг с другом.

«Взаимодействие за пределами организации» отражает степень, в которой работа требует, чтобы сотрудники взаимодействовали и общались с людьми, не являющимися сотрудниками организации. Это подразумевает взаимодействие с поставщиками, клиентами или любым другим внешним предприятием.

«Обратная связь от других» отражает степень предоставления другими сотрудниками информации о работе.

Контекст работы

«Эргономика» отражает степень, в которой рабочее место соответствует требованиям правильного положения и движений. 

«Физические требования» отражают уровень физической активности или усилий, требуемых в работе. Принимается во внимание только физическая сила, выносливость, усилия и активность работы.

«Рабочие условия» отражают окружающую среду, в пределах которой выполняется работа. Включает присутствие рисков для здоровья, шума, температуру и чистоту на производстве.

«Использование оборудования» отражает разнообразие и сложность технологий, а также оборудования, используемого в работе.

Таким образом, данная методика позволяет оценить субъективное восприятие основных характеристик профессиональных задач.

1.4. Методы повышения вовлеченности персонала 



На предприятии можно выделить 4 категории персонала (См. рис. 2):

«чемпионы» - разделяют ценности компании и знают, что делать;

«наблюдатели» - знают, что делать, но не разделяют ценности компании;

«холостые выстрелы» - разделяют ценности компании и не знают, что делать;

«слабые звенья» - не разделяют ценности компании и не знают, что делать.



Рисунок 2. Категории персонала.



В средней компании «слабые звенья» составляют самую обширную группу, а соотношение «чемпионов» к служащим других типов составляет менее одного к двум. Некоторые «слабые звенья» настолько равнодушны, что лучше всего с ними расстаться. В других случаях у «слабых звеньев» есть потенциал стать «чемпионами». Чаще всего «слабые звенья» являются продуктами слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.

Количество «чемпионов» в любой компании может варьироваться, в зависимости к какой группе она относится. Понятно, что в «Цирке» все инициативы могу исходить только от руководства и инициативной группы (5% коллектива). Это и есть «чемпионы». 

Таким образом, практика управления вовлеченностью и активностью персонала в современных организациях может быть реализована при выполнении следующих принципов:

Своевременное информирование сотрудников. На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться доступным языком для любого сотрудника. Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты.

Создать  фундамент системы непрерывных улучшений. Просто услышать недостаточно, нужно поверить. Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства. Вовлекать людей нужно через их повседневную работу и поддерживать их на каждой фазе семинаром, нужным тренингом, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д.

Организовать деятельность малых групп. Что положено в основе данного подхода? Все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации. Деятельность МГ предполагает их общение с людьми, не вовлеченными. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно. Поэтому полезным будет обучение членов МГ и построению коммуникаций. На начальном этапе целесообразно создавать МГ по вовлечению персонала, в которую участниками должны войти сотрудники служб управления персоналом.

Вовлекать менеджеров среднего звена и руководителей низшего эвена. Они должны обеспечить поддержку МГ и участие в них. Вовлечение руководителей среднего и низшего звена усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

Организовать поддержку профсоюзов. Необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и добиваться их активной поддержки. Поддержка профсоюза может быть организована различными способами: «живые» выступления, выступления в СМИ, участие активных членов в МГ и т.д.

Делегировать полномочия. В компании существует необходимость развивать понимание того, что без готовности руководства дать персоналу право самому контролировать свою деятельность, свободу принятия решений и нести за них ответственность вовлечение персонала невозможно. Просто необходимо, чтобы МГ после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение.

Непрерывно обучать персонал. Обучение - это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Это один из столпов повышения качества и улучшения работы. Ключ к эффективному обучению - ясное понимание потребностей персонала.

Вовлекать топ-менеджеров. Без выполнения этого принципа, все вышеизложенное не работает. Необходимо помнить, что руководители высшего звена - сторожа у дверей системы. Если они не откроют двери - изменений не будет. В компаниях мирового уровня топ-менеджеры не просто открывают двери изменениям - они ими руководят. Данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях улучшений.

Сформулировать миссию и цели компании. П.......................