Мероприятия по повышению квалификации персонала ооо «промтехэкспертиза»

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ	3

1. Теоретические основы повышения квалификации кадров на предприятии	7

1.1 Сущность, значение и принципы повышения квалификации персонала на

предприятии	7

1.2 Основные элементы системы повышения квалификации персонала	12

ООО «Промтехэкспертиза»	24

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	24

2.2. Анализ системы повышения квалификации персонала в организации	36

2.3. Анализ системы развития и обучения персонала ООО

«Промтехэкспертиза»	44

3. Основные направления совершенствования системы повышения

квалификации персонала ООО «Промтехэкспертиза»	47

3.1 Разработка системы мероприятий по повышению квалификации

персонала предприятия	47

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий	52

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	57

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК	61

ПРИЛОЖЕНИЯ	65

ВВЕДЕНИЕ





     Обучение персонала – один из важнейших бизнес-процессов любой со-временной компании. Поддерживая и повышая уровень квалификации персо-нала, работодатель не только создает у сотрудников необходимый уровень мо-тивации, но и уменьшает прямые и косвенные убытки. Несмотря на то что по-вышение квалификации и различные тренинги требуют определенных затрат, обучение персонала в кризис не только возможно, но и эффективно. Безуслов-но, в такой нестабильный период наблюдаются тенденции к снижению затрат на обучение персонала.
     За счет оптимизации и повышения продуктивности системы обучения в целом, можно добиться такого результата, при котором снижение уровня обу-чения минимально повлияет на компанию.

     Развитие персонала - одно из основных направлений стратегического раз-вития предприятия. Чтобы получить преимущество в конкурентной борьбе и закрепиться на рынке, приходится повышать квалификацию сотрудников, а для этого необходима действенная система развития персонала. Благодаря систем-ному подходу развитие и обучение специалистов осуществляется на постоян-ной основе и дает хороший результат: повышение профессиональных компе-тенций и улучшение взаимодействия в команде - ключ к формированию до-стойного кадрового потенциала.
     Практика показывает, что на стойкий положительный эффект от единич-ных мероприятий рассчитывать не стоит, поэтому основной задачей на первых этапах работы над развитием персонала становится разработка комплексной системы, основанной на рациональном подходе и научных методах. Чтобы применять существующие на сегодняшний день инструменты (методики, тех-нологии, приемы и принципы улучшения и оценки деловых качеств работни-ков, их личностных характеристики), нужно привлекать специалистов, облада-ющих достаточным опытом и знаниями.

3

     Если финансовые возможности организации не позволяют сформировать собственный штат HR-специалистов, можно доверить работу с персоналом сто-ронним профессиональным консультантам. Узнайте, каких сотрудников, чему и как обучают компании в кризис. Оптимальная система развития персонала
     Оптимальная система развития персонала в 2018 году - это разработан-ный специалистами, непосредственно ознакомленными с потребностями ком-пании, комплекс мероприятий, которые направлены на повышение уровня ком-петентности персонала и всестороннее развитие работников с учетом их по-требностей и потенциала

     Во-первых, удовлетворяется потребность организации в обученных со-трудниках, наряду с этим растет производительность труда.

     Во-вторых, снижается текучесть кадров, а адаптация персонала к новым технологиям и методам работы заметно повышается. В-третьих, происходит рост социальных качеств сотрудников, они лучше работают в команде.

     В процессе профессионального развития специалисты готовятся к реше-нию новых задач, освоению передовых технологий, карьерному росту. Следует отметить, что налаженная система обучения персонала демонстрирует положи-тельные результаты на всех иерархических уровнях. Воспитывая собственные кадры, организация получает и квалифицированных специалистов на рядовых рабочих местах, и грамотных управленцев.

     Элементы системы развития персонала Развитие персонала как процесс состоит из целого ряда организационно-экономических мероприятий по обуче-нию, переквалификации и оценке сотрудников.

     Ключевые элементы системы развития персонала в 2018 году представ-лены: кадровой политикой компании как совокупностью требований и принци-пов, определяющих цели и методы взаимодействия с персоналом; процессом подбора и отбора сотрудников; кадровым планированием; адаптацией персона-ла (профессиональной, социально-психологической); обучением работников с отрывом от производства или на рабочих местах; системой оценки (аттеста-



4

ции); управлением поведением персонала (в том числе работой над разрешени-ем возникающих конфликтов); кадровым делопроизводством.

     Все элементы объединяются в единую систему, направленную на реше-ние широкого спектра задач. По мере реализации обучающих и оценочных ме-роприятий сотрудники приобретают навыки самообучения, самомотивации, самоуправления и достижения консенсуса в группе, осознают роль качества, мобильности и гибкости в работе, повышают свою деловую активность и про-изводительность, учатся самостоятельно принимать решения, изучают основы предпринимательского мышления, ориентируются на профессиональный и ка-рьерный рост.
     Построение системы развития персонала базируется на определенных принципах, лучше всего работающих во взаимодействии друг с другом. Прежде всего, это целостность: все мероприятия носят плановый характер, все формы и виды развития персонала взаимосвязаны и не лишены преемственности. Также к основным принципам системы развития персонала относят оперативность, научность, гибкость. Обучение должно работать «на опережение», при разра-ботке учебных программ следует ориентироваться не только на существующие реалии, но и на прогнозы развития как конкретной организации, так и научно-технической сферы в целом.

     Для организаций, занимающихся тщательным планированием бюджета и оптимизирующих расходы, характерно более стабильное положение в период кризиса. Таким образом, повышение квалификации не просто возможно, но и необходимо, чтобы компания продолжала свою деятельность, несмотря на все колебания рынка. Этим объясняется актуальность темы исследования.

     Цель работы – разработать мероприятия по повышению квалификации персонала ООО «Промтехэкспертиза».

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- раскрыть сущность и основные понятия развития персонала;

- рассмотреть особенности профессионально – квалификационного разви-

тия персонала;

5

- дать организационную характеристику организации;

     - изучить управление персоналом на предприятии, выявить недоставки в обучении персонала;

- разработать рекомендации по совершенствованию профессионально –

квалификационного развития персонала ООО «Промтехэкспертиза».

     Предмет работы – теоретические и методические вопросы организации профессионально – квалификационного развития персонала.

Объект работы – ООО «Промтехэкспертиза».

     Структура работы: работа состоит из введения, основной части, заключе-ния, списка использованной литературы, приложений.

     Методика исследования – общенаучные методы познания: причинно-следственный анализ, индукция и дедукция.

     Методы исследования – традиционные приемы экономического анализа: группировки, сравнения, обобщения, а также комплексный подход, основанный на взаимосвязанном исследовании экономических, социальных, политических, организационных отношений.
     Информационной базой данной работы послужили работы таких авторов, как: Музыченко В.В., Баркалов С.А., Егоршин А.П., Самоукина Н.В., Стаут Л.У. и других.



























6

1. Теоретические основы повышения квалификации кадров на предприятии





     1.1 Сущность, значение и принципы повышения квалификации персонала на предприятии




     Темпы развития бизнеса и рост конкуренции вынуждает современные компании уделять все больше внимания своему развитию. Помимо профессио-нального подбора сотрудников успешной организации требуется профессио-нальная система обучения персонала, способствующая подготовке компетент-ных и ориентированных на успех сотрудников. Выбор методов обучения пер-сонала целиком и полностью зависит от целей и задач, поставленных перед компанией. Кроме того, немаловажное значение имеет цена обучения, его сро-ки, квалификация преподавателей, структуры организации и количества со-трудников.

     Развитие персонала – одна из стратегических функций кадрового ме-неджмента. Под развитием чаще всего понимается обучение персонала, однако, этот термин определяется, в первую очередь, характеристиками его показате-лей. Развитие характеризуется с точки зрения его структуры, формы, направ-ленности, динамики и темпов.[15, с.74]

     Управление обучением и развитием персонала требует значительных за-трат от работодателя. Расходы на профессиональную подготовку могут состав-лять до 10% фонда заработной платы. В любом случае, необходимо помнить, что это своеобразное капиталовложение, результатом которого в итоге станет повышение производительности, и, как следствие, увеличение прибыли. Кроме того, обучение и развитие сотрудников создает благоприятный климат в кол-лективе, повышает мотивацию, обеспечивает преемственность в управлении.

     Как любой управленческий процесс, управление обучением персонала подразумевает необходимость применять системный подхода и тщательное

7

планирование. Первым этапом выстраивания системы обучения является опре-деление потребностей организации в этой сфере. Нужно выявить несоответ-ствие между теми профессиональными навыками и знаниями, которыми обла-дает персонал компании, и теми, которыми он должен обладать для реализации поставленных перед компанией целей. Оптимально, если изучением потребно-стей занимается отдел профессионального развития при участии самого со-трудника и его руководителя. Традиционными методами оценки потребностей являются аттестация и подготовка планов индивидуального развития. Такой план должен быть передан в кадровую службу, где специалист по развитию персонала оценит его реалистичность и соответствие потребностям компании.

     Развитие персонала на предприятии – важная задача, решение которой позволяет сократить пути достижения стратегических целей, стоящих перед компанией. При правильной организации этого процесса добиться нужного ре-зультата можно без особых финансовых вложений. Для этого необходимо, что-бы мероприятия по развитию персонала на предприятии проходили при уча-стии как менеджеров HR-службы, так и руководителей всех уровней.

     Многие российские компании только недавно начали в полной мере осо-знавать необходимость обучения и развития персонала. На предприятиях от-ношение к этому было неоднозначным, поскольку некоторые руководители го-ворили, что производство не школа и платят они сотрудникам не за то, чтобы они учились. Другие считали обучение слишком дорогостоящей затеей, по-скольку, по их мнению, этим должны заниматься или внешние профессиональ-ные коучи, или внутренние, набранные из сотрудников и прошедшие специаль-ную подготовку.
     Между тем опросы работающих показывают, что самым эффективным методом обучения является общение с наставником и непосредственным руко-водителем, обладающим необходимыми практическими навыками и доско-нально знающим особенности конкретного производства. Однако не все руко-водители хотят, да и умеют делиться своими знаниями. Кто-то опасается, что



8

его решения будут оспариваться, а другие просто не способны доступно и внятно объяснять. [5, с. 84]

     Поэтому стратегия развития персонала предприятия должна строиться с учетом потребностей компании, оптимальных способов передачи теоретиче-ских и практических знаний и навыков. Кроме того, формируя запрос на обуче-ние, необходимо решить, кто будет отвечать за теоретическую, а кто за практи-ческую часть обучения персонала. Стратегия развития персонала предприятия: распределение обязанностей

     Основные элементы формирования организационной стратегии представ-лены на рис. 1.
























Рисунок 1 - Основные элементы формирования организационной стратегии



     Обучение и развитие персонала на предприятии является важнейшей за-дачей руководителей, но в этом процессе обязательно должны принимать уча-стие менеджеры по персоналу.

      Этот процесс, как и процесс управления персоналом, должен строиться по принципу декомпозиции, когда главная, стратегическая цель верхнего уров-ня разбивается на локальные – для отдельных подразделений, производствен-ных групп, должностей и сотрудников. HR в период кризиса: как поддержать сотрудников. [8, с.95]

9

     Укрепляйте командный дух, информируйте о положении дел Распределе-ние обязанностей по обучению между службой по персоналу и руководителями рассмотрим на конкретном примере.

     Перед HR-специалистом была поставлена задача выстроить систему обу-чения сотрудников коммерческой службы, занимающейся продажей продукции компании через сеть розничных магазинов.



















Рисунок 2 - Построение системы обучения в коммерческой службе



      Во главе службы стоит коммерческий директор, у которого в непосред-ственном подчинении находятся начальники территориально распределенных отделов продаж (НО). Планирование развития персонала: методы и анализ эф-фективности Отделы состоят из секторов, возглавляемых супервайзерами (СВ),
в подчинении которых находятся торговые представители (ТП) (рис. 2а). Все отделы используют в работе одну и ту же технологию. Она включает в себя стандарты постановки задач (SMART), выкладку товара в торговой точке мер-

чандайзером, проведение аудита и обучение правилам оформления внутренней отчетности (рис. 2б). [11, с.95]

     На каждом управленческом уровне сотрудники знакомы только со своим набором технологических приемов. Топ-менеджмент знает как свои технологии

и стандарты работы, так и технологии и стандарты нижних уровней. Процесс обучения, так же как и система общего управления, строится по принципу кас-

када: начальники отделов являются тренерами и коучами для супервайзеров,


10

супервайзеры – для торговых представителей, которые обучаются на конкрет-ных практических ситуациях. Встает вопрос: какую роль в мероприятиях по развитию персонала на предприятии играют эйчары? Если сотрудники оцени-вают друг друга.
     Снижаем субъективность метода «360 градусов» Понятно, что любой ко-уч, каким бы опытным он ни был, никогда не достигнет того уровня владения практическими аспектами деятельности подразделения, которым владеют опытные работники и руководители. Однако обучение сотрудников не является приоритетом ни для «старожилов», ни для руководителей, их главная задача – приносить компании прибыль.

     На обучение они могут выделять не более 20% своего рабочего времени. Кроме того, практические занятия только в том случае дадут пользу и ожидае-мый эффект, когда сотрудник подготовлен к ним теоретически. То есть сначала он должен овладеть теорией и только после этого научиться применять ее на практике. Роль HR-сотрудника как раз и заключается в обеспечении теоретиче-ской подготовки. Как правило, чтобы овладеть основами формирования необ-ходимых навыков, сотрудникам хватало 4–20 часов занятий в аудитории. Они проводились в формате лекций, деловых игр, моделирования, решения кейсов и профессионального тестирования. [14, с.74]

      В результате у обучаемых формировалось общее представление о работе, продаваемом продукте и о теоретических аспектах деятельности. Руководите-лям оставалось только научить их использовать полученные знания на практике и развить у подчиненных соответствующие навыки (рис. 2в).
     Обучение сотрудников происходит в соответствии с индивидуальными планами развития, в которых указываются даты, когда и какой стандарт будет отрабатываться торговым представителем. Супервайзеры еженедельно оцени-вают, насколько торговые представители умеют применять полученные знания на практике. Кейсом являются реальные ситуации, участниками которых ста-новятся покупатели и супервайзеры. Последние регулярно проводят дополни-



11

тельные проверки и аудит, иногда в качестве таких контролеров выступают ме-неджеры по обучению.




1.2 Основные элементы системы повышения квалификации персонала



     Принято разделять профессиональное обучение и образование. Обучение направлено, в первую очередь, на формирование конкретных навыков и уме-ний. Образование – а развитие в определенной области знаний. Обе формы раз-вития персонала нуждаются в значительном капиталовложении и требуют оценки эффективности обучающих программ. Вторым важным элементом управления обучением персонала чаще всего становится формирование и кон-троль за исполнения бюджета. [18,с .54]

     Практические исследования показывают, что причиной результативности программы обучения, главным образом, является ее подготовка. Желания и способности сотрудников все же находятся на втором месте. К сожалению, не-возможно разработать универсальный метод обучения, подходящий для всех работников, поэтому современные программы строятся по принципу сочетания всех возможных приемов подачи информации: от традиционной формы лекций до деловых игр и моделирования.

     Эффективная программа обучения – атрибут, делающий управление обу-чением персонала и развитие личности в организации весомым вкладом в раз-витие компании в целом. Организация может как разработать обучающие про-граммы для персонала самостоятельно, так и привлечь внешних консультантов.
     Управление обучением персонала, к сожалению, еще не настолько рас-пространенная практика, чтобы все процессы выполнялись безошибочно. Прак-тика показывает, что среди наиболее распространенных «подводных камней», с которыми сталкивается руководство при попытке организовать процессы обу-чения, встречаются: [21, с.41]



12

     - попытка обучить весь персонал компании. Выбор обучающейся про-граммы, подходящей для всего персонала, для которой характерно поверхност-ное рассмотрение большого числа вопросов, не всегда является выгодным вло-жение средств и времени. В подобных программах уделяется слишком мало внимания применению новых знаний.

     - попытка обучить персонал без точного определения потребностей, отда-вая предпочтение направления, пользующимся высоким спросом. Необходимо помнить, что, прежде чем отправлять сотрудников на обучение, нужно с мак-симальной точностью определить, насколько тот или иной курс необходим пер-соналу и способен повлиять на развитие компании.

     - выбор тем для обучения без учета существующих реалий. Как след-ствие, у руководства возникают завышенные, не определенные ожидания.

     Управление обучением и развитием персонала следует осуществлять, учитывая все возможные варианты форм обучения. Это поможет оптимально организовать и выстроить управление персоналом. Дистанционное обучение, перекрестное обучение, внутрифирменный коучинг, наставничество – все эти метода незаслуженно обходят стороной. Иногда хорошо организованное внут-реннее обучение может составить конкуренцию многим образовательным учреждениям. Следует помнить: не всегда привлечение профессиональных преподавателей со стороны даст ожидаемые результаты.
     Цели обучения – это конкретные результаты, к которым стремится ком-пания. Отечественные авторы утверждают, что в зависимости от внешней и внутренней ситуации цели обучения могут меняться, но наиболее типичная структура целей может выглядеть следующим образом:
     Обеспечение конкурентных преимуществ предприятия за счет роста про-фессионализма персонала, повышения качества работы и производительности труда.

     Формирование у персонала ценностей, установок и стандартов трудового поведения, поддерживающих бизнес-цели и стратегию компании.



13

     Укрепление корпоративного сознания работников, за счет интеграции их частных интересов с общими интересами компании.

     Получение дополнительных возможностей для развития и карьерного ро-ста сотрудников внутри компании. [20, с.47]

     Потребности в обучении кадров необходимо рассматривать дифференци-ровано, то есть по целевым группам, это позволит качественно составить про-грамму обучения персонала конкретного работника. Большинство иностранных авторов отмечают, что перед тем, как обучать сотрудников необходимо распре-делить их по категориям в зависимости от потребности в обучении: хотят учиться; хотят, но не могут; могут, но не хотят учиться; не хотят и не могут. Благодаря такому анализу становится сразу понятно, что те сотрудники, кото-рые попадают в последнюю категорию не нуждаются в обучении.
     Другой подход, выделения целевой аудитории развития и обучения, был предложен А. Кибановым. Он выделил следующие группы: новички, работни-ки, показывающие невысокий результат, специалисты с опытом работы, руко-водители с опытом работы. Автор выделяет при этом следующие задачи, пока-занные в таблице 1.

Таблица 1 - Задачи обучения по целевым группам

Целевая
Главные задачи обучения
аудитория

Новички
Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с

практической подготовкой по специальности ?на рабочем месте.
Низко ре-
Восполнение недостающих знаний и навыков.
зультативные

работники

Специалисты
?

Повышение квалификации для углубления специальных знаний  по специ-

альности.
Руководители
Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ?ситуаций,

ведение переговоров, методика принятия решений,?выработка сдержанно-

сти и т.п.


     Метод измеряет бизнес показатели, такие как результативность продажи, процент брака и другое. Исследователи отмечают, что измерение необходимо проводить до обучения и после, а затем определить эффект обучающей про-граммы. ROI - это оценка финансовой эффективности обучения, подход позво-

14

ляет определить уровень отдачи от средств, вложенных в обучение сотрудни-ков. Недостатком методики сам Дж. Филлипс выделяет сложность при практи-ческом применении. [15, с.84]

     Около 50% первых лиц не имеют точной информации про отдачу от обу-чения (рис. 3).




14%
2%
Знают достаточно







30%

 Знают все
14%

 Абсолютно не

знают

40%



Рисунок 3 - Осведомленность руководителей об эффективности обучения



     Чтобы понять, как обстоят дела с отдачей от инвестиций в России можно сравнить ситуацию в России и за рубежом. Опрос, который был проведен Mercer Consulting в 2013 году среди предпринимателей показал, что только 16% имеют достаточно информации об эффективности вложений в человеческие ре-сурсы, 54 % опрошенных ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала. В России ситуации аналогична.

     Создание системы обучения персонала – осознанная необходимость, поз-воляющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения. [23, с.55]

     Обучение персонала – целенаправленный, систематический процесс, в ре-зультате которого сотрудники овладевают новыми знаниями, умениями и

15

навыками под руководством внутренних или внешних преподавателей, экспер-тов, тренеров. Понятие обучения персонала, прежде всего, связано с общими краткосрочными и долгосрочными стратегическими целями, и задачами, стоя-щими перед предприятием, его отдельными подразделениями. В соответствии с ними определяется потребность в обучении и развитии профессиональных компетенций персонала компании, разрабатываются программы обучения, вы-бираются его формы и методы. [12, с.12]

     Сущность обучения персонала сводится к решению одной или несколь-ких из задач, стоящих перед наставником, тренером или преподавателем:

     - Получение обучающимися новых знаний, повышение уровня их образо-ванности, осведомленности;

- Развитие профессиональных умений и навыков, в том числе моторных,

необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей обу-чаемых;

- Развитие коммуникационных навыков обучаемых;

- Развитие их аналитических навыков, умения принимать верные реше-

ния.

     В результате эффективного обучения удовлетворяются потребности как руководства, так и самих сотрудников. Благодаря повышению профессиональ-

ной квалификации персонала, повышается конкурентоспособность, рентабель-ность и производительность труда, увеличивается прибыль компании, что явля-ется целями для ее администрации. В то же время полученные знания увеличи-вают «стоимость» работника на рынке труда, дают возможность самореализо-ваться, удовлетворить естественную потребность в самоуважении. Это повы-шает лояльность сотрудников и уровень их мотивации, дает чувство со-причастности в достижении стратегических целей компании.

     Чтобы затраченные на обучение средства не были «выброшены на ветер», а необходимые знания и навыки были получены, освоены и внедрены в крат-чайшие сроки и максимально эффективно, необходимо правильно определить



16

содержание учебных программ и выбрать оптимальные формы и методы обу-чения персонала. [20, с.74]

     Содержание учебного курса определяет используемая концепция обуче-ния персонала – приобретение дополнительных знаний для конкретного рабо-чего места, многопрофильное образование или развитие личностных качеств. Содержание учебных программ также должно зависеть от поставленных целей, но составляться они должны с обязательным учетом категории и уровня подго-товки работников, уровня подготовки тренера. Для лучшего усвоения материа-ла, содержание должно учитывать профессиональный опыт и интересы слуша-телей. Сложные для усвоения темы, перегруженные специальными терминами и формулами, требуют большего времени и специальной подготовки обучае-мых. Большое значение имеет структурированность учебного материала, то насколько последовательно и логично он изложен. Но в любом случае значи-тельно облегчить его усвоение можно, если правильно выбрать методы и фор-мы обучения персонала.

     Традиционно используются несколько видов обучения персонала – инди-видуальные или групповые занятия, с отрывом или без отрыва от производства. Обучение во всех случаях может проводиться в двух формах: внутри компании или вне ее, по договору с внешним провайдером. От того, в какой форме про-водится обучение, зависит и выбор методов обучения. [26, с.95]

     При выборе формы обучения персонала, когда решается вопрос, какие обучающие резервы использовать: внутренние или внешние, прежде всего, сле-дует учитывать количество обучаемых, вид обучения – с отрывом или без от-рыва от производства, а также финансовые возможности компании и стоимость обучения.

     Особенностью обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании и программа обучения составляется с уче-том реальной и конкретной производственной специфики. Преподаватель при этом может работать в компании или быть приглашенным со стороны.



17

К преимуществам внутренней формы обучения персонала можно отне-

сти:

     Приближенность места обучения к месту работы, что позволяет во мно-гих случаях проводить обучение без отрыва от производства, сохраняя частич-ную занятость обучаемых и сокращая срок обучения;

     Учебные программы разрабатываются с учетом конкретной специфики производства и потребностей обучающихся;

     Ученики имеют возможность активно обсуждать вопросы, рассматривае-мые на занятиях, что повышает их активность и качество обучения;

     Разработанный в компании или корпоративный стандарт обучения персо-нала позволяет свести к минимуму издержки на обучение.

     К минусам внутреннего обучения можно отнести недостаток педагогиче-ской и методической квалификации, если в качестве преподавателя приглаша-ется специалист компании, а также отсутствие у обучаемых возможности срав-нивать свою деятельность и деятельность компании с другими, работающими в данной отрасли.

Внешние формы и методы обучения персонала: достоинства и недостатки Обучение по внешней форме может проводиться на учебной базе внеш-него провайдера или в отраслевом учебном центре, учебном заведении и пр.

Основные методы, которые используются в таких случаях, это тренинг, лекция, семинар, деловые игры.

     Тренинги проводятся в формате усвоения нового материала и получение нового опыта. Такая подача позволяет совместить теорию и практику, что по-вышает эффективность обучения и усвоения нового материала. К недостаткам относится их высокая стоимость. [10, с.51]
     Семинары – активный метод обучения, на них проводятся совместные обсуждения полученной информации, они предполагают практические занятия. К плюсам метода можно отнести объединение изложения материала и его об-суждение, возможность дискуссий и обмена опытом, гибкий график.



18

     Ролевая или деловая игра, при которой воссоздается та или иная поведен-ческая модель дает возможность легко и быстро усвоить требуемые навыки коммуникации и поведения, попрактиковаться в различных ситуациях.

     Обучение вне компании позволяет использовать готовую модель обуче-ния персонала, характеризующуюся высокой методической и дидактической проработкой подаваемого материала. В этом случае у обучаемых имеется до-статочное количество времени для отработки и закрепления полученных зна-ний и навыков, они имеют возможность обменяться опытом и творчески обсу-дить новую информацию. Единственным крупным недостатком такой формы обучения персонала является ее высокая стоимость, в том числе и за счет ис-ключения обучающихся из производственного процесса.
     Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях России является создание современной многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления персоналом, трансформация корпоративной культуры. Все это тре-бует радикального изменения парадигмы управленческого мышления, гумани-зации управления персоналом, отказа от технократизма и упрощенчества в ре-шении кадровых проблем. внутрифирменный обучение персонал. [29, с.46]

     Развитие персонала - залог процветания организации Развитие персонала - то, на что должны обращать внимание менеджеры в первую очередь. Все за-траты, требующиеся для проведения мероприятий, способствующих раскрытию потенциала сотрудников, рано или поздно окупаются. Занятия на повышение уровня квалификации, знаний могут быть как групповыми, так и индивидуаль-ными. Выбирая конкретные методы развития персонала, нужно учитывать ряд нюансов.

     Система развития персонала должна затрагивать всех сотрудников, стре-мящихся к профессиональному росту и развитию, ведь именно они способны принести фирме максимальную пользу. Пассивные специалисты, которых не интересует дальнейшее обучение, монотонно выполняют свои обязанности, их не особо интересует, как организация будет развиваться. От них не стоит ожи-

19

дать многого, при этом затрачивать ресурсы на обучение не всегда рациональ-но.

     Опытный HR-менеджер, участвующий в жизни коллектива, знает, на что способны отдельные кадры, поэтому именно он должен принимать решение о целесообразности развития персонала. Выбирая комплекс мероприятий, необ-ходимо понимать, какую пользу из них извлекут работники, так как курсы ори-ентированы не только на развитие профессиональных качеств, но и общих навыков.

     Профессиональное развитие персонала - процесс, направленный на под-готовку или переподготовку сотрудников, которые претендуют на повышение, выполнение новых производственных функций или решение задач. Со стороны кандидатов требуются определенные усилия, поэтому отправлять на обучение всех подряд нерационально. Если сотрудник не заинтересован, после прохож-дения курсов, тренингов, он не станет более грамотным. Выбирая претенден-тов, нужно отслеживать стремление сотрудников. [31, с.102]

     Главными мотивами выступает желание увеличить свое благосостояние, получить новую должность, расширить контакты или стать более значимым. Некоторые кадры мечтают обрести независимость от работодателя, но в этом случае они нередко уходят, выждав предложение со стороны конкурентов. При этом не важно, движутся они по карьерной лестнице или нет.

     Развитие персонала в организации: подготовка, переподготовка и обуче-ние Подготовка новых работников - это профессиональное развитие персонала, устраивающегося на работу. Ученики могут иметь опыт или выполнять подоб-ную работу впервые. Они пользуются всеми правами, положенными по ТК РФ, при этом на них возлагаются и обязанности. Их обучение может проходить раз-личными способами: индивидуальными, групповыми.

      Нередко работников отправляют на курсы, проводимые специалистами в конкретной области.

     - Переподготовка специалистов проводится с целью освоения новых про-фессий или навыков. Переобучение проводится в том случае, если сотрудник

20

сам изъявляет желание сменить профессию с учетом текущих потребностей производства. Если рассчитывать материальные затраты, можно заметить, что переподготовка обходится дешевле, чем поиск нового сотрудника.

     - Обучение смежным профессиям осуществляется с целью расширения уровня мастерства. Развитие персонала может проводиться различными мето-

дами, но оно должно быть направлено на углубленное изучение материала, а также отработку на практике. В последующем сотрудники могут совмещать не-сколько профессий, что выгодно для небольших организаций, не желающих увеличивать штат.
     - Повышение квалификации дополнительное обучение работников, име-ющих нужное образование, а также опыт. Оно позволяет расширить знания, умения, освоить новые технологии. Повышение квалификации специалистов актуально для компаний, динамично развивающихся, стремящихся занять ли-дирующие позиции на рынке.

     Современные методы развития персонала способствуют изменению под-хода к выполнению текущих обязанностей. [34, с.59]

     Развитие персонала в организации может проходить различными спосо-бами. Все методы отличаются временными, материальными затратами и эф-фективностью. Выбирая их, нужно учитывать плюсы и минусы, ожидаемый ре-зультат. Если групповые тренинги подходят для рядовых работников, то мене-джеры высшего и среднего звена нуждаются в индивидуальном наставничестве.

     Групповые методы: тренинги управленческих и профессиональных навы-ков; мастер-классы и профессиональные семинары; курсы повышения квали-фикации и переподготовки специалистов. бизнес-симуляции.

     Методы управления и развития персонала позволяют смоделировать ра-бочие ситуации, отработать поведение. Они дают возможность поддержать коллег в процессе обучения, получить обратную связь.

     Кроме того, можно отметить экономическую выгоду, так как стоимость значительно ниже, чем при.......................