Менеджмент качества проектного подхода в управлении наукоемким производством

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ



Федеральное государственное автономное образовательное учреждение



высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ



АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»



ДОПУСКАЕТСЯ К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой № _5___



_____проф., д.т.н., проф._____

__________________________

_____Е.Г.Семенова__________















должность, уч. степень, звание

подпись, дата

инициалы, фамилия





МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ



_____________Григорьева_____Валентина______Николаевна__________________________________



(фамилия, имя, отчество магистранта)



Направление ____27.04.04_________________________Управление качесвтом______________________



	(код)	( наименование направления подготовки)

_____________________________________________________________________________________________



	Магистерская программа ____Ситуационное управление качеством	_____________________



(наименование программы)

___сложных систем  ___________________________________________________________________________



	Тема ВКРМ	___Менеджмент качества проектного подхода в управлении наукоемким____



производством______________________________________________________________________________





Тема утверждена приказом ГУАП № ________от «_07_»___апреля_______2017  г.







Магистрант



группы № _____М559М_____







Научный руководитель магистранта














___________________

____В.Н.Григорьева_________









подпись, дата



инициалы, фамилия







___доц., к.т.н., доц_______

__________________________

______В.М.Милова________















должность, уч. степень, звание

подпись, дата

инициалы, фамилия





Руководитель магистерской программы



______проф., д.т.н., проф.__

__________________________

_______Е,Г.Семенова_______















должность, уч. степень, звание

подпись, дата

инициалы, фамилия













Санкт-Петербург 2017



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ



Федеральное государственное автономное образовательное учреждение



высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ



АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»





УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой № _5__



______проф., д.т.н., проф __

__________________________

_______Е.Г.Семенова________















должность, уч. степень, звание

подпись, дата

инициалы, фамилия





ЗАДАНИЕ НА ВЫПОЛНЕНИЕ МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ



Магистранту______Григорьевой Валентина Николаевне____________________________



(фамилия, имя, отчество магистранта)



Тема:___________Менеджмент качества проектного подхода в _____________________________________ __________ управлении наукоемким производством _____________________________________________ По направлению подготовки_____27.04.02_________Управление качеством_____________________

	(код)	(наименование программы)

_____________________________________________________________________________________________



	Магистерская программа_____Ситуационное управление качеством_	__________________________







(наименование программы)

__________сложных систем

____________________________________________________________









Цель исследования___Повышение качества выполнения проектов наукоемкого производства_________

	_на основе разработки методики управления качеством проектов	_______________





Содержание магистерской выпускной работы (основные разделы)________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________



Срок представления работы «________» _______ г.





Магистрант

группы № ____М559М______










___________________

_____В.Н.Григорьева________









подпись, дата



инициалы, фамилия





Научный руководитель магистранта



_____________________

__________________________

______В.М.Милова___________











должность, уч. степень, звание

подпись, дата



инициалы, фамилия



Руководитель магистерской программы



_______________________

__________________________

______Е.Г. Семенова_________











должность, уч. степень, звание

подпись, дата



инициалы, фамилия









Санкт-Петербург 2017



2



Содержание





	Введение	4



	Глава 1 Теоретические основы формирования проектного управления	6



1 Обзор отечественной и зарубежной литературы по управлению проектами



6



	1.2 Особенности и проблемы проектного управления	13



1.3  Теоретические  модели  и  способы  внедрения  стандартов  управления



	проектами	19



	Выводы к главе 1	21



Глава 2 Пакеты прикладных программ для обеспечения качества проектов



	НИОКР	22



							2.1	Характеристики	проекта	и	программные	пакеты	для	управления



	проектом	22



	2.2 Управление проектом НИОКР, риски проекта	36



	2.3 Анализ и методы менеджмента качества	58



	Выводы к главе 2	74



								Глава	3	Разработка	методики	управления	качеством	проекта	и	оценка



	результативности	75



	3.1 Разработка методики менеджмента качества	75



	3.2 Построение бизнес-процесса	77



	3.3 Разработка методики оценки результативности проекта	86



	Заключение	92



	Список использованных источников	94















3



Введение



Согласно постановлению «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение



	конкурентоспособности», также постановлению «О правительственной комиссии по импортозамещению», целью которых является создание конкурентоспособной, устойчивой к изменениям промышленности, многие предприятия получили стимул для создания качественной, инновационной продукции.



Научные институты и лаборатории стали выполнять как государственные, так и частные заказы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские проекты. Характерной особенностью проектов,



полученных малыми организациями, является их небольшая продолжительность, размер, источники финансирования, высокие требования к качеству.



Однако при управлении проектами наблюдается преобладание средств управления проектами над средствами менеджмента качества, применяемые лишь на отдельных этапах жизненного цикла проекта. Для обеспечения качества проектов НИОКР необходимым является достижение качества на всех этапах проекта. Решение подобных задач требует создания системы, интегрирующей механизмы управления проектами и средства менеджмента качества. Подобная система может дать значимые результаты для руководства



	команды выполнения проекта. В свою очередь необходимым условием функционирования и улучшения системы качества является оценка ее результативности.



Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью создания методики управления качеством проектов. Внедрение стандартов серии ISO



10006 позволило многим предприятиям перейти на проектное управление. Не смотря на большую методологическую базу в области проектного









4



менеджмента, методы управления на малых и средних предприятиях отсутствуют.



Целью работы является повышение качества выполнения проектов наукоемкого производства на основе разработки методики управления качеством проектов.



Задачи исследования:



	Обзор отечественной и зарубежной литературы по управлению проектами и выявление проблем;



	Анализ проектных моделей и реализации пакетов прикладных программ;



	Разработка  методики  управления  качеством  на  всех  этапах



жизненного цикла проекта.



Объектом исследований диссертации является научно-исследовательский отдел ФГУП «ВНИИМ им. Д. И. Менделеева».



Предметом – модели и методы системы управления качеством проектного подхода в наукоемком производстве.



































































5



Глава 1 Теоретические основы формирования проектного управления



1 Обзор отечественной и зарубежной литературы по управлению проектами



Стандарты в области управления проектами разрабатываются органами стандартизации на различных уровнях и организациями, занимающимися управлением проектами. На данный момент существуют стандарты международного, национального, общественного, частного и корпоративного уровней. Основными стандартами сегодня являются:



	Руководство к качеству при управлении проектами - ISO 10006-2003;



	Стандарты, представленные руководством к своду знаний по управлению проектами – PMBOK;



	Система знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2.



Стандарт ISO 10006 предполагает системный подход, как гарантия того, что установленные требования заказчика будут поняты и удовлетворены, а потребности заинтересованных сторон оценены и учтена политика в области качества. Рассматривает процессы выработки стратегии, управления взаимосвязями; процессы, связанные по срокам, затратам, с персоналом, распространением информации, рисками и снабжением.



PMBOK – стандарт Соединенных Штатов Америки содержит установившиеся методы управления проектами, так и недавно появившиеся, но зарекомендовавшие себя как высокоэффективные методы решения управленческих задач.



Стандарт PRINCE 2 – стандарт, разработанный правительством Великобритании, по управлению проектами в социальной сфере.Содержит подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. На рисунке показаны основные процессы этого стандарта:















6



























































Рисунок 1 - Процессы стандарта PRINCE2







Среди российских национальных стандартов в области управления проектами была утверждена следующая группа стандартов:



	ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;



	ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;



	ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».



Все эти стандарты можно разбить на группы согласно области их применения:



	Применимые к отдельным объектам управления, определяют соответствующие процессы управления.



	Применимые к системе управления проектами организации в целом,



позволяют оценить уровень проектного управления в организации;









7



	Применимые к субъектам управления, определяющие необходимые требования к знаниям и квалификации специалистов.



	таблице 2 представлены существующие стандарты в области управления проектами и описаны их некоторые свойства.



Таблица 2 – Стандарты в области управления проектами



Стандарт





Требования







Примечания







ISO   10006   «Системы

Излагаются



общие

Стандарт



применим

к

менеджмента

качества.

требования

к

процессам

проектам





различной

Руководящие

указания

управления



проектами:

сложности;



является

по

менеджменту

Система

менеджмента

руководством по качеству в

качества проектов»



качества





при

процессах





управления









проектировании;





проектом.



















Ответственность



























руководства;



























Управление ресурсами;

























Изготовление продукции;

























Измерение,

анализ

и























улучшение;





































ГОСТ  Р  ИСО  10006-

Излагаются



общие

Определяет





общие

2005



«Системы

требования

к

процессам

требования

к

процессам

менеджмента

качества.

управления



проектами:

управления



проектами.

Руководство



по

Система

менеджмента

Применим



к

проектам

менеджменту

качества

качества





при

различной



сложности.

На

при проектировании»



проектировании;





практике





применяется









Ответственность





редко,

поскольку

носит









руководства;





лишь общий характер.











Управление ресурсами;

























Изготовление продукции;

























Измерение,

анализ

и























улучшение;



































A  Guide  to  the  Project

Излагается

опыт

и  знания

Является



национальным

Management

Body

of

руководителей-практиков,

стандартом США. В России

Knowledge

(PMBOK

приведены



основы

носит

ознакомительный

и

Guide).Руководство

к

управления

различными

рекомендательный





своду

знаний

по

проектами;



Освещает

характер,

однако

широко

управлению проектами.

вопросы

в

следующих

применяется.

В

пятом

Пятое

издание.   PMI.

областях:







издании

стандарта

была

2008







Влияния

организации

и

добавлена область знания –









жизненного цикла проекта;

управление

















Управления проектами;



заинтересованными













Управление

интеграцией

сторонами проекта .













проекта;





























Управление

содержанием























проекта;





























Управление сроками;





























8





























Управление

стоимостью;















Управление качеством;















Управление

человеческими















ресурсами;

















Управление

















коммуникациями;















Управление рисками;















Управление закупками;















Управление

















заинтересованными















сторонами.





















ГОСТ

Р

54869—2011

Требования к:



Устанавливает требования к

«Проектный



Организации

управлением

управлению

проектами  от

менеджмент.



проекта;



старта  до  его  завершения,

Требования

к

Управлению проектом;

обязательные

выходы

управлению проектом»

Управлению

документами

процессов



управления









проекта;



проектами



является













предметом стандартизации













ГОСТ

Р

54870—2011

Требования к:



Устанавливает требования к

«Проектный



Организации

управлением

управлению

портфелем

менеджмент.



портфелем проектов;

проектов

на

всех  этапах

Требования

к

Управлению

портфелем

проекта; выходы процессов

управлению

портфелем

проектов;



управлению

портфелем

проектов»





Документации

по

проектов



являются









управлению

портфелем

предметом стандартизации.









проектов;





















ГОСТ

Р

54871—2011

Требования к:



устанавливает требования к

«Проектный



Организации

управлением

управлению программой на

менеджмент.



программой проектов;

всех   этапах,   при   этом

Требования

к

Управлению

портфелем

предметом

стандартизации

управлению



проектов;



являются выходы процессов

программой».

Документации

по

управления программой.









управлению программой.







ГОСТ   Р   52806-2007

Устанавливает требования по

Устанавливает требования к

Менеджмент

рисков

менеджменту рисков;

выполнению

отдельных

проектов.



Общие

рассматривает:

процессов проекта;

положения





Модели управления рисками;

Описаны

существующие









Менеджмент рисков;

методы



менеджмента









Обменинформациейпо

рисков













менеджменту рисков;















Прогнозирование рисков;















Анализ участников процесса















менеджмента рисков;















ГОСТ   Р   52807-2007

В

стандарте

Устанавливает требования к

Руководство

по  оценке

рассматриваются:

менеджерам проектов;











9











		компетентности	Факторы	сложности

	менеджеров проектов	менеджмента проектов;

Области компетенции;

		Требования	к	персоналу,

проводящему оценку;







На сегодняшний день представлено большое количество стандартов в области управления проектами, однако применение их в сфере малого и среднего бизнеса не всегда является оправданным. На данный момент не существует описания деятельности малых и средних предприятий в области управления проектами, для которых необходимо создание облегченной модели управления проектами и их документацией. На международном уровне существуют стандарты



Не смотря на то, что управление проектами является хорошо стандартизованной дисциплиной, методологическая база для управления проектами в сфере малого и среднего предпринимательства, а также предприятий, занятых в производстве наукоемких изделий развита не полностью. Долгое время внимание ученых и исследователей было



сосредоточено на крупных проектах, выполняемых хорошо структурированными предприятиями.



	числе первых ученых, исследовавших возможность применения методов управления проектами в сфере малого предпринимательства, были А. Murphy и А. Ledwith. Анализируя ирландские малые компании,



использовавшие методы управления проектами, показали, что стандарты используются в облегченном виде. Авторы пришли к выводу, что внедрение облегченных техник проектного менеджмента, приводит к успешному завершению проекта.



Исследователи E. Larson и R. Larson заметили, что не смотря на важность проектного управления в малых компаниях, многие из них отказываются от реализации такого подхода для выполнения небольших проектов. По их мнению возникает сложность в определении работы как



10



проектной. Если работа не будет определена как проект, то невозможно управление должным образом. Второй проблемой считается отсутствие времени для планирования малого проекта. Результатами некачественного планирования будут превышение сроков и ресурсов, выделенных на выполнение работы.



Проблема установления нереалистичных сроков проекта также часто встречается в небольших проектах, по мнению E. Larson и R. Larson. В небольших проектах плохо налажены связи для коммуникации между участниками проекта, что может стать причиной разлаженной работы проектной группы. Наконец, смешение операционной и проектной деятельности, совмещение выполнения проектов с решением операционных задач, приводит к растягиваю проекта. В результате чего, этап закрытия проекта откладывается. Авторы утверждают, что закрытие проекта определяет успех проекта, поэтому этот этап является наиболее важным.



Согласно рассмотренным статьям, можно сделать вывод, что успех малых проектов заключается в отделении операционной и проектной работы, качественно составленном плане проекта и установлении реалистичных сроков, а также хорошей коммуникации между участниками проекта и тщательной проработке этапа завершения проекта.



Если проектный менеджмент в одинаковой степени важен как для больших, так и для малых предприятий, то встает вопрос о одинаковости усилий, прилагаемых различными компаниями для выполнения проектов, в зависимости от размера предприятия.



Коллектив авторов под эгидой R.Turner проанализировали вопрос о влиянии размера компании на успех проекта. В ходе анализа 280 компаний малого и среднего бизнеса было установлено, что процент затрачиваемых ресурсов практически одинаков для всех размеров предприятий. Однако, стоит заметить, что чем меньше размер компании, тем меньшее количество инструментов управления проектами используется. Кроме того, некоторые компании инвестируют меньше ресурсов в проекты, однако используют

11



проектное управление в большей степени, чем другие компании. Из проведенного анализа исследователи предположили, что малые предприятия нуждаются в более «легких» стандартах проектного управления и его инструментов, чем традиционные, имеющиеся на сегодняшний день, версии, но при этом для микро, малых и средних предприятий стандарты должны быть разными. Так же авторы убедились в данном выводе, проводя исследования



	тем, чтобы определить природу управления проектами из различных отраслей и четырех стран мира. Они выявили связь между подходами к управлению проектами и размером предприятий. В исследовании были рассмотрены различные стили управления проектами: laissez-fair



(«попустительский»), демократичный и авторитарный. В результате было установлено, что «попустительский» стиль управления применим к микро и малым предприятиям, для средних компаний присущи демократический и авторитарный стили управления. Авторы пришли к выводу, что предприятия нуждаются в облегченных стандартах, использование которых подразумевает уменьшение документации, подробное структурирование методологий управления проектами на микро и малых предприятиях.



	ходе анализа стандартов в области проектного менеджмента можно сделать вывод, что методологическая база, включающая управление проектами, портфелями, программами и процессами, развита очень хорошо.



Однако их применение в сфере малого предпринимательства и предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию, ограничено в виду отсутствия описания их деятельности, отсутствия облегченных стандартов для выполнения малых проектов.



Таким образом, необходимость внедрения системы управления проектами на малых предприятиях не вызывает сомнений. Большое количество исследований доказывает, что управление проектами на малых предприятиях нуждается в облегченном варианте стандартов, различающихся для микро и малых предприятий и средних предприятий. Методологическая база по управлению проектами неуклонно растет, активно ведется адаптация

12



стандартов для управления проектами на территории российской Федерации. Внедряются стандарты, определяющие требования к специалистам в области управления проектами. Тем не менее, остро стоит вопрос о необходимости создания стандартов, которые в полной мере описывали бы систему управления проектами внутри предприятия.



1.2 Особенности и проблемы проектного управления



Управление компаний сферы малого и среднего бизнеса отличается от управления в крупных компаниях. Можно выделить следующие особенности управления проектами:



Проекты в своем большинстве являются срочными, то есть, ограничены коротким промежутком времени от нескольких месяцев до 1-2 лет, поскольку малые предприятия не имеют запаса времени на длительную разработку и выполнение проектов.



Чаще всего, это проекты коммерческие, цель которых получение прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Это ограничение напрямую связано с отсутствием свободных ресурсов – материальных и трудовых для выполнения долгосрочных разработок. В масштабах экономики такие проекты не считаются крупными. Причина этого кроется в размер компаний. При этом необходимо принять в внимание, что в масштабах самой компании, проекты являются крупными.. В статье “The small project paradox in SMEs” авторы утверждают, что связь между размером предприятия и размером проекта прямая: малые компании оперируют малыми проектами.



Не смотря на стратегические цели проектов и масштаб внутри предприятия, проекты не являются жизненно важными для компании, то есть, нельзя утверждать, что при провале проекта компания перестанет существовать в краткосрочном или долгосрочном периоде. Это связано с тем, что малая фирма не может себе позволить затратить большое, относительно компании количество ресурсов в рисковый проект. При этом данная особенность может повлечь за собой несерьезное отношение к проектам.



13



Проекты финансируются за счет комбинированных источников. Однако при выполнении проектов малыми предприятиями, финансирование происходит их собственного фонда. Это связано с политики компаний, нацеленной на минимизацию риска. Особенность организационной структуры предприятия подразумевает, что проект, не является единственной задачей персонала. Чаще всего он вынужден совмещать свои функциональные обязанности с работой над проектами.



Стоит отметить, что для малых предприятий не свойственно точное следование методологии дисциплины управления проектами и классической теории. Компании, обладающие ограниченными ресурсами, стараются избегать подобной формы выполнения проектов и используются облегченные управления проектами



Авторами многих исследований в области управления проектами малыми компаниями выделяют ряд проблем, которые, по их мнению, затрудняют внедрение и функционирование проектного менеджмента. Рассмотрим данные проблемы, объединив следующим образом: проблемы организационной структуры, организационной культуры, квалификации персонала и ограничений по ресурсам культуры управления проектами.



	Проблемы организационной структуры



	связи с ограничениями в бюджете, жесткой политикой по сокращению затрат, конкуренцией за квалифицированными кадрами,



компании для управления проектами привлекают своих сотрудников, которые при выполнении работ по проекту выполняют и свои функциональные обязанности. Согласно статистике, работники малых предприятий редко загружены менее чем на 80%, поэтому организация труда подобным образом является проблемной для управления проектами. В таком случае проект воспринимается сотрудниками не как важный этап для решения целей организации, а как дополнительная задача. Из данной проблемы в организационной структуре возникают следующие проблемы в управлении





14



проектами: ненадлежащее качество выполненных работ, срыв сроков сдачи, перерасход бюджета и т.д.



Стоит понимать, что использование сотрудников, участвующих в выполнении проектов компании, является хорошим преимуществом, которое позволяет решить основные проблемы, связанные с привлечением сторонних консультантов; применением типовых решений к задачам предприятия; сложностью взаимодействия заказчика и сторонних консультантов; несоответствия результатов проекта желаемым.



	Проблемы организационной культуры



Проблемы в данной области можно разделить на несколько групп.



Во-первых, стиль управления на предприятии является авторитарным.



Руководитель предприятия, начальник отдела принимает непосредственное участие в деятельности компании и единолично принимать



стратегические решения. Таким образом, возможность применения проектного управления снижается из-за отсутствия командного управления.



	своей статье Попова О.В. выделяет проблему, которая связана с организационной культурой: сопротивление сотрудников на психологическом уровне к переменам, неприятие увеличения документооборота и бюрократизации. Как правило, любое нововведение воспринимается сотрудниками очень плохо, а внедрение системы управления проектами ведет



	увеличению документооборота и взаимодействие сотрудников принимает официальный вид.



Барыкин А.К. и Икрянников В.О. в своей статье выделяют в качестве проблемы внедрения отсутствие долгосрочной стратегии [22]. Согласно исследованиям авторов, сотрудники компании, которые заняты выполнением операционной деятельности, не задумываются о долгосрочных целях предприятия, на котором работают, поскольку их собственные цели редко совпадают с целями самой компании, а руководитель имеет собственное видение стратегии развития предприятия и предпочитает ее реализовывать



					при	помощи	авторитарных	инструментов	управления.	Отсутствие



15



долгосрочной стратегии является препятствием развития проектов, направленных на длительный срок и не решающих текущих задач. Согласно наблюдениям, проекты с долгосрочной перспективой, откладываются, а решение возникающих проблем происходит в форс-мажорном порядке, при



этом результат выполнения такого проекта редко бывает удовлетворительным.





	Проблема ограниченности ресурсов



Инвестиции, затрачиваемые на реализацию проекта, весьма большие, включая капитальные и текущие затраты на реализацию проекта. Стоимость внедрения и поддержания системы управления проектами в компании чаще всего включает в себя обучение специалистов, приобретение необходимого программного обеспечения, консультационную поддержку проекта компетентными сотрудниками и другие затратные мероприятия. Из-за стремления уменьшить вложения, компании чаще всего осуществляют проекты собственными силами. При этом персонал предприятия не способен качественно выполнять проект, не имея определенных знаний и навыков, необходимых для его осуществления. При всей ограниченности ресурсов, при реализации проектов компании не планируют бюджет, определяя количество средств на его реализацию примерно. Это становится причиной серьезного перерасхода. А так как для реализаций проекта источники финансирования смешанные, то нехватка собственных и заемных средств приводит к отказу от проекта лишь на стадии его реализации. Стоит отметить, что при этом проект не приносит никаких результатов в силу своей незаконченности, а серьезные потери в бюджете становятся причиной финансовых трудностей компании.



Выше описанные проблемы влекут за собой отказ от детального планирования, которое еще на начальном этапе позволяет эффективно использовать ограниченные ресурсы, рассчитывать сроки выполнения и риски проекта, оценить подготовленность членов проектной команды, и, в конечном счете, не тратить усилия впустую и время на переделку проекта.

16



	Проблема недостаточной квалификации персонала в области управления проектами



Чаще всего и-за конкуренции малые предприятия вынуждены нанимать на работу низкоквалифицированных сотрудников в области управления проектами. Поэтому создать отлаженную, хорошо работающую систему управления проектами сложнее, т.к. сотрудники должны обладать минимальными знаниями в данной области. Как отмечает О.В. Попова в своем исследовании, малые компании – это хорошая практика для молодых начинающих специалистов, которые, мотивированы на повышение и продвижение по службе, более открыты нововведениям и обучению. Таким образом, при наличии программы обучения сотрудников методологическим основам управления проектами, данная проблема может быть исключена.



	Проблема отсутствия знаний в сфере управления проектами в Основные проблемы, связанные с внедрением системы управления



проектами, возникают из-за отсутствия в России определенной культуры управления проектами. Многие малые и средние организации не могут идентифицировать часть своей деятельности как проектную, либо большинство компаний воспринимают всю свою деятельность как проекты. Таким образов, сотрудники и руководители предприятий, плохо представляют, что такое проект в силу незнания теоретических основ управления проектами. Скептическое отношение многих компаний к стандартной методологии управления проектами вызвано увеличением документооборота классических методов управления проектами. Решением данной проблемы, может выступать адаптация теории управления проектами



	особенностям конкретной организации, либо применение набирающих популярность облегченных методологий управления проектами, таких как





	тоже время переход на управление проектами влечет за собой ряд проблем. Во-первых, стадии планирования в малых предприятиях уделяется



							мало	внимания,	проекты	начинаются	быстро,	без	планирования	затрат,



17



ресурсов, сроков и т.д. Во-вторых, предприятия в силу ряда причин не проводят работу над идентификацией рисков. Как ни парадоксально, сотрудники компании восстанавливают историю риска только после того, как произошли неприятности. Однако ошибки реализации проектов крайне существенны для дальнейшего их функционирования, а также крайне затратные в силу того, что проект имеет существенный масштаб по отношению к деятельности компании. В своей статье Решетова Н.Э. отмечает, что руководители компаний ограничивают внедрение системы управления только приобретением программного обеспечения, не вникая в цели, методологию, управление ресурсами и распределение полномочий между членам проектной группы. Решением данной проблемы является комплексное изучение теории управления проектами, тщательно продуманное решение по подбору подходящей модели управления проектами, внедрение и адаптация ее



	компании, корпоративное обучение сотрудников и перестройка корпоративных ценностей в сторону проектного управления.





	ходе исследования проблем управления проектами были выделены несколько групп. Группа проблем организационной структуры подразумевает использование только собственных трудовых ресурсов без привлечения дополнительных сотрудников, при этом сотрудники, участвующие в реализации проекте, не освобождаются от выполнения функциональных обязанностей. Проблемы организационной культуры связаны с авторитарным стилем управления и отсутствием командной работы. Выделяется отсутствие ориентации на долгосрочную перспективу и, соответственно, отказ от реализации долгосрочных проектов. Ресурсные ограничения включают в себя недостаток инвестиций в проектную деятельность, обучение сотрудников и малые временные резервы, отводящиеся на реализацию проектов. Низкая квалификация персонала ограничивает в использовании проектных методов и инструментов, что существенно увеличивает сроки реализации проектов. А

							также	недостаток	знаний	по	управлению	проектами	может	послужить



18



п.......................