Личностные и деловые качества руководителя

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное 

учреждение высшего образования

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Юридический факультет

Кафедра правоохранительная деятельность 











КУРСОВАЯ РАБОТА

 По дисциплине: Основа управления в правоохранительных органах

На тему: Личностные и деловые качества руководителя 







Студентка группы 14КД1

Савочкина А.С

Научный руководитель:

к.ю.н. Гошуляк Т.В

Оценка за курсовую работу_________

Дата______



Пенза 2017

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………3

ГЛАВА 1.ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ………4

1.1.Психологические особенности личности руководителя правоохранительных органов……………………………………………4

1.2. Ошибки в управлении………………………………………………..9

ГЛАВА 2.ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ…………….11

2.1.Стиль  руководства…………………………………………………...11

2.2. Типа психологических барьеров к нововведеньям………………..20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ………………...27





































ВВЕДЕНИЕ

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирм.В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного руководителя. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного руководителя, какие методы и стили руководства он должен использовать и пойдет речь в этой курсовой работе.



ГЛАВА 1.ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

Психологические особенности личности руководителя правоохранительных органов

Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников органов правопорядка позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю. Анализ основных требований к личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частей или блоков. Прежде всего следует отметить качества, отражающие функционально-ролевые требования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своих должностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективу в работе правоохранительного органа, умение руководить и др.). Ко второму блоку относятся коммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных, умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами и др.). Третий блок образуют нравственно-этические требования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность, обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведении и др.). Опрошенные также назвали качества, которые, по их мнению, являются противопоказаниями к занятию руководящей должности: отсутствие управленческой подготовленности и профессиональная некомпетентность; высокомерие; грубость и хамство; эгоизм; беспринципность в работе; нерешительность; подобострастие перед вышестоящими начальниками; незнание подчиненных; злоупотребление властными полномочиями и правами; мелочная требовательность и придирчивость. Можно говорить о психологическом потенциале руководителя органа правопорядка, обеспечивающем эффективность его деятельности и реализации управленческих функций. 

Структурно такой психологический потенциал руководителя образуется из: 

индивидуальной управленческой концепции; 

управленческой подготовленности; 

морально-психологических качеств

познавательных и интеллектуальных качеств; 

управленческих способностей; 

эмоционально-волевых качеств; 

коммуникативных качеств.

Индивидуальная управленческая концепция руководителя органа правопорядка представляет собой субъективное, личностное видение системы основных управленческих проблем, способов воздействия на подчиненных, трудностей в организации деятельности работников и личного труда. В сформированном виде она раскрывает личностный смысл деятельности руководителя, оказывает влияние на мотивацию управленческого труда, постановку конкретных служебных и жизненных целей. 

Управленческая подготовленность включает в себя знания, навыки и умения, позволяющие эффективно решать различные управленческие задачи. Важным элементом ее является психологическая подготовленность, направленная на совершенствование работы с личным составом, эффективное взаимодействие с подчиненными, бесконфликтное воздействие на их поведение и обеспечение формирования руководителем благоприятного управленческого климата в организации.

Морально-психологические качества отражают нравственные обязательства и этические нормы поведения руководителя органа правопорядка. Речь идет о должном и необходимом поведении с точки зрения нравственности, управленческой этики, конкретных норм морали, гуманного отношения к другому человеку. Нравственную основу поведения сотрудника составляют следующие морально-психологические качества: чувство профессионального долга; профессиональная честь; справедливость; принципиальность; честность; порядочность; сочувствие и сопереживание; мужество; установка на соблюдение законности и служебной дисциплины; чувство товарищества; гуманность и сострадание по отношению к потерпевшим от преступлений и тд.

Познавательные и интеллектуальные качества. Известно, что хорошо развитые качества восприятия и внимания позволяют руководителю получить достаточную информацию о специфике функционирования органа правопорядка, складывающейся криминогенной обстановке, особенностях личности сотрудника и конкретного профессионального коллектива. Профессиональная память руководителя на лица, внешность человека, числа (например, даты рождения), имена, отчества, фамилии и т.д. позволяют эффективно общаться с подчиненными, формируют у них благоприятное отношение к нему. Продуктивное мышление руководителя характеризуется такими качествами, как гибкость, широта, критичность, быстрота, сообразительность, прогностичность, эвристичность и др.

Управленческие способности, К числу основных относятся организаторские и педагогические способности руководителя правоохранительного органа.

Организаторские способности руководителя правоохранительного органа включают в себя умения: познавать самого себя; познавать людей по неполным данным; устанавливать и поддерживать психологический контакт с окружающими людьми; изучать людей в их повседневной деятельности; оказывать на людей управляющее воздействие; пользоваться властными полномочиями и др. В содержание педагогических способностей обычно включают: педагогический такт; психологическую наблюдательность; интерес к работе с людьми; умение проектировать личность подчиненного, видеть перспективы ее развития; умение объективно оценивать уровень обученности и воспитанности подчиненных; умение мастерски владеть речью и др.

Эмоционально-волевые качества. Работа руководителя связана со стрессами и отрицательными переживаниями. Среди стресс-факторов, связанных с деятельностью руководителя, часто называют: большую загруженность работой и отсутствие свободного времени; сложности, связанные с вхождением в новую должность руководителя; повышенную ответственность за принимаемые решения; ощущение руководителем несоответствия между тем, что должен, что хотел бы, и что реально делает; необходимость часто идти на компромиссы во имя сохранения служебной карьеры; угрозу авторитету руководителя; недостаток обратной информации о деятельности подчиненных; неудовлетворительные отношения с вышестоящим начальством и подчиненными; неопределенность должностного роста; неблагоприятный социально-психологический климат в профессиональном коллективе и др.

Основное правило преодоления стресса заключается в умении руководителя преодолевать неприятности, не относиться к ним пассивно, одновременно не впадая в озлобленность, обвинение других и не накапливая примеры несправедливости судьбы. Реакция на стресс должна быть осмысленной и взвешенной. Нельзя руководителю поддаваться первому эмоциональному импульсу, следует быть выдержанным и хладнокровным, смотреть на окружающий мир реалистично и так же реалистично действовать. Руководителю следует обращать внимание на развитие у себя таких эмоционально-волевых качеств, как решительность, настойчивость, самообладание, эмоциональная уравновешенность; выдержка, выносливость, осмотрительность, хладнокровие, уверенность в своих силах и др.

Коммуникативные качества. Исследования показали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективности делового взаимодействия руководителя с сотрудниками: организованность; уверенность; независимость; скромность; установка на сотрудничество с подчиненными; готовность к помощи; сочувствие; обязательность; владение техникой общения; чуткость; отзывчивость; заботливость; справедливость; искренность в общении; активность в совместной деятельности; общительность; последовательность; тактичность. Затрудняют деловое взаимодействие следующие качества: скептицизм; застенчивость; покорность; сверхконформность; переоценка своих возможностей; агрессивность; стремление к доминированию; самодовольство; обособленность; вспыльчивость; обидчивость; недоверчивость; подозрительность; робость; грубость; снисходительность; замкнутость; скрытность.

Проявление коммуникативных качеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных. Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию, высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивого влияния. Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные) притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучше избрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественно официальных взаимоотношений.Рассмотренные  необходимо  при оценке  руководителя  должности, при  работе с ним, при его  в образовательных , при отборе  на вакантные , при зачислении  работников в  на занятие  руководителей.



1.2. в управлении

 руководители в  управленческой  совершают  ошибки.  типичные  управления и  по их устранению.

 решения на 

Этот  - самый , и огромная  бумаг на  столе - его  признак. Как , мы прибегаем к  решения в том , когда  перед  задачи,  или цели  туманны,  у нас нет ясного и  представления о том,  же мы, собственно,  добиться.  всегда в  ситуации  письменная  ближайших . Попробуйте  проблему с  сотрудниками, с  людьми. , бывали ли  проблемы . Установите  сроки  вопросов.  проблему на .

Выполнение  на половину                                                                                    Быть до  занятым и  творчески -  не одно и то же.

 может  множеством дел, но  лишь  их часть. С  зрения  производительности  и сохранения  нервной  полезнее  окончательным  только  проблем, чем  начинать  дел, которые всё  не удастся  до конца.  помнить, что не  до конца  тяжким  ложатся на  психику,  как каждое  дело  нам чувство  удовлетворения.

 сделать всё 

Одновременное  нескольких  - самый  путь к . Следует  помнить об . Большинство из нас  интенсивно  решением  одной . поэтому  к новой  можно  тогда,  предыдущая уже  решена или  бы получено  представление о  её решения.

 сделать всё 

Управление - это та  руководителя,  нельзя  со стремлением  всё лично.  состоит не в том,  загрузить  работой, а в том,  планировать,  и контролировать  других.  обязан  такие , чтобы в его , отделе  работали  эффективно. он  и контролирует ход  работ.

, что вы знаете всё  других

 перед  встала  особая,  задача -  ложный , не бойтесь  авторитет,  к специалистам.



 разграничить 

Отсутствие  разграничения , ответственности и  функций  часто  организацию . Необходимо  определить , обязанности,  каналы и  ответственности . Тогда в  будут  как возможность  ответственности за  работы  сотрудником на , так и дублирование  операций.С эффективное  борьбы с  функций и  на всестороннюю  - ясные и  должностные , увязанные с  модернизируемой  организации и ме целями её 

ГЛАВА 2. КАЧЕСТВА  

2.1. Стиль  

Под деловыми  понимается  у руководителя  способностей:

 находить  путь к  цели;

 к самостоятельному  и оперативному  обоснованных ;

способности к  и инициативному  их выполнения;

 высвобождать  энергию (, энтузиазм).

 деловыми  руководитель :

Уметь  квалифицированный  ситуации и  в сложной ;

Точно  предписания  руководителей;

 альтернативные  с последующим  наиболее ;

Своевременно  содержание , требуемых для  возникающих ;

Ясно  задачи  подчиненными и  эффективный  их исполнения;

 волю и  в преодолении  трудностей;

 самокритичным в  итогов .

Деловые  представляют  крайне  категорию. Не  в их обстоятельный , заметим , что они есть  (сожительство,  одного ) двух : компетентности и  способностей ( и умения). понимается как  знание  дела и  выполняемой , как понимание  различных  и процессов, как  возможных  и средств  намеченных .Руководитель, , не может в  степени  компетентным по  вопросам, в  которых он  участие, и в  нет ничего . Однако  не обойтись без  суммы  знаний,  для ясного  целей, для  новых , для квалифицированного  в возникающих  и для принятия по ним  решений.Н, не разбирающийся в  руководитель  оказывается в  зависимости от  окружения. Он  оценивать  по подсказкам  подчиненных или  начальников. Он, как , затрудняется  весомые , предпринимать  действия,  полезные  по специальным . Он нередко  имитировать  деятельность, ибо  к реал и ответственным . Он обычно,  скрыть  дела,  окружить  столь же  людьми и  способных . В практике  известны и  случаи,  руководитель  компетентен в  области , но в процессе его  возникают , в которых он .При этом он  пребывать в  заблуждении и  не сознавать  своих . Возможно, он  переоценивает  или испытывает  рода  синдром: раз  начальником, то не  права не  чего бы то ни . Избыточная  не позволяет  почувствовать  посоветоваться с  при подготовке тех или  решений.О способности  выражаются  всего в :

в умении  и четко  как перспективные, так и  важные в  конкретной  задачи;

в  своевременно  аргументированные  и обеспечивать их ;

в умении  свои  с условиями ;

в умении , координировать,  и контролировать  подчиненных;

в  постоянно и  сотрудничать с  подразделениями и с  контроля.

 с организаторскими  в состоянии  и правильно  ситуацию,  первоочередные  и достаточно точно  сроки их .Особое  он уделяет  распределению  между  и их инструктированию;  реальной  ответственности  за выполнение  на него . Развитое  ответственности  руководителя  ему всесторонне  прини решения и , быть, аккуратным и  исполнителем. При  обстоятельствах ос хозяином  слова.Х организатор, как , обладает  и гибким , сочетающимся с  волей.  своих  он претворяет в  оперативно и без  колебаний. Он  добив завершения  дела.При  он может  на определенный , действуя в  неопределенности  и решительно, не  указаний  и проявляя  в сложных . Риск его , ибо его смелость  на его компетенции.  он отдает  отчет в  последствий.З такой  не лишен  «пробивных» , которые  ему находить  результативные в  ситуации  и верные  решения .Способный  опирается на  всего , его настойчивость  не переходит в  и нетерпимость к  мнению, он  подчиненных к .Организаторская  немыслима без  дисциплины и , иначе  и хорошо  усилия по  организации ости  быть  на нет.Соблюдение  и порядка , в свою , контроль со  руководителя. способности во  определяются  задатками, но они  приобрета в процессе  и работы. образом,  стать  деловым , недостаточно  компетенции, то  суммы , позволяющих  разбираться в  и эффективно  возникающие . Для реализации  компетенции и  принятых  необходимы  организаторские , то есть  налаживания  работы  людей и  добиваться  принятых . Стиль  - это типичная для  система  деятельности,  в работе с . Стиль  проявляется и в  руководителя , слушать  людей, и в том, как он  подготовку,  и реализацию . О нём можно  по тому, как  личное  место  и труд  коллектива.П выделять три  стиля : авторитарный,  и либеральный.  подход к  и классификации  явля наиболее . Авторитарный () стиль  характеризуется  власти в  одного . Он единолично  решения,  регламентирует всю  подчинённых, не  им возможности  инициативу.  должны  исполнять то, что им , при этом они  минимум  информации , придерживающийся  стиля,  свою  власть. он  с подчинёнными,  также  участие в  решений и  достаточно , чтобы  представление о  своей . Практикуется  функций и  подчинённым.  с их стороны  стимулируется.  подчинённых  не только р, но и активистами.                                                          (попустительный)  руководства  минимальным  руководителя в  подчинённых.  выступает в  посредника пи  контактов,  своих  информацией и , необходимыми для  работы.  дела он  на самотёк,  лишь , когда на  оказывают  - либо , либо . Консервативен. 

 и другие  стилей .

При этом  может  как в роли а, так и в роли .Основное их  состоит в том, что  не командует, не  и на давит на  ради  каких-либо,  далёких от их , целей, а  людей за  к решению  для коллектива .Руководитель  типа  всегда ( почти ) на требования , на тех, кто его назначал, от  которых  его карьера.  управляемого  для него  значение  постольку,  есть  вышестоящих  быть , заниматься  и профессиональными  подчинённых. Он  линию,  может,  правильную, не  или мало  отношением к ней тех, кем его  командовать. Для  все подчинённые - на  лицо. Он  их не как личности, а как  - лишь по  включённости в  задач,  сверху им .                                    Административный  управления  равноправный  критическими : с администратором не . Он устремлён к  и укреплению  доминирующего  в коллективе  любыми  и абсолютно  в том, что люди  в твёрдой , в руководителе,  всё за коллектив не  в крупных , но и в мелочах. В  проявлениях  - человек, с  можно , но сотрудничать не за , а за совесть -  ли. Нередко  этого  бестактен, , груб. Для  характерна  психология: "" - предпочтение, "" - презрение.  он хотел бы  своей  от руководства и  зависимости от  людей,  ниже.  он отождествляет  с той организацией,  управляет.  приемлемым и  в современных  является  людьми,  в форме . Что же характеризует ? Прежде  - его способность  нужды , его проблемы и  ту долю  по их удовлетворению и , которую  члены  взять на  по каким-либо  не могут.  может  во многих , тогда это  широкомасштабный ( даже ), или быть  профилированным, . Сотрудники  безошибочно  это различие и не , с каким  к нему . Из этого , что лидер в  отношении  оказаться  в другом.  знает, в чём  интересы тех , с которыми он  по работе,  понять  (проблемы) и  человека, , кто в нём нуждается. Он  отстаивать  сотрудников,  хорошо  способностью  и ясно  общие  коллектива.  вступиться за , с которым  несправедливо.  вопросы о  коллектива  руководством.  понимать то, о чём  предпочитают , уловить и  общее  членов  по любым  для них вопросам.  жертвовать  интересами  интересов . Может,  от занимаемой , принимать на  функции  коллектива.  в отстаивании  коллег.  вовлекать  в обсуждение  коллектива,  с предложениями об у нужд .Таким , лидер - это  с представительскими  и способностями. Он -  позиций,  для коллектива.  поэтому  объединяются  него и  за ним даже , когда  им вопросы  не затрагивают их  интересы.  становится  лидером не  потому, что он  и склонен  интересы . Он практически , чтобы  людей  справедливо.  способен  людей в , не отдавая  распоряжения и . Он в высокой  наделён " локтя",  убеждать,  поощрять. Он  неформальным  (ему , за ним идут,  если он не  руководящего ). Лидер  (уверен, что  число , которые  перед , разрешимы).  планировать  работу с  интересов и  каждого  коллектива.  без особых  соглашаются на  в делах,  он организует, так как , что он не станет  им бесполезную . Существует  представление:  ведёт за  людей  тогда,  может  их в трудную . Это в большей  верно.  человек  людей,  к ним доброжелательно,  помогать им в  справедливых , способен к , умеет , выразить , если к  же он предупредителен и , люди  тянуться к . Лидер с  на утешение  время  и умеет это , серьёзен при  личных  сотрудников,  подходом к  вызывает у  веру в  силы, т хранить  ему тайны.Но  утешителя  пользу  лишь в том , если они  установкой на  анализ , с которыми к  обращаются.  утешения, без  путей  трудностей и без  действий,  на решение , не могут  основой льного  на других 

Для достижения  в управленческой  руководитель  развивать в  творческие :

- инициативность;

-  решать  проблемы;

-  оригинально  к любым ;

- критический дар;

-  (многовариантное) , способность  проблемы там, где для  всё ясно;

 руководитель,  бесспорным , в то же время  обладать , когда  требуют , использовать  методы . Иначе , для того,  управлять , он должен:  искусством  собой как  и как администратором;  системно,  (широко, ) и одновременно  предметно, со  деталей и  управленческого ; понимать,  и использовать  зрения, , мнения,  собственным, и  проводить  принципиальную ; не поддаваться  нажиму  и вместе с тем не  в оппозиции к ; уметь не , не будучи при  неприятным;  склонным  новые , внед обоснованные . Организаторские  руководителей  собой  по структуре  образование,  быстро и  решать  управления . Оно включает в  творческий  руководителя, его  и коммуникативные , эмоционально-волевые , педагогические , а также  такими  характера, как , оптимизм и др.В  от отношения  к нововведениям  следующие  управления.  - ориентированный на , многократно  на практике  работы. В  личности  руководителя  устойчивы  стереотипы на  трёх : мыслительном,  и эмоциональном.                  . На словах  поддерживает  новшество, а на  проводит  те из них, которые не  больших  труда,  и риска.                                                                                        . Руководитель  нововведений, не  своей  зрения;  в области  зависят от , под влиянием  из своих  руководитель ; принимает с  лёгкостью  решения,  их меняет. . Руководитель  ищет , более  пути  целей ; он обладает  на новое, ; глубоко  предложения,  от того, кто  их инициатором;  рассчитывает все ; идёт на  риск. . Разнообразные  в перестройки  манией  руководителя. , однако,  ввиду, что в  виде  стили  проявляются .

Сами же  по содержанию  быть:

-  (новые , технологии,  деятельности и т.п.);

-  (новые  стимулирования, );

- нормативно-правовыми(  предложений в  виды  документов,  внутреннего  и др.);

- управленческими или ;

В общих  влияние  нововведений на их  можно  так:

Способствует :

- соответствие  потребностям ;

- неопределённость  содержанием и  практики;

-  (простота);

-  (сложность);

-  характер;

-  характер;

2.2.  психологических  к нововведеньям

 профессиональной . Он связан с  сущности  ввиду  профессиональной  отдельных . Это свойственно  молодым , не имеющим  практического  и находящимся на  должностях.  недостаточной  компетентности,  встречаются и  руководителей. Для  данного  барьера  работать над  профессионального  личного , знакомит  с сущностью , аргументировано  его преимущества,  имеющиеся для его  и т.д. Барьер . Его сущность  в опасении  в том, что нововведение  вызвать  последствия, в  поддержки  вышестоящим , в стремлении  ответственности при  и подстраховаться  указаниями, , приказами и т.п. В  данного  лежит  в ряде , организаций  стиль , пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Поэтому одно из основных средств преодоления данного барьера - перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых.Барьер навыка, привычки, традиции. Практика показывает, что одной их субъективных трудностей для сотрудников является необходимость изменения существующих способов и методов работы с людьми, техническими средствами, оргтехникой. Прежние навыки трудовой деятельности дают преимущество перед новыми, позволяют работать быстро и без напряжения, способствуют общественному признанию. Поэтому естественно, что всё новое, которое лишает человека этих преимуществ, кажется ему малоэффективным и нецелесообразным. Данный барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче осваивают нововведения, быстрее привыкают к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей. Барьер идиллии проявляется у сотрудников, которые имеют хорошее материальное положение, полностью удовлетворены условиями и результатами труда. Они не хотят рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Их лозунги: "Я скромный", "Не высовываться", "Мне и того достаточно, чего я достиг" и т.п. Борьба с подобной психологией - одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях. Барьер боязни потерять вознаграждения. Предстоящие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных подчинённых боязнь снижения вознаграждения (зарплаты, премии). Это сковывает их активность. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы роста профессионального мастерства, повышения уровня материального благополучия. Барьер изменения места работы. Многие сотрудники боятся, что в результате нововведения может последовать сокращение штатов, перемещение на другую должность. Однако психологические барьеры могут формироваться и относительно уже действующих порядков, которые по тем или иным причинам перестают удовлетворять людей. В связи с этим, не сбрасывая со счетов необходимость изучения данного явления, руководителю следует иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров. Кроме психологических барьеров выделяются следующие возможные психологические реакции подчинённых на ситуации организационных перемен.

- Принятие нововведения и активное участие в его реализации.

- Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении.

- Пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции, позиции внимательного изучения отрицательных сторон, связанных с нововведением.

- Активное неприятие нововведения, выступление против, апелляция к опыту и теории.

- Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению, то есть неприятие действиями и поступками.

Каковы же психологические состояния и механизмы, лежащие в основе каждой из типичных реакций на нововведение? Понимание инициатором внедрения новшеств этих механизмов позволит формировать мотивацию сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень негативного отношения. Например, на активное участие в реализации нововведений влияют следующие комплексы мотивов. Первый тип мотивации основан на неосознанном побуждении к активному принятию (на установке). Мотивация данного рода возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка на нововведение проявляется в его ожидании, в повышенной активности при общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих значимых целей и задач. Второй тип мотивации основан на возможности осуществления личных целей и возникает обычно тогда, когда нововведения открывают сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия. Третий тип - это комплексы мотивов, связанные с чувством долга. Проявляется тогда, когда подчинённые сознательно ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, социально и профессионально активным. В основе пассивного принятия нововведений лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о его актуальности. Для такого типа поведения характерна, прежде всего, установка на мнение всего коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время осуществления нововведений люди с такой мотивацией успевают более чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное неприятие новшеств. Пассивное неприятие нововведения обусловливает выжидание и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведения. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств. Активное неприятие нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко - с указанием на неэффективность подобного опыта в других подразделениях.

Основными мотивами здесь являются:

- изменение служебно-ролевого статуса сотрудников в структуре функциональных отношений в сторону его выравнивания;

- изменение содержания служебных обязанностей и связанная с этим перестройка знаний, умений и навыков;

- информационная необеспеченность нововведений;

- конфликтные отношения в коллективе, а также в системах "руководитель 0 исполнитель".

Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности. Наиболее приемлемы для руководителей следующие. Как можно меньше говорите "я", больше - "мы". Научитесь управлять собой - только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими. Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых. Будьте немногословны. Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань - признак слабости, бессилия. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас в своём деле. Отмечайте каждое начинание сотрудника.Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей. Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу.Открыто признавайте свои ошибки.

Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие элементы.

Чёткое представление о том, кто (и что) должен быть в первую очередь в центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие ту работу, выполнение которой, хотя и не предписано, но полезно для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические и этические особенности подчинённых, мешающие им переходить к новым приёмам работы.

Указание на суть недостатков, промахов, ошибок или особенностей людей, тормозящих работу.

Описание процесса, приведшего к сбою в работе.

Выявление человека, в первую очередь виновного в негативном результате.

Выявление других людей, прямо или косвенно причастных к негативному результату.





























ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Попробуем  обобщить  те черты, которые  характеризуют  современного руководителя. Еще в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление – руководство и лидерство стало объектом исследования. Прежде  всего, это  глубокое  осознание  равноправия, равенства своих  возможностей  и  способностей  к  участию  во  всех  сферах жизни  общества. Также нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Всё это в определённом роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчеркнуть равенство, например в приёмной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений. В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.   Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она  также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.





СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

Розанова В.А. «Психология управления» 2010г

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.:, 2012г

. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009г

Асмолов А. Г. Психология личности. –  М.: Изд-во МГУ, 2011г

Бубнова С.С. Системный подход к исследованию психологии индивидуальности. 2014г

Н.Чуприкова Правила деловых отношений,2008г

С.Рубинштейн Теоретические вопросы психологии и проблема личности,2009г

Д.Карнеги Основные методы обращения с людьми,2013г

И.Мраченко Какой руководитель нам нужен?,2015г

Дятлов В.А., КибановА.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия 2009г

Столяренко Л.Д. Основы психологии. – Ростов н/Д: Феникс,2009г

Уоррен Беннис. «Совместное руководство». М. 2011г

Джон П. Коттер. «Как ст.......................