Конкурентоспособность фирмы и методы ее оценки на примере ООО «Пивоваренная компания «4Ангела»

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Российский Экономический Университет имени Г.В. Плеханова»

Факультет Экономики и права
Кафедра предпринимательства и логистики


 





КУРСОВАЯ РАБОТА 
По дисциплине «Экономика фирмы»

На тему: Конкурентоспособность фирмы и методы ее оценки на примере ООО «Пивоваренная компания «4Ангела»
  
 
 
 
 
 
                                                            
Выполнила 
Студентка группы 911
Очной формы обучения
Факультета экономики и права
Ефимова Анна Александровна
Научный руководитель:
К.э.н, доцент Докукина Анна Анатольевна





Москва 2017


Содержание
КУРСОВАЯ РАБОТА	2
Введение	4
Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ компании	7
1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ	7
1.2 Методы анализа конкурентоспособности компании	16
Глава 2.  Анализ конкурентоспособности ООО "Пивоваренная компания «4Ангела»	25
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании	25
2.2. Анализ конкурентной среды и ситуации на рынке	29
2.3. Оценка конкурентоспособности компании	39
Глава 3. Разработка стратегии конкурентоспособности ООО "Пивоваренная компания «4Ангела»	49
3.1. Разработка стратегии конкурентоспособности	49
3.2.  Оценка эффективности выбранной стратегии	53
Заключение	56
Список используемых источников	58
Приложения	60



Введение
     
     За последние пятьдесят лет  теория менеджмента пришла к выделению проблемы создания и удержания конкурентоспособности фирмы, обеспечивающей недоступные соперникам доходы, в обособленную от других разделов теории менеджмента предметную область. Это стало основным предметом теории стратегического менеджмента. 
     Научно-технический прогресс, ускоренное развитие индустриальной экономики и последовавший стремительный рост, усложнение бизнес-процессов, глобализация и интеграция, открытость рынков и почти полная доступность ресурсов для всех субъектов хозяйственной деятельности – все это создало предпосылки современному, гиперконкурентному состоянию мирового рынка. Полновесное вхождение Российской Федерации в систему международного товарообмена, с практически отсутствующими механизмами защиты национальных рынков в рамках норм ВТО, поставило сложную задачу по выживанию и развитию для всех субъектов российского бизнеса. Страна стремительно проделала путь от «рынка продавца», пустых полок магазинов, когда неудовлетворенный спрос позволял товаропроизводителям не задумываться о конкурентной борьбе, до состояния гиперконкуренции и «рынка покупателя». Данная ситуация, когда сотни производителей борются за покупателя, усложнена общим сжатием спроса, вызванным снижением покупательной способности населения. 
     Именно в кризисных условиях, конкурентная борьба принимает вид борьбы за выживание, а победителем выходит тот, кто добьется наивысшей конкурентоспособности. Именно в такие периоды, использование компанией методов стратегического планирования и стратегического управления, использование конкурентных преимуществ, становится залогом существования бизнеса. Понимая стратегию как образ действий, обуславливающий четко прописанный и долгосрочный план мероприятий, предприятие ставит перед собой основную задачу - обеспечение устойчивой конкурентоспособности.
     ООО «Пивоваренная компания «4 Ангела», вышедшая на рынок со своей продукцией в 2008 году,  представляет собой предприятие, оснащенное самым современным технологическим оборудованием. Вместе с тем, в последние годы оно демонстрирует стабильное снижение прибыли и валовой выручки. Сложная ситуация на предприятии и в отрасли в целом подвигло руководство компании к полной открытости для проведения данного исследования. Помимо этого, компания помогла собрать необходимые для исследования, данные о конкурентах и состоянии рынка в регионе, продемонстрировав этим и свою заинтересованность в его результатах.
     Основными объектами исследования в данной работе станут бизнес-процессы, происходящие в компании, изучение рынка, на котором она функционирует, анализ сил сопротивления, с которыми сталкивается организация, в том числе в виде деятельности прямых и косвенных конкурентов, с целью выявления конкурентных преимуществ организации, разработки эффективной модели действий по их использованию, оптимальной реализации всего совокупного потенциала организации.
     Объектом курсовой работы является система стратегического управления организации, функционирующей на рынке пивоваренной продукции.
     Предметом исследования выступают методы анализа конкурентоспособности.
     Исследование выполнялось на примере  ООО «Пивоваренная компания «4 ангела», действующего  на территории Волгоградской области в качестве производителя пивной продукции.
     Цель работы – разработать стратегию конкурентных преимуществ для предприятия ООО «Пивоваренная компания «4 ангела».
      В соответствии с целью были сформированы задачи работы:
* Выявить основные теоретические аспекты теории конкурентоспособности, применимые к конечной цели работы.
* Проанализировать деятельность компании.
* Изучить рынок и конкурентов.
* Оценить конкурентоспособность компании на данном рынке в борьбе с данными конкурентами.
* Выявить конкурентные преимущества.
* Разработать стратегию конкурентных преимуществ. 
     
     Научной, методической и исходной базой исследования являются труды отечественных и зарубежных экономистов по данной проблеме, справочники ГОСКОМСТАТА, исследования рынка пива компании РБК и других российских консалтинговых компаний, доступные в сети интернет, а также документация ООО «Пивоваренная компания «4Ангела»: бухгалтерская и статистическая отчетность, бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за несколько лет функционирования компании.


Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ компании

1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
	Приступая к разработке стратегии достижения конкурентоспособности в организации, необходимо определить главные понятия, которые станут основополагающими в данной работе. Конкуренция, конкурентоспособность, конкурентные преимущества.
	“Конкуренция (от лат. “concure” - бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта”. [22, с.87]
“Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке”.[22, с.104]
	Само понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано лишь в 70ые годы 20 века в работах основоположника теории конкуренции  Майкла Портера. Авторы теоретических работ по стратегическому управлению, описывая феномен конкурентных преимуществ, попытались дать комплексный ответ на два вопроса: «что?» (источники конкурентных преимуществ) и «как?» (механизмы их создания). Подобная комплексность предмета исследований, наряду с постоянным усложнением в последние полвека практических потребностей стратегического управления, обусловили вовлечение в анализ этого феномена представителей разных наук (экономики, социологии, психологии, политологии). По названным причинам получили развитие две присущие теории стратегического управления дихотомии: между процессом и содержанием стратегий и между внутренними и внешними (относительно границ фирмы) источниками конкурентоспособности.
	Майкл Портер, главным образом сосредоточил свое внимание на внешних факторах, влияющих на деятельность фирмы. Он выделял существующие на рынке пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли. Каждая сила в его модели представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара. Количество этих сил и дало название модели 5 конкурентных сил Майкла Портера:
	1. Угроза вторжения новых участников.
Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.
	2. Рыночная власть покупателей
Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке. Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.
	3. Рыночная власть поставщиков
Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.
	4. Опасность появления товаров — заменителей.
Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.
	5. Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.
	М. Портер также обращает внимание на то, что на распределение мест, занимаемых компаниями на рынке, могут повлиять случайные события, мало связанные с условиями конкуренции и развития конкретного рынка, часто не зависящие от деятельности фирм, правительства. Тем не менее, их последствия способны серьезно изменить позиции соперничающих компаний, уничтожая преимущество лидеров рынка и создавая потенциал для новых участников, способных заменить старые. Речь идет о влиянии на ситуацию крупных технологических сдвигов, резких изменений цен на ресурсы, значительных колебаний обменных курсов валют ведущих стран мира.
	Конкурентоспособность неразрывно связаны с сущностью и характером конкуренции. Одним из существующих определений конкурентных преимуществ, встречающимся в современных российских экономических словарях, является следующее: «Конкурентные преимущества - это активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции». Однако взгляд на сущность конкурентоспособность многократно пересматривался  за последние десятилетия, что вызвано непрерывно происходящими технологическими изменениями, глобализацией и ростом рынков, сокращением жизненного цикла товаров и услуг, усилением и изменением характера самой конкуренции. Согласно теории Портера, конкурентоспособность компании поддерживается за счет предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация) или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки).
	В семидесятые годы двадцатого века происходит выделение теории стратегического управления, из общей теории менеджмента в отдельную научную дисциплину. Именно изучение феномена «конкурентоспособности» становится ее основным вопросом. За прошедшее время, ввиду острой актуальности изучаемой проблемы для экономики, теория стратегического менеджмента прошла путем интенсивного развития, и уже в 2000 году насчитывалось более десяти школ, имеющих свой особый взгляд на предмет исследования. От сформулированного в середине 20го века Чандлером исходного понимания стратегии предприятия как установления основных долгосрочных целей и задач предприятия и выработки программы действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей», менеджмент перешел к формированию стратегий достижения конкурентоспособности.
	Определенная статичность концепции конкурентных стратегий Портера и настрой на противопоставление внешних и внутренних аспектов конкурентных преимуществ ограничили 1980-ми годами ее господство в теории стратегического управления. В 1990-е гг. стала доминировать ресурсная концепция, которая оказалась наиболее адекватной для изучения источников и механизмов отличительных преимуществ фирм в кардинально изменившихся условиях конкуренции, прежде всего ускорения обновления продуктов, дезинтеграции традиционных отраслей и конвергенции технологий и видов бизнеса. Отправной точкой в ресурсной концепции стала статья Б.Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы», в которой впервые указал на «полезность анализа фирмы, скорее с точки зрения ее ресурсов, чем продуктов». Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания ими уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентоспособность конкретных фирм. Ресурсная концепция оказалась в последнее десятилетие наиболее востребованной и в силу ряда основных методологических новшеств. Было дано новое оригинальное толкование ключевому для теории стратегического управления понятию конкурентного преимущества: последнее имеет место, когда фирма реализует такую стратегию создания стоимости (используя свои ценные и редкие организационные ресурсы), которая одновременно не может быть реализована никем из ее нынешних или потенциальных конкурентов. [6]
	Ценовые и потребительские свойства продукта компании, ее внутренняя структура, стабильность и крупный размер бизнеса, гибкость и компактность, длительное удержание большой доли рынка или способность к быстрой смене ассортимента и рынка, знания и навыки персонала, взаимоотношения внутри коллектива, взаимоотношения персонала и фирмы в целом с потребителями и конкурентами на рынке – это и многое другое может оказаться устойчивой конкурентоспособностью. Предприятие перестало рассматриваться как простая совокупность финансовых, технических и кадровых ресурсов. На первый план вышло изучение фирмы, как бизнес-процесса, который непрерывно связан с внешней средой.
	Принято выделять три вида факторов влияющих на формирование устойчивой конкурентоспособности.
Факторы, создающие временную конкурентоспособность.
* Доступ к качественному дешевому сырью
* Конкурентоспособность поставщиков
* Доступные ноу-хау – секреты конкурентов
* Альянсы
* Экономия на персонале
* Благоприятное законодательство
* Снижение уровня налогового бремени
* Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления)
* Климатические условия и выгодное географическое положение

Факторы долгосрочной конкурентоспособности.
Потребительская ценность: 
* операционная эффективность,
* уровень автоматизации производства и управления,
* эффективность корпоративных информационных систем,
* применение ресурсосберегающих технологий
Уникальность: 
* опережающая технологическая позиция,
* собственные ноу-хау, патенты, лицензии, авторские права,
* уровень квалификации персонала,
* способности и навыки персонала,
* развитие НИОКР,
* специфика корпоративной культуры
Новизна: 
* способность к стратегическому опережению конкурентов,
* способность к расширению рынков сбыта продукции,
* политика и внедрение методов расширения клиентуры,
* инновационные процессы, НИОКР,
* информационный банк инновационных и наукоемких технологий,высокий уровень логистики.
Конкурентоспособность, формируемая на основе компетенций.
* Ориентир на «направление потребителя» 
* Предвидение новых потребностей 
* Стратегическая гибкость 
* Скорость адаптации бизнеса
	“Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами”. [13, с.137]
	“Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании”.[13, с.137]
	В последнее десятилетие наиболее пристальное внимание приковано к внутренним процессам компаний. Многократное усложнение технологических и бизнес-процессов, почти беспрепятственный доступ к любой информации сделали неэффективным старый порядок выработки и принятия управленческих решений. Экономика стала настолько сложна и многогранна, а конкуренция превратилась в гиперконкуренцию, что любые решения ограниченного круга людей не могут адекватно соответствовать вызовам окружающего мира. Центр выработки и принятия решений стал перемещаться на «нижние этажи» компаний. При этом конкурентоспособными остались только те компании, которые смогли достаточным образом стимулировать накопление и развитие профессиональных знаний и навыков у всех своих сотрудников, смогли вовлечь их в процессы предложения и внедрения инноваций, в процессы оптимизации самой внутренней структуры фирмы. 
	Пионером данного подхода становится  Гари Хэмел. В 2007 году в журнале HarvardBusinessReview выходит его статья «Стратегия как революция» «Менеджмент, основы которого были заложены в начале ХХ века, формировался для решения задач эффективности и масштаба, чтобы среднеквалифицированные сотрудники согласованно, усердно, компетентно и результативно выполняли повторяющуюся работу, обеспечивая выпуск сложных продуктов в значительных количествах, — объясняет Хэмел. — Однако сегодня менеджмент столкнулся с иными задачами, связанными с существенным изменением внешней среды. Сегодня организациям приходится работать в условиях непрерывных изменений, искать пути стимулирования сотрудников к проявлению инициативы и творчества, стараться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон». При этом он не остается голословным, а предлагает целый перечень вопросов, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента и переход к Менеджменту 2.0. К ним, в частности, относятся концентрация на социально значимых целях, изменение задач лидерства, устранение патологий формальной иерархии, уменьшение страха и повышение доверия, пересмотр средств контроля, снижение давления прошлого и т.д. По мнению Хэмела, цель Менеджмента 2.0 — формирование организации столь же человеческой, как и сами люди, работающие в ней. Люди имеют три важные черты: они могут приспосабливаться, создавать новое и мыслить социально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому проявлению таких свойств у организации. Пионеры менеджмента, говорит Хэмел, работали против человеческой натуры, стараясь сделать из свободомыслящих людей лояльных, послушных сотрудников. Сегодня перед менеджментом стоит обратная задача. Организации должны стать более человечными.[24]
	Практически все современные авторитеты теории стратегического управления совершенно разными путями пришли к довольно схожему выводу. Конкурентоспособностью компании в современном мире является ее совокупный интеллектуальный потенциал, навыки взаимодействия между сотрудниками, открытость и гибкость ее «бизнес-архитектуры», постоянная нацеленность на совершенствование себя, сотрудников, своей продукции и отношений с потребителями. Только динамичность, непрерывность и целенаправленность этих процессов, придание этому основной стратегической цели компании – единственный залог устойчивого обладания постоянно меняющимися во времени конкурентными преимуществами. По сути, такая способность к развитию становится единственной устойчивой современной конкурентоспособностью.

1.2 Методы анализа конкурентоспособности компании
	Современной теорией стратегического управления разработано множество методов анализа конкурентоспособности компании, методов оценки актуальности потребительских качеств и конкурентоспособности ее продукции. В отечественной практике наиболее часто применяются следующие методы: 
* PEST - анализ
* Модель «пять сил конкуренции Портера» 
* VRIO анализ
* Многоугольник конкурентоспособности
* Конкурентный профиль
* SWOT - анализ
* Матрица Мак-Кинси.

	PEST-анализ
PEST анализ инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Это простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия.
	PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:
- политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании.
- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса.
- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе.
- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; 
	PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.
	1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.
	2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.
	3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.
	4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.
	Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.
	Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. 

	Модель «пять сил конкуренции Портера»
	Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.	Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера
* рыночная власть покупателей;
* рыночная власть поставщиков;
* угроза вторжения новых участников;
* опасность появления товаров — заменителей;
* уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция;
заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами. 
	Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка. Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании. 

	VRIO-анализ
	VRIO, разработанный Джеем Барни, базируется на основных постулатах ресурсной теории в стратегическом менеджменте. Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные факторы конкурентоспособности компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования. В ходе проведения данного анализа заполняется таблица, отражающая используемые предприятием ресурсы/способности с учетом степени их использования и воспроизводства конкурентами.
	Динамический характер данного метода стратегического анализа делает необходимым введение блока оценки существующих динамических способностей компании, так как они могут иметь определяющее значение как непосредственно для работы компании на быстроизменяющемся рынке, так и для эффективности проведения динамического стратегического анализа. В классическом понимании динамические способности – это способность организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды. Существующие силы и слабости компании, выявленные в результате VRIO-анализа, могут быть использованы в качестве исходного материала для SWOT-анализа.

	«Многоугольник конкурентоспособности» — метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.
Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, с последующей визуализацией результатов сравнения в форме многоугольника. Каждая грань полученного многоугольника описывает отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка.
	Анализ разбивается на три последовательных этапа. Сначала, определяются ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории. Затем оцениваются конкурентоспособность товара компании и товаров конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл. В заключении, составляется план мероприятий по улучшению конкурентоспособности товара компании по тем критериям, которые оценены ниже чем у конкурентов.

	Конкурентный профиль
     Метод состоит в получении количественных оценок наиболее важных качественных показателей деятельности предприятия с последующим определением значимости показателей. Общепринято присвоение следующих весовых коэффициентов показателям конкурентного профиля: 1 - малозначащий показатель, 2 - показатель средней важности, 3 - ключевой показатель. Определение весовых коэффициентов показателя также осуществляется с помощью метода экспертных оценок, существенным недостатком которого является высокий уровень субъективности.  На базе полученных оценок строится матрица рыночного (конкурентного) профиля. 
     Применение предлагаемого нами инструмента обладает следующими преимуществами:
1. Учет нефинансовых показателей в системе оценки;
2. Система показателей является гибкой и может быть изменена с учетом специфики предприятия и экономической ситуации;
3. Наличие сбалансированной интегральной оценки эффективности стратегических альтернатив;
4. Использование и оценка как ретроспективных показателей, так и планируемых показателей с учетом существующих тенденций развития внутреннего и внешнего окружения;
5. Возможность непосредственного учета показателей стоимости бизнеса при оценке и выборе стратегии;
6. Предлагаемая концепция позволяет осуществлять мониторинг стратегических действий.
     
     Цель анализа - перевод стратегии в форму конкретных измеримых показателей с целью налаживания обратной связи для оценки результатов и проведения корректирующих мероприятий.
     
	 SWOT-анализ является одним из первых или заключительных этапов стратегического планирования. Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Цель SWOT-анализа заключается в выработке стратегии предполагающей:
	а) определение мероприятий для превращения слабостей в силу, а угроз - в возможности; 
	б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее  ресурсами.
	На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются конкурентные преимущества фирмы в следующих областях: 
    * патентоспособность выпускаемых товаров; 
    * цена товаров; 
    * прогрессивность технологии; 
    * квалификация кадров; 
    * стоимость ресурсов, которые обладает фирма; 
    * возраст основных производственных фондов; 
    * географическое расположение фирмы; 
    * инфраструктура; 
    * система менеджмента; 
    * сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы.
	На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабые стороны фирмы. Проводится анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара, на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара, на 2-м уровне - конкретные показатели и т.д.. Рассчитываются показатели согласно построенного дерева. Происходит сравнение с аналогичными показателями конкурирующих товаров. 
	На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы окружающей фирму макросреды (политические, экономические, технологические, рыночные и др.)  Делается  прогноз внешних стратегических и тактических угроз фирме и своевременному предотвращению убытков от них.
	На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы, интеллектуальный потенциал и т.п.), необходимые для предотвращения угроз,  преодоления слабых сторон  компании и развития сильных.
	На последнем, пятом, этапе SWOT-анализа сопоставляются  возможности компании с набором ресурсов, требуемым для ответа на действия конкурентов и усиления собственной позиции на рынке. 
     
	Матрица Мак-Кинси по-другому называется также Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.
	Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: 
* Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
* Определение веса (важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
* Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
* Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
* Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании.

	В основе матрицы лежат два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
* чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
* чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

	Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него или в дальнейшем в него добавлены.
	Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции. 	Результатом анализа становится выяснение конкурентоспособности каждой товарной группы компании, выявление привлекательных рыночных ниши, для использования полученных данных в разработке стратегий развития товаров.


Глава 2.  Анализ конкурентоспособности ООО "Пивоваренная компания «4Ангела»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании

	Пивоваренная компания «4 Ангела» функционирует на территории Волгоградской области уже 7 лет. Запуск производства состоялся в июне 2008 года. Это мини-пивоварня, занимающая площадь в 200кв.м. и располагается на левом берегу реки Волга, в поселке городского типа Средняя Ахтуба, пригороде агломерации Волжского и Волгограда. Левый берег Волги уникален по свойствам воды, идеально подходящим для пивоварения. 
	Идеей для создания данного предприятия пришла в связи с ностальгией по знаменитому пиву Волжского Пивоваренного Завода, производимому в конце 1980-х - начале 1990-х годов. В рамках сотрудничества стран СЭВ специалисты из Чехословакии, проанализировав воду из десятков советских городов, в 1977 году оборудовали и запустили в СССР семь пивоваренных предприятий. Среди них был и Волжский пивзавод, работавший на классических чешских традициях пивоварения. После приобретения данного предприятия, как и десятка других приватизированных советских заводов, крупными международными корпорациями (SunInbev) о качественном пиве на Юге России остались одни воспоминания. Целью компании «4 Ангела» стало воссоздание качественного продукта, обладающего вкусом традиционного чешского пива, закрепившегося в предпочтениях жителей региона. Основной своей задачей с первых дней работы организация поставила поддержание высокого качества продукции, мировых стандартов пивоварения и создание привлекат.......................