Командообразование.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ


Факультет                                                                               Управления
Специальность           38.03.02 Менеджмнт
ПрофильУправление проектами
Кафедра                                                                          Менеджмента

РЕФЕРАТ
область:
«Командообразование»
предмет:
«Мониторинг личной эффективности лидера команды»
	Автор работы:
студент 1 курса
группы МБ-115
очной формы обучения
Чванов Н.С.
 Подпись
Проверил:
Кандидат экономических наук,
доцент
Лачинина Т.А.
Оценка
Подпись
Дата


Владимир 2015
СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
1.1.Понятие мониторинга	4
1.2.Формы мониторинга                                                                                	9
2.1Профилактическиймониторинг эффективностикоманды, 
программы мониторинга 	11
3.1.Мониторинг личной эффективности лидера команды.                        	13
Заключение		19
Список литературы	20






    
    
    
    
    
    
    
    ВВЕДЕНИЕ.
     Мониторинг эффективности команды в настоящее время широко используются. За последние годы популярность проведения этого процесса сильно возросла. Большее внимание в этом процессе уделяется безусловно лидеру команды, а уже потом и всем остальным её членам. В огромном количестве разнообразных оргнизаций мониторинг эфективности лидера команды проводится минимум раз в полгода, а во многих успешных организациях эта процедура осуществляется каждый месяц. 
     Прежде чем приступить к мониторингу эффективности лидера команды и всей команды в целом, важно разобраться, что мы понимаем в данном случае под термином «эффективность деятельности команды», и какими критериями она описывается. Только тогда станет понятно, в чем заключается мониторинг, каким образом ипо каким параметрамего вести, как анализировать впоследствии полученные результаты и как использовать их в перспективной работе команды.
    
    
    
    
    
    
    
    

    ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ МОНИТОРИНГА
    Под эффективностью деятельности команды (ЭДК) подразумевают объём прироста успешности команды по показателям:
* стабильное достижение намеченной цели в установленный срок;
* пропорциональный уровень качественного труда;
* рациональное использование ресурсов;
* стабильное развитие своей деятельности.
    Термин лучше всегоупотреблять для сопоставления с другими, традиционными формами организации деятельности. Оценка ЭДК позволяет убедиться в экономической выгодности затрат на ее создание, поддержку и стимулирование по сравнению с традиционными формами работы.
    Если по итоговым результатам командная деятельность оказывается более выгодной, то следующая статистика оценки ЭДК пригодится для нахождения резервов повышения ее рациональности.
    Мониторинг ЭДК — это постоянно работающая систематестовых,тренинговыхи информационно-аналитических мероприятий, гарантировавшая диагностику состояния команды, поддержку ее долговечности и эффективной деятельности в течение всего времени существования команды.
    Мониторинг ЭДК нужен, чтобы решить задачи:
    1) Оценить производственные резервы команды в части использования новых технологий и повышения квалификации.
    2) Оценить внешние коммуникативные резервыкоманды в части улучшения позиционирования и взаимодействия с внешней средой.
    3) Оценить внутри командные резервыв части улучшения профессионального состава и командного духа.
    Мониторинг годовых результатов ЭДК этих показателей определяетнужную информационную базу для статистического анализа. Если годовой прирост по данным показателям по отношению к предыдущим периодам меньше, то команда показывает неэффективный результат. Нужно сделать экстренный анализ возможных причин и принять срочные меры, чтобы исправить ситуацию или стимулировать переход команды на этап успешного эффективного развития.
    Если команда осуществляет свою деятельность вусловиях рынка, и результат ее деятельности фигурирует на рынке товарной продукции и услуг наряду с другими конкурентами, то вместо понятия ЭДК следует применять более рыночные понятия такие, как конкурентоспособность и конкурентные возможности команды.
    Конкурентоспособность команды определяет ее возможности существовать в зоне постоянного успешного развития и перспективно работать в условиях динамичной рыночной конкуренции с производителями однотипных работ, товаров или услуг.
    Для осуществления мониторинга конкурентоспособности команды нужно установить более информативный состав показателей. Этот информативный состав включает в себя три группы показателей:
    Производственно-экономические:
* сопоставимость стоимости работ (услуг, товаров) с показателями основных конкурентов;
* сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основных конкурентов;
* сопоставимость показателей уровня сервиса с аналогичными показателями основных конкурентов;
* состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и пр.), отсутствующих у конкурентов.
    
    Рыночной устойчивости команды:
* сопоставимость объёма рыночной сферы (или ассортимента услуг, работ, товаров) с возможностями основных конкурентов;
* рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов;
* уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов команды по отношению к персоналу основных конкурентов;
* степень соответствия уровня информационно-рекламной и фандрайзинговой деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.
    Стоит заметить, что незнание данных характеристик конкурентов не избавляет команду от ответственности за пороигрыш на рыночном «поединке». Основных конкурентов нужно «знать в лицо», а их конкурентные возможности необходимо объективно видеть лучше, чем свои. Собственно с этого начинается деятельность дальновидного менеджера.
    Психологической стабильности команды:
* уровень командного духа, или мотивационного фона команды;
* уровень креативности и адаптируемости в реальных рыночных условиях команды в целом;
* уровень эффективной внешней коммуникации команды;
* уровень психоэмоционального благополучия, стабильности членов команды.
    Мониторинг первых двух категорий показателей понятен. Без этого команда просто не попадет на участок эффективного развития. Следует отметить, чтонеобходима четкая система слежения за данными показателями. Важно построить график движения показателей по календарным периодам и вестипостоянный контроль за изменениями. Это и являетсяосновной характеристикой системного мониторинга. Нерегулярные оценки не будут являться мониторингом и даже могут нанестизначительный вред.
    Периодичность мониторинга определяется для каждого показателя отдельно (чаще всего от одного месяца до полугода, это зависит от специализации деятельности команды).
    Первые две группы показателей не требуют специальной методики, так как эти показатели существуют непосредственно в сфере профессиональной деятельности команды и совершенно очевидны для лидера команды и её членов.
    Мониторинг третьей группы чаще всего кажется руководителям наиболее запутанным, так как связан с психологическим сопровождением бизнеса. Часто именно не обращение внимания лидера к третьей группе показателейсущественно снижает эффективность работы команды в целом. По этой причине данная группа имеет большее значение. 
    Главное назначение мониторинга — формирование статистически объективной почвы для разработки стратегии и тактики стабильного развития команды, сохранение необходимойстепени эффективности еёработы на всех этапах функционирования.
    Существует два принципиальных требования, которым должен отвечать какой-либо полноценный мониторинг: 
    1. Системность. Мониторинг нужен, чтобы обеспечить возможность полной оценки внутрикомандной ситуации и фундаментальных тенденций ее развития. Отдельная часть внутрикомандной ситуации (к примеру, эффективность взаимодействия и т. д.) не позволяет сформировать полную картину, так как является своего рода маленьким фрагментом по анализируемому аспекту.
    2. Полнота и логическая завершенность. Необходимо, чтобы мониторинг включал в себя триглавных этапа:
* получение, статистическое накопление строго определенной информации;
* анализ и диагностирование наблюдаемых внутрикомандных явлений;
* формирование мер профилактики и поддержки устойчивой эффективности команды.
    Основныетребования к методам и приёмам диагностикииспользуемым в процессе мониторинга:
* объективность и статистичность используемой информации;
* сравнительный характер оценок;
* многокритериальный характер интегральных оценок;
* минимизация используемых критериев;
* использование дополнительной информации и организация выборочных целевых исследований (в дополнение к имеющейся статистике).
    Объективность и статистичность используемой информации. Информационная база мониторинга — это совокупность статистики наблюдаемых в процессе мониторинга событий и результатов. Отличительная часть мониторинга опирается на качественные иколичественные оценки, которые можно получить в процессе мониторинга. Количественные оценки указываются в виде числовых значений, качественные составляются в значении комментария к этим значениям.
    Сравнительный характер оценок. Отражается в том, что какая-либо оценка внутрикоманднойпроблемы чаще всего даётся только в сравнении с условной нормой. Под условной нормой понимают: предыдущее состояние показателя, целевое состояние, состояние иной команды и прочее. Оценить — это фактически понять, что анализируемая проблема отлична от иных проблем или наоборот схожа с ними, и указать меру различий и по каким параметрам эти различия наблюдаются.
    Многокритериальный характер интегральных оценок. Подразумевает оценивание конкретной проблемы со всех сторон ее проявлений и, в особой мере, последствий.
    
    
    Минимизация используемых критериев. Часто анализируемые параметры проблемы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Однако введение в число критериев большого числа параметров нередкотолько затрудняет или даже делает невозможным процесс оценки. Поэтому при разработки программы мониторинга нужно качественно сформулировать основные проявления проблемы, а уже потом установить минимум конкретных показателей и критериев оценки.
    Дополнительную информацию при оценке следует использовать тогда, когда проблема точно неопределенна или неоднозначна.В таком случае необходимо организовать специальное исследование.
    
    ФОРМЫ МОНИТОРИНГА
    Основные формы мониторинга эффективности команды:
* профилактический мониторинг;
* проблемно-ориентированный мониторинг.
    
    
    
    
    
    
    
    ФОРМЫ МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ
   Проблемно-ориентированный мониторинг включается в текущий мониторинг самостоятельным разделом по тем проблемам, которые требуют более глубокого изучения.
Рисунок 1 – Формы мониторинга эффективности команды.



ГЛАВА II. ПРОФИЛАКТИЧЕСКИЙ МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ. ПРОГРАММА МОНИТОРИНГА
    Вбольшенствекомпаний проводятся ежегодные переаттестации сотрудников, в результате которых создаются конкурентные рейтинги для распределения средств, выделенных для вознаграждения. Если подобную процедуру провести внутри команды, это способствует разрушению её духа.
    Поэтому профилактический мониторинг обязансоответствовать трем основным требованиям:
    1) система оценки членов команды должнавключать в себя коммуникативные ценности (характер взаимодействия с другими членами команды и пр.);
    2) члены команды обязаныучавствовать в процессе мониторинга, если команда нормально работает;
    3) ход мониторинга должен нести простой и неформальный характер.
    Реализовывать профилактический мониторинг это то же самое что и придти на приём к врачу в профилактических целях, ведь врач владеет историей разных изменений связанных со здоровьем пациента.
    Процедуры по профилактическому мониторингу закладываются в план внутрикоманднойработы, где им предоставляется определенное место и время. Часто профилактический мониторинг выполняется два или один раз в год
    Профилактический мониторинг осуществляют:
* Во-первых, непосредственно сам лидер команды, перед тем, как вынести итоги текущего данного мониторинга на командное обсуждение;
* Во-вторых, в опытных командах — её члены;
* В-третьих, верховное руководство команды каждый раз, когда наступает отчетный период или в ситуациях принятия решения о будущей судьбе команды.
    Мониторинг эффективности команды — это внутреннее дело самой команды. 
    Команде положено иметь свою программу профилактичеeского мониторинга, в которойпредставлены основные показатели качественной иколичественной оценки работы команды за прошедший период.
    Существует одно условие — программа должна соответствовать всем представленным требованиям.
    Разработка программы профилактического мониторинга — наиболее значимый «камень преткновения» в работе команды. Хорошо, если есть в числе членов  команды  системный аналитик, который способен создать такую программу. Если же его нет, или он загружен иными профессиональными обязанностями? В таком случае возможны два варианта:
* заказать квалифицированному внешнему специалисту программу мониторинга;
* использовать проект программы профилактического мониторинга эффективности команды (ППМЭК), который я привожу ниже.
    ППМЭК состоит из трех разделов:
    1. Мониторинг личной эффективности лидера команды.
    2. Мониторинг личной эффективности каждого члена команды.
    3. Мониторинг эффективности команды в целом.

ГЛАВА III. МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ
    Данный раздел ППМЭК реализуется:
* в виде самооценкэфифективности самим лидером;
* членами команды;
* высшим руководством.
    12 требований к лидеру команды
    1. Лидер должен верить в миссию организации,быть носителем её ценностей.
    2. Развитие лидера должно идти параллельно с развитием организации.
    3. Лидер должен быть хорошиманалитиком, стратегом, организатором; начиная действовать, должен видеть конечныйрезультат.
    4. Лидер должен уделять внимание людям, долженувидеть их созидательные способности, талант, дарования, должен понимать индивидуальные качества каждого члена команды.
    5. Лидер не должен манипулировать людьми, используя знание их слабых сторон.
    6. Лидер должен положительно мыслить: осознавать своивнутренние ценности и действовать с нимив соответствии; не использовать информацию на основе своихглубинных противоречий и неразрешенных конфликтов; искренне верить в успех; в тяжелых ситуациях всегда находить выход, никогда не отчаяваясь.
    7. Лидер должен честно оцениватьсвоиедействия, а также действия людей, которые ему доверились.
    8. Лидер должен уметь работать вкоманде, а не действовать индивидуально; быть камуникабельным.
    9. Лидер должен обладать внутреннейчесть и достоинством. 
    10. Лидер должен умело распоряжаться своим временем и  временем других людей.
    1 1. Лидер должен обладать умением грамотно распланировать рабочую нагрузку и мероприятия, необходимые для востановления сил(для себя, и для других).
    12. Лидер должен уметьзарядить особой энергией коллективного разума каждого члена команды, достигать синергии.
    На основе вышеперечисленных требований созданы формы опросников, предназначенные для самого лидера, для членов команды и для высшего руководства.
    Возьмем свободную таблицу, которая поможет записать нам результат мониторинга
    
    
    
    
    
    
    
    СВОДНАЯ ТАБЛИЦА «ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛИДЕРА КОМАНДЫ»

Рисунок 2 – Свободная таблица «Личная эффективность лидера команды».
    На основе результатов данного раздела ППМЭК лидер команды выделяет собственные «слабые» и «сильные» места и формирует собственную программу самосовершенствования.
    Хотим отметить, что постоянный рост баллов совершенно не обязателен. Главное для лидера — поддерживать достойный уровень руководства командой и наблюдать за восприятием собственной фигуры членами команды и высшим начальством.
    
    
    
    ФОРМА 1. ОПРОСНИК САМООЦЕНКИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ

Рисунок 3 – Опросник самооценки лидера команды.

ФОРМА 2 ОПРОСНИК ОЦЕНКИ ЛИДЕРА ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ

Рисунок 4 – Опросник оценки лидера членом команды.


ФОРМА 3 ОПРОСНИК ОЦЕНКИ ЛИДЕРА ВЫШЕСТОЯЩИМ РУКОВОДСТВОМ

Рисунок 5 – Опросник оценки лидера вышестоящим руководством.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    Лидер прежде всего член команды, поэтому он тоже вынужден проходить процедуру индивидуального мониторинга. Мониторинг эффективности лидера может дополняться мониторингом личной эффективности каждого члена команды.

















СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Зинкевич – Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. М.: Речь, 2010. – 216с.
2. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд/ Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2012. 304с.
3. Х. Роббинс, М. Финли. Почему не работают команды, что идет не так, и как это исправить/ Пер. с англ. — М.: Добрая книга, 2013. — 304 с.
4. Р. МередитБелбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2012. 315с.
5. Л. Томпсон. Создание команды/ Пер. с англ. – М.: Вершина, 2012. – 544с.








	





20


.......................