Кадровый менеджмент компании, направления на его совершенствования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»
Обнинский институт атомной энергетики – 
филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего  образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»
(ИАТЭ НИЯУ МИФИ)

Отделение социально-экономических наук



Выпускная квалификационная работа -
бакалаврская работа
по направлению подготовки: 38.03.02Менеджмент
Направленность (профиль): Менеджмент организации

«Кадровый менеджмент компании, направления его совершенствования
(на примере ООО «Евростандарт»)»





Выполнил:
студент гр. МЕН-Б14


(подпись, дата)


Шлаев Д.С.
Руководитель ВКР, 
доцент отделения социально-экономических наук, к.э.н., доцент




(подпись, дата)



Кузнецова А.А.



Нормоконтроль




(подпись, дата)




Осипов В.А.



Выпускная квалификационная работа допущена к защите


Руководитель образовательной программы 38.03.02Менеджмент
к.э.н., доцент

Протокол№, .06.2018






(подпись, дата)








Кузнецова А.А.

Обнинск, 2018 г.

РЕФЕРАТ

     Работа 55 с., 2 рис., 16 табл., 35 ист.
     МЕНЕДЖМЕНТ, КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ,СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТКОМПАНИИ.
     Объектом исследования является ООО «Евростандарт».
     Предмет исследования – кадровый менеджмент компании, направления его совершенствования.
     Цель работы – изучить кадровый менеджмент организации и найти направления его улучшения.
     Методы исследования: в ходе написания выпускной квалификационной работы были использованы такие методы исследования как аналитический, статистический, наблюдение.
     Практическая значимость результатов работы состоит в их полезности для руководства ООО «Евростандарт» при разработке мер по совершенствованию кадровой политики организации и повышению производительности труда, за счет стимулирования и мотивации.
     Экономическая эффективность работы обусловлена тем, что в результате реализации предложенных мероприятий ожидается снижение текучести кадров на 5-10%, затрат по набору нового персонала, временных издержек других работников на адаптацию новичков, повышение лояльности сотрудников в ООО «Евростандарт», что будет способствовать дальнейшему улучшению производительности труда.
     

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………...……………………………………………………………...3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ................………………………………………………………………5
1.1 Эффективность трудовых ресурсов компании.…….………….…………........5
1.2 Механизмы подбора отбора и адаптации персонала………………………….8
1.3Мотивация и стимулирование труда…………………….......……………......18
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЕВРОСТАНДАРТ»………………………………………………………………..22
2.1Общая характеристика компании……………………………………………..22
2.2 Оценка эффективности трудовых ресурсов………...……………….............27
2.3 Процесс управления персоналом в ООО «Евростандарт»………..………....41
ГЛАВА 3 ПРОГРАММА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЕВРОСТАНДАРТ» …………………………………..46
3.1 Направления повышения производительности труда в ООО «Евростандарт»………………………………..……………..................................46
3.2 Разработка механизмов мотивации труда………….………………………....50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..56
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………................58




ВВЕДЕНИЕ
     
     Главным залогом успешной деятельности любой организации является высококвалифицированный персонал, наделенный необходимым опытом. Для дальнейшего благополучного развития организации, руководству требуется не только квалифицированно и разумно реализовывать свои кадры, но и уметь улучшать, обучать, объединять и мотивировать. Кадровая политика создана для поддержки дружественной обстановки и квалифицированного труда в рабочем коллективе, которая наиболее лучшим образом способствовала бы объединению целей компании и работников. Наиболее важным объектом, несомненно, является персонал.
     За последние годы сотрудник превратился из «неприятной, но необходимой статьи затрат» в главный источник дохода. В рамках данного подхода человек стал рассматриваться в качестве одного из важнейших компонентов, а расходы на оплату его труда, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, формирование благоприятных условий работы – как главный вид капиталовложений.
     Эффективность выполнения работы непосредственно зависит от грамотной реализации трудовых ресурсов организации, их квалификации, верной расстановки на занимаемые должности и управлением ими, все это напрямую влияет на производительность труда  
     Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что кадровый менеджмент в современной организации является определяющим и решающим фактором успешности и конкурентоспособности организации. При правильном применении кадровый менеджмент может не только эффективно контролировать ситуацию на данный момент, но и моделировать развитие организации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Применяя гибкость, он сможет приспосабливатьсяк изменениям потребностей организации и реагировать на внешние факторы, принимая необходимые решения по организации работы с сотрудниками.
     Объектом изучения выступает компания ООО «Евростандарт».
     Предмет изучения – кадровый менеджмент компании, направления его совершенствования.
     Цель выпускной квалификационной работы –изучить кадровый менеджмент организации и найти направления его улучшения.
     Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - рассмотреть теоретические аспекты кадрового менеджмента компании.
     - исследовать систему кадрового менеджмента ООО «Евростандарт».
     - разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию кадрового менеджментаООО «Евростандарт»
     Научными методами исследования в данной работе являются композиции различных методов и подходов, таких как, аналитические методы, метод наблюдения и статистический подход.
     В работе использованы статистические данные и материалы отчетности ООО «Евростандарт».
     В работе использовались труды ведущих отечественных ученых в области управления персоналом: А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня и другие.
     Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации и мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента в компании ООО «Евростандарт» могут быть рассмотрены руководством компании и реализованы в ближайшем будущем.
     
     
     
     
     

     ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ

1.1 Эффективность трудовых ресурсов компании
     
     Трудовыми ресурсами принято считать ту долюжителей государства, которые владеют нужными физическими данными, умениями и навыками труда, нужными в соответствующей отрасли. Полнаяобеспеченность компании требуемыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения количества выполненных работ и улучшения эффективности оказания услуг [4, С.31].
     Трудовые ресурсы во многом характеризуют экономический потенциал организации. Эффективность и количество трудовых ресурсов оказывают сильное влияние на итог деятельности компании.
     В современных условиях производства и сфере оказания услуг эффективность реализации сырья, производственных фондов, улучшения качества выполненных работ и структуры выпущенной продукции, находятся в зависимости, как от количества работающего персонала, так и от степени их квалификации. В связи с действующим законодательством компания сама решает, какова будет общая численность работников, их квалификационный и профессиональный состав, утверждает штат сотрудников. Недостаточное количество персонала часто отрицательно влияет на качество и динамику объема выполненных работ и продукции.
     Все работники компании делятся на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал непромышленных отделов. Сотрудники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В состав служащих входят: руководители, специалисты и других (учетный и конторский персонал).
     Эффективность трудовых ресурсов определяют с помощью показателя производительности труда. Прямой показатель производительности труда (показатель отдачи) называют выработкой и определяют отношением объема произведенной продукции к затратам трудовых ресурсов.
     Показатель рассчитывает объем продукции, созданный одним рабочим в единицу времени. Применительно к тому, что используется за единицу времени, различают среднечасовую, среднедневную, среднемесячную и среднегодовую выработку.
     Обратный показатель производительности именуется трудоемкостью и находится как отношение затрат трудовых ресурсов к объему произведенной продукции.
     Он определяет,сколько необходимо трудовых ресурсов для производства единицы продукции (услуг).
     Основная сложность вычисления эффективности труда заключается в трудностиопределения этого показателя. Широкий спектр показателей эффективности труда обусловлен вероятностью использования разных вариантов исчисления, как числителя (в трудовых, стоимостных и натуральных показателях), так и знаменателя (заработная плата, количество персонала, отработанное время). Однако заключительные выводы, касательно эффективности, её уровня и динамики можно сделать лишь,опираясь на данные анализа показателей, вычисленных при помощи натуральных и стоимостных показателей труда.
     Когда эффективность трудовых ресурсов рассчитывают применительно к рабочему месту, бригаде, линии или к организации в целом, которые производят однородную продукцию, то используют натуральный метод (в единицах, килограммах и т.д.). Этот метод легок, понятен и точен, но практически используется как исключение, а не, как правило. Разновидностью натурального метода является условно-натуральный метод нахождения эффективности работы. В этом методе разные виды продукции приравниваются к одному (преобладающему).
     Если на рабочих местах или бригадах реализуют различные и часто чередующееся работы, то объем работ и выработку считают в постоянных нормо-часах, то есть обращаются к трудовому методу нахождения эффективности трудовых ресурсов. Этот метод используется только на установленных рабочих местах, участках, но не по всей организации.
     На уровне компании и ее крупных подразделений реализуется стоимостной метод вычисления эффективности труда. В данном методе количество работ или объем производства определяются показателями товарной, валовой и реализованной продукции (работ, услуг):
     - чистая продукция;
     - условно-чистая продукция;
     - нормативно-чистая продукция;
     - нормативная стоимость обработки.
     Эффективность использования трудовых ресурсов – один из наиболее важных показателей экономической результативности, так как «кадры решают все». Благодаря этому, крайне важен учет факторов, оказывающих влияние на эффективность труда персонала.
     Применительно к организации все факторы следует разделить на внутренние и внешние.
     Внешними факторами являются причины, не зависящие от организации:
     - социально-экономические условия в обществе;
     - изменение состава и перечня в соразмерности со спросом на рынке, влекущим к изменению и трудоемкости.
     К внутренним факторам причисляют:
     - степень технической оснащенности компании;
     - энерговооруженность труда;
     - реализованные системы стимулирования труда, то есть все то, что зависит от персонала и его руководителей.
     Порядок оценки эффективности труда по факторам следующий:
     1. Находится базовоеколичествоработников на плановый период при условии поддержки базисной выработки на одного работника.
     2. На основе будущих мероприятий, нацеленных на увеличение эффективности трудовых ресурсов, по каждому фактору находится экономия количества персонала. 
     3. Полученная экономия по каждому фактору суммируется.
     4. Находится прирост эффективности,благодаря сокращению численности и на этой основе необходимаяколичество персонала на запланированные работы.
     
1.2 Механизмы подбора, отбораи адаптации персонала

     Подбор персонала – специально созданная система действий по привлечению кандидатов на вакантное место, отличающихся наличием необходимых качеств для достижения определенных целей, четко обозначенных руководством. Проще говоря, подбор персонала - это поиск, дальнейшая оценка профессиональных качеств и наем людей. Подбор персонала, реализуемый на высоком уровне, должен со временем приумножить доход компании, повысить эффективность труда и поднять дух единства коллектива. Недобросовестный подбор может привести лишь к невыполнению поставленных целей и задач, нарушением сроков поставок и сбоям в бизнес-процессах компании. В конечном итоге, опять необходимо будет тратить силы, время и средства на отбор новых людей.
     Для подбора персонала используют свои особые технологии.
     Рекрутинг - это способ отбора кандидатов на самые часто встречающиеся профессии. Как правило, к ним относят специалистов линейного уровня. Суть технологии кроется в достоверном описании открывшейся вакансии и размещении ее там, где будет наибольшее количество претендентов на данную должность. Приоритетными являются те, кто в данный момент находятся в активном поиске работы. 
     ExecutiveSearch.В этой технологии или методике подбирается персонал на средние или высшие должности – руководителей отделов, директоракомпании. Также благодаря ей, ищут специалистов редких профессий. ExecutiveSearch, в отличие от рекрутинга, предлагает активный поиск кандидатов, даже если они сейчас не нуждаются в новой работе. Это особеннорезультативная технология, которая часто используется частными кадровыми и консалтинговыми агентствами.
     Headhuntingпредставляетсобой наиболее сложную и затратную технологию. Headhunting предполагает «переманивание» необходимого специалиста в определенной области из одной организации в другую. В основном здесь не обходятся без услуг сторонних компаний, так как процесс переговоров довольно сложен и предполагает наличие определенных навыков. В данном случае специалиста определяет заказчик. Он ставит все условия, на которые пойдет компания ради этого профессионала. 
     Скрининг - это самый легкий и мало затратный способ отбора соискателей. По этой технологии отбора персонала кандидата оцениваются только по некоторым формальным признакам. Личностные качества и психологические особенности претендентов на должность не носят особого интереса.
     Период скрининга обычно составляет 1-10 дней. Благодаряэтой технологии, как правило, отбирается подбор персонала младшего звена – секретари, менеджеры, бухгалтеры, продавцы, водители. От сотрудников таких профессий, в основном, не ждут нестандартных умений. 
     Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого применяют различные методы отбора персонала. У каждого их них есть свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.[16, С.80]
     Прежде чем начать отбор, работодатель должен найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. 
     Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях необходимоприменять ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника. Основные этапы отбора персонала включают в себя: 
     - изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;
     - приглашение на беседу; 
     - проведение альтернативных методов отбора сотрудников (неформальное собеседование, проведение испытаний на определение квалификации и др.);
     - изучение рекомендаций с предыдущих мест работы; 
     - медосмотр; 
     - принятие решения. 
     После устройства работника на новое место работы, начинается период адаптации. Адаптация персонала представляет собой одну из наиболее значимых функций системы управления персоналом в организации и является включением работника в новую предметно-вещественную и социальную среду. Процесс адаптации персонала призваны обеспечить штатные менеджеры, линейные и функциональные руководители, наставники из числа опытных сотрудников. Незаконченная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности. Новый сотрудник всегда стоиткомпании дороже, чем его предшественник, так как требуется долгое количество времени для его адаптации, направленной на вхождение в трудовой коллектив, достижение количественных и качественных показателей деятельности, усвоение элементов корпоративной культуры.
     Большая частьперсонала в первые дни работы сильнее всего боятся не справиться с новой должностью, не найти общего языка с руководителем и коллегами. В основном они думают, что они никому не нужны, что члены коллектива неблагосклонны к ним. Не получив реальной поддержки в первые дни работы, многие вновь нанятые сотрудники принимают решение об уходе, которое дорого обходится организации, так как она уже затратила средства на их поиск, отбор и обучение. 
     Система адаптации персонала в организации включает:
- ориентацию персонала; 
- прикрепление к наставнику; 
- обучение на рабочем месте; 
- адаптационные тренинги; 
- контроль процесса адаптации со стороны руководителя;
- анкетирование по результатам прохождения испытательного срока; 
- план индивидуального развития нового сотрудника;
- оценку эффективности системы адаптации персонала в организации. [32, С.191-196]
     Основным элементом кадровой политики компании является грамотная система материального стимулирования, реализуемая в организации. Основными теоретическими рекомендациями по её совершенствованию могут быть:
     - соответствие системы симулирования персонала стратегии развития компании;
     - объективное применение системы стимулирования, то есть должно быть разработано положение, в котором будут изложены все ситуации стимулирования работников. Никакие дополнительные стимулы не должны применяться без оснований;
     - о системе стимулирования должны знать все работники организации. Если работники не проинформированы, то они не смогут внести положительные изменения в свою работ), повышающие эффективность полученных результатов. Следовательно, система будет не эффективна [8, С.30].
     В ООО «Евростандарт» используемые методы материального стимулирования довольно разнообразны. Однако это не помогает решению основной проблемы компании - привлечению и удержанию молодых кадров. В связи с этим рекомендуется внедрение в ООО «Евростандарт» премиальной системы «4x4» [35].
     Кадровая политика организациибудет ориентирована на конечный результат. При выполнении установленных показателей деятельности на мотивацию менеджмента и трудового коллектива будет направляться до 10% от чистой прибыли. Помимо этого в организациибудет действовать система нематериального поощрения работников. 
     Компаниябудет инициировать награждение работников за достижение наивысших показателей деятельности ведомственными и корпоративными наградами (которые могут предполагать дополнительное материальное поощрение). 
     В целях морально-психологического метода стимулирования,компания будет предоставлять широкий круг социальных льгот и гарантий. Средства на данные цели будут учитываться в бюджетах организации, а также выделятся при распределении чистой прибыли. Средняя заработная плата работников компаниипредположительно вырастет на 26% в 2018 году по сравнению с 2017 годом, а социальная составляющая расходов — более чем на 50%. 
     Мотивационная политика организациибудет ориентирована на конечный результат. При выполнении установленных показателей деятельности на мотивацию менеджмента и трудового коллектива будет направляться до 10% от чистой прибыли. Помимо этого в организациибудет действовать система нематериального поощрения работников. 
     Компаниябудет инициировать награждение работников за достижение наивысших показателей деятельности ведомственными и корпоративными наградами (которые могут предполагать дополнительное материальное поощрение). 
     В целях морально-психологического метода стимулирования,компания будет предоставлять широкий круг социальных льгот и гарантий. Средства на данные цели будут учитываться в бюджетах организации, а также выделятся при распределении чистой прибыли. Средняя заработная плата работников компаниипредположительно вырастет на 26% в 2018 году по сравнению с 2017 годом, а социальная составляющая расходов — более чем на 50%. 
     
     Выделяются 4 группы категорий должностей:
1) Высшее руководство компании, их заместители и равные им.
2) Руководители среднего звена, ведущие специалисты и равные им.
     3) Специалисты и технические работники.
     4) Младший технический персонал.
     1.3 Мотивация и стимулирование труда

     Мотивация и стимулирование трудовой деятельности помогает руководителям подразделений активизировать внутренние и внешние рычаги управления. Это способствует реализации благоприятных условий для решения стратегических задач организации. Эффективность труда сотрудников находится в зависимости от осуществления методов материальной и нематериальной мотивации.[31, С.327-328]
     Так как стимулирование относится к материальной основе мотивации, можно выделить следующие ее принципы:
     - комплекс мер реализуется субъектом управления для увеличения производительности труда;
     - повышается качество производимой продукции;
     - администрация осуществляет внешнее воздействие на персонал.
     Стимул характеризуется с двух позиций. Персонал имеет возможность получить дополнительные блага при позитивном стимулировании. При негативном стимуле возникают угрозы утраты: выплата пени, штрафов, потеря работы.
     Мотивация труда сотрудников, так же, как и стимулирование, относится к двум системам, движущим к выполнению работы быстро и качественно. Мотивационную политику организации принято считать стратегическим воздействием. Работнику помогают шагать по карьерной лестнице, увеличивать базу профессиональных знаний, оплачивают обучение. Это содействует тому, что приобретенные сотрудником знания и навыки в дальнейшем помогут успешному развитию организации.
     Как правило, в роли стимула рассматривают поощрения материального характера (премии). 
     Мотив помогает изменить нынешнее положение. Стимул же способствует закреплению полученных результатов.
     Стимулирование и мотивация труда проводится с помощью различных методов, разработанных с учетом специфики определенной организации. К поощрительным способам стимулирования относят:
     - выплаты бонусов, рассчитанных в зависимости от индивидуального вклада каждого сотрудника;
     - начисления дополнительных премий за отсутствие опозданий или прогулов;
     - дополнительное или льготное питание;
     - добавление дней к оплачиваемому отпуску.
     Основным элементом кадровой политики компании является грамотная система материального стимулирования, реализуемая в организации. Основными теоретическими рекомендациями по её совершенствованию могут быть:
     - соответствие системы симулирования персонала стратегии развития компании;
     - объективное применение системы стимулирования, то есть должно быть разработано положение, в котором будут изложены все ситуации стимулирования работников. Никакие дополнительные стимулы не должны применяться без оснований;
     - о системе стимулирования должны знать все работники организации. Если работники не проинформированы, то они не смогут внести положительные изменения в свою работ), повышающие эффективность полученных результатов. Следовательно, система будет не эффективна [8, С.30].
     В ООО «Евростандарт» используемые методы материального стимулирования довольно разнообразны. Однако это не помогает решению основной проблемы компании - привлечению и удержанию молодых кадров. В связи с этим рекомендуется внедрение в ООО «Евростандарт» премиальной системы «4x4» [35].
     Кадровая политика организациибудет ориентирована на конечный результат. При выполнении установленных показателей деятельности на мотивацию менеджмента и трудового коллектива будет направляться до 10% от чистой прибыли. Помимо этого в организациибудет действовать система нематериального поощрения работников. 
     Компаниябудет инициировать награждение работников за достижение наивысших показателей деятельности ведомственными и корпоративными наградами (которые могут предполагать дополнительное материальное поощрение). 
     В целях морально-психологического метода стимулирования,компания будет предоставлять широкий круг социальных льгот и гарантий. Средства на данные цели будут учитываться в бюджетах организации, а также выделятся при распределении чистой прибыли. Средняя заработная плата работников компаниипредположительно вырастет на 26% в 2018 году по сравнению с 2017 годом, а социальная составляющая расходов — более чем на 50%. 
     Мотивационная политика организациибудет ориентирована на конечный результат. При выполнении установленных показателей деятельности на мотивацию менеджмента и трудового коллектива будет направляться до 10% от чистой прибыли. Помимо этого в организациибудет действовать система нематериального поощрения работников. 
     Компаниябудет инициировать награждение работников за достижение наивысших показателей деятельности ведомственными и корпоративными наградами (которые могут предполагать дополнительное материальное поощрение). 
     В целях морально-психологического метода стимулирования,компания будет предоставлять широкий круг социальных льгот и гарантий. Средства на данные цели будут учитываться в бюджетах организации, а также выделятся при распределении чистой прибыли. Средняя заработная плата работников компаниипредположительно вырастет на 26% в 2018 году по сравнению с 2017 годом, а социальная составляющая расходов — более чем на 50%. 
     
     Выделяются 4 группы категорий должностей:
3) Высшее руководство компании, их заместители и равные им.
4) Руководители среднего звена, ведущие специалисты и равные им.
     3) Специалисты и технические работники.
     4) Младший технический персонал.
     
     Самым эффективным способом стимулирования производительности трудовой деятельности является заработная плата. При фиксированной ставке оклада редко удается добиться высоких результатов. Если зарплата сдельная, то есть зависит от количества произведенной продукции, уровня продаж или других факторов, оказывающих влияние на результат, то каждый работник старается приложить максимум усилий для выполнения своих обязанностей.
     Многие организации реализовывают смешанную систему оплаты труда. К фиксированной зарплате начисляют премиальные выплаты при условии выполнения установленных норм. Положение о премировании закрепляется во внутренних нормативных актах компании. Мотивация и стимулирование труда сотрудников относят к самым доступным способам, помогающим достичь поставленных целей и задач.
     Премии разделяют на две группы: входящие в систему оплаты труда и не входящие в нее.
     1. Премии, входящие в систему оплаты труда предусмотрены положением о премировании, коллективным или трудовым договором или другими местными нормативными актами компании. Она выдается,если сотрудник достигнул результатов, прежде оговоренных  показателем премирования, следовательно, достижение этих показателей дает право персоналу на выдачу премии. Соответственно, при их не выполнении, вопросов о премии не возникает.
     Показатели премирования могут быть количественными (выполнение или перевыполнение плана, освоение прогрессивных норм и т.д.) или качественным (уменьшение трудозатрат, экономия материалов, безупречное обслуживание клиентов и т.д.).
     Вместе с показателями также могут быть определенны условия премирования, то есть дополнительные требования, при неисполнении которых премия работнику либо становится меньше или не начисляется вовсе.
     2. Премии, не входящие в систему оплаты труда в основном имеютединовременный характер и поэтому выдаются не за исполнение ранее поставленных показателей и условий, а на основе общей оценки работы конкретного работника. Помимо этого, их выплата часто не связана с достижениями в труде и выплачивается по одностороннему усмотрению руководства. Поощрительное премирование можно считать личным правом руководства компании, а не являетсяобязанностью, поэтому условия определяются самостоятельно и не требуют наличия заранее установленного основания.
     
     


     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОТБОРА, ПОДБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЕВРОСТАНДАРТ»

     2.1 Общая характеристика компании
     
     Общество с ограниченной ответственностью «Евростандарт», именуемое в дальнейшем Общество, создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ.
     Место нахождения Общества: 249190 Российская Федерация, Калужская область, г. Обнинск, Пяткинский проезд, д. 12. ООО «Евростандарт»занимается электромонтажными и пусконаладочными работами на территории Калужской и Московской областей.
     Ключевым потребителем работ компании является АО «Объединенная энергетическая компания», одна из крупнейших электросетевых компаний Москвы. В Калужской области ООО «Евростандарт» заключил договор на выполнение работ с компанией ООО «Ашан».
     На данный момент, компания не имеет прямых конкурентов, так как единственная на территории Европейской части России осуществляет монтаж и наладку инновационного оборудования i-TOR.
     Организационная структура компании представлена на рисунке 1 
     Структура относится к категории линейно-функциональной. При данной системе компания делится на подразделения, каждое из которых выполняет свой круг обязанностей.
     Производственный отдел организации занимаетсясборкой приборов учета электроэнергии i-TOR 110кВ и различного необходимого оборудования для обеспечения качественного монтажа и наладки электрооборудования.
     

Источник: собственная разработка
Рисунок1 -Организационная структура ООО «Евростандарт»
     
     В отделе кадров, охраны труда и безопасности работает руководитель и 4 специалиста. 
     Основная функция отдела кадров компаниизаключается в подборе персонала и постоянной работе с коллективом. Если бы в задачи данного отдела входил бы только организация приема на работу, без осуществления сбора информации о трудовой жизни коллектива, то компании мало бы чего удалось добиться в бизнесе.
     Также к функциям отдела кадров компании относятся:
     -обозначение потребностей компании в кадрах и подбор персонала вместе с начальниками подразделений;
     - анализ текучести кадров, нахождение методов борьбы с высоким уровнем текучести;
     - организация штатного расписания компании;
     - оформление личных дел сотрудников,выдача справок;
     - комплекс операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);
     - ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;
     - организация аттестаций сотрудников, составление планов карьерного движения персонала;
     - подготовка планов повышения квалификации трудящихся.
     Структура отдела кадров и численность компании определяется директором компании в зависимости от общего количества персонала и особенностей деятельности. Решение о создании либо ликвидации структурных подразделений самого отдела кадров принимает начальник отдела, он же утверждает положения о совместной работе подразделений.
     Для результативногоисполнения своих функций кадровая служба регулярно взаимодействует с другими отделами компании:
     - с бухгалтерией решаются вопросы оплаты труда, туда же представляются документы и копии приказов об увольнении, зачислении на работу, о командировках, отпусках, поощрениях либо штрафных санкциях для сотрудников;
     - юридический отдел предоставляет сотрудникам отдела кадров информацию о последних изменениях в действующем законодательстве, осуществляет всестороннюю правовую поддержку;
     - по кадровым вопросам отдел постоянно взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании.
     Процесс коммуникации в компанииосуществляетсяс помощью рабочей внутрикорпоративной электронной почты, а также сети телефонных номеров. Что касается взаимодействия персонала, то каждый сотрудник можетпредложитьсвои идеи по производственному процессу. Это предложение может быть рассмотрено заместителем директора. При его положительном решении предложение может быть вынесено на рассмотрение. В компании пропагандируется командная работа.
     Контролирующая система компанииустроена таким образом, что упор стоит на качестве выполненных работ. Если происходит снижение, то в дело вступает контроль над процессом выполнения работ. 
     Стиль управления компании демократический. Отсутствует тотальный контроль над работой персонала. Сотрудники имеют много прав, что выражается качеством выполнения работы.
     Высшее руководство компании имеет высокую квалификацию и средний стаж работы в данной отрасли не менее 7 лет.
     Управленческие информационные системы опираются на внутрикорпоративную электронную почту, через которую сотрудникам разного уровня осуществляются рассылки с требуемой информацией, резолюциями и т.д.
     Система стратегического управления построена на ориентации компании на активные и высококвалифицированные кадры.  При этом компания не акцентирует свое внимание на пол сотрудников, их национальность и возраст, но обращает внимание на стаж и опыт работы.
     
     2.2 Оценка эффективности трудовых ресурсов
     
     Начнем оценку с показателя структуры кадрового состава организации (таблица 2.1)
     На основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что несмотря на общее увеличение численности структура кадров значительно изменилась. Основную долю в структуре в ООО «Евростандарт» занимает производственный персонал – 43%. Их доля в динамике осталась неизменной. Служащие занимают значительную долю – 28% в общем числе работников. Численность руководителей сократилась на 2 человека. 



Таблица 2.1 – Кадровый состав организации
Категории персонала
Годы
Отклонение

2015
2016
2017
абсол.
относит.

чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Руководители
13
16
13
16
11
12
-2
84,8
Специалисты
9
11
9
11
14
15
5
153,7
Служащие
18
22
19
23
27
28
9
150
Производственный персонал
43
52
42
50
43
45
0
100
Итого:
83
100
83
100
95
100
12
122,1
Источник: собственная разработка
     На основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что несмотря на общее увеличение численности структура кадров значительно изменилась. Основную долю в структуре в ООО «Евростандарт» занимает производс.......................