Историческая справка и общая информация о выставочном комплексе ОАО «ВДНХ»

Оглавление

Введение 
Глава 1. Деятельность выставочного комплекса АО «ВДНХ». Теоретические аспекты для внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом
1.1 Историческая справка и общая информация о выставочном комплексе ОАО «ВДНХ»
1.2 SWOT-анализ выставочного комплекса АО «ВДНХ»
1.3 Бизнес-процессы выставочного комплекса АО «ВДНХ»
   1.4 Функциональный и процессный подход к управлению. Их сравнительная характеристика    
   1.5 Методология моделирования ARIS
   1.6 Выводы по главе 1 - Деятельность выставочного комплекса АО «ВДНХ». Теоретические аспекты для внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом
Глава 2. Внедрение процессного подхода к управлению на примере выставочного комплекса АО «ВДНХ» 
2.1 Бизнес-процессы верхнего уровня 
2.2 Бизнес-процессы второго уровня
   2.3 Процедуры бизнес-процесса «управление закупками»  
   2.4 Выводы по главе 2 - Внедрение процессного подхода к управлению на примере выставочного комплекса АО «ВДНХ»
Глава 3. Оптимизация и анализ бизнес-процессов АО «ВДНХ»
   3.1 Выбор оптимизируемых бизнес-процессов
   3.2 





Введение
     В настоящее время, в условиях нестабильной мировой экономики, периодических мировых финансовых кризисов, увеличения среди различных юридических лиц конкурентной борьбы за потребителя, основным вопросом для управленцев был и остается: «Как с минимальными вложениями наладить четко выраженное и главное эффективное управление своими людскими ресурсами, для достижения уставных целей своей организации, выдержать конкурентную борьбу и продолжить свою деятельность?».
     В современном мире имеется множество различных подходов 
к управлению, служащими ответами на данный вопрос. Кто-то считает, 
что наиболее эффективным является функциональный подход, основная идея которого заключается в создании механизма управления и реализации по принципу разделения обязанностей в зависимости от функциональной нагрузки каждого. Иными словами, каждый элемент управленческого механизма отвечает за свой функциональный участок.
     Также в теории появился относительно новый подход к управлению – процессный. Суть данного подхода заключается в распределении нагрузки между участниками управленческого процесса и взаимозаменяемостью элементов управления. Иными словами, данный подход является универсальным ко всем типам юридический лиц, основной целью которых является извлечении прибыли.
Для написания данной выпускной квалификационной работы выбран именно процессный подход, как наиболее «молодой», перспективный и эффективный подход к организации управления любой компанией, что говорит об актуальности данной темы.
     Основная цель исследования – рассмотрение теоретических основ 
и практических примеров применения процессного подхода к управлению 
для внедрения данного подхода в открытое акционерное общество «Выставка достижений народного хозяйства» (АО «ВДНХ») (далее по тексту АО «ВДНХ»).
     Объектом исследования является сам процесс внедрения подхода, 
как составная часть планирования и успешного применения данного подхода и его «оптимальное» функционирование.
     Дипломная работа структурно состоит из трех глав. В первой главе дана небольшая историческая справка об АО «ВДНХ», проведен SWOT-анализ и идентифицированы основные бизнес процессы данного выставочного комплекса, так же рассмотрены различные подходы к управлению и дана их сравнительная характеристика. Вторая глава дипломной работы посвящена применению процессного подхода на примере ОАО «ВДНХ». В третьей главе идет анализ бизнес-процессов АО «ВДНХ» и их оптимизация.







Глава 1. Деятельность выставочного комплекса АО «ВДНХ». Теоретические аспекты для внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом.
1.1 Историческая справка и общая информация о выставочном комплексе АО «ВДНХ» 
Выставка была открыта 1 августа 1939 года. Ее название менялось несколько раз (ВСХВ, ВПВ, ВДНХ СССР, ВВЦ и АО «ВДНХ»).
Выставка достижений народного хозяйства — это крупный многофункциональный выставочно-конгрессный комплекс в Москве, который занимает большую территорию - более 235 гектаров. Ежегодно, в сумме, он собирает более 20 миллионов жителей столицы и ее гостей.  На территории АО «ВДНХ» расположены шедевры архитектуры, большие и малые парковые сооружения, и удивительные фонтаны. Около сорока девяти объектов Выставки признаны памятниками культурного наследия.
Сегодня Выставка достижений народного хозяйства претендует на статус лучшего выставочного комплекса страны и самого популярного рекреационно-образовательного центра, где можно не только хорошо отдохнуть, но и получить интересные навыки. Их уникальным источником, конечно, является сама Выставка достижений народного хозяйства, потому что работает как Музей под открытым небом. Обновленная ВДНХ пропитана лучшими традициями своей интересной истории. Она идет в ногу со временем, и формирует актуальные тренды в самых разных областях, именно поэтому называется главной выставочной, культурной, развлекательной и образовательной площадкой России. На выставке присутствуют проверенные арендаторы и только качественные экспоненты.
На территорию ВДНХ расположены сетевые кафе, несколько ресторанов, музеи, аттракционы. Не так давно, возобновил работу конноспортивный клуб в павильоне «Коневодство», на прудах - лодочная станция и рыбное хозяйство, а за прудом- «Вейпарк» и современная площадка для занятий воркаутом. На Центральной аллее впервые появилось комфортные шезлонги, множество удобных скамеек и даже гамаки.  В 2014 году на территории АО «ВДНХ» открылся крупнейший в Европе образовательно-развлекательный центр, в котором расположился океанариум, дельфинарий и театр ластоногих.
Сейчас Выставка достижений народного хозяйства является акционерным обществом и вынуждено самоокупать себя. В связи с этим, владельцам АО «ВДНХ» необходимо продумывать всевозможные варианты эффективного управления в целях извлечения прибыли и для дальнейшего развития организации.

1.2 SWOT-анализ выставочного комплекса ОАО «ВДНХ»
Выставочно-ярмарочная деятельность - это очень масштабная и многоплановая организационно- производственная работа, которая направлена на удовлетворение потребности предприятий в участии в торговых выставках с целью сбыта и представления продукции или рассмотрения и приобретения продукции.
Неравномерное развитие выставочной деятельности России характеризуется целым рядом разнонаправленных факторов и процессов, влияние которых можно оценить, с помощью такого метода, как SWOT - анализ.
SWOT-анализ - полезный метод в аналитике, разработке и смене стратегии управления организацией. С помощью этого метода можно определить причины эффективной или неэффективной работы предприятия. SWOT – анализ включает в себя анализ ситуации на рынке, внутри компании и анализ внешних факторов воздействия. Он подчеркивает то, что стратегия должна как можно лучше сочетать возможности внутренней среды (сильные и слабые стороны) и внешнюю среду (она отражается в возможностях и угрозах):
-   сильные стороны (Strengths) - преимущества;
-   слабости (Weaknesses) - недостатки;
- возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, которые создадут преимущества на рынке;
- угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение на рынке.
Сильные стороны SWOT-анализа:
-Это универсальный метод, который применяется в различных сферах экономики и управления. Его можно применять к объекту исследования любого уровня, будь это продукт, предприятие, регион, страна или другое.
Недостатки:
-SWOT-анализ показывает только общие факторы. Определенные мероприятия, которые помогают достигать поставленную цель предприятия рассматриваются отдельно.
-Часто, при SWOT-анализе только перечисляются факторы (они не делятся на основные и второстепенные), и не происходит детальный анализ взаимосвязей факторов.
Для того, чтобы определить факторы, которые сильно влияют на деятельность всего выставочного комплекса в таблице ниже будет отражен SWOT-анализ АО «ВДНХ» 





Таблица 1 «SWOT-анализ АО «ВДНХ»

Сильные стороны (Strengths)
Слабые стороны (Weaknesses)
                 Внутренняя среда 
1. Популярность ОАО «ВДНХ»
2. Качественные услуги и продукты
3. Хороший маркетинг и работа с рекламой
4. Низкий уровень себестоимости
5. Дружный коллектив
6. Большой опыт на рынке предоставления услуг

1. Функциональный подход к управлению
2. Плохо прослеживаемая связь между подразделениями
3. Невысокий уровень информационных технологий и информационных систем
4. Нарушение связи между подразделениями
5. Нет четко налаженной работы бизнес-процессов
6. Слабо определены цели
7.  Квалификация работников недостаточно высокого уровня

Возможности (Opportunities)
Угрозы (Threats)
                          Внешняя среда
1. Совершенствование продуктов и услуг
2. Развитие новых технологий 
3. Большое число сотрудников и партнеров 
4. Система государственной поддержки 
5. Хорошо развитая система рекламы и PR
6. Развит дополнительный заработок
7. Высокий спрос 
8. Слияние сегментов 

1. Высокая конкуренция 
2. Не налаженная работа с поставщиками 
3. Спад спроса при смене тенденций 
4. Изменения в законодательстве
       5.    Экономические спады 



1.3 Бизнес-процессы выставочного комплекса АО «ВДНХ» 
Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи)
Ниже представлен список бизнес-процессов, которые имеют ключевое значение для АО «ВДНХ» и комментарии к ним.
Таблица 2 «Основные бизнес-процессы ОАО «ВДНХ»
Бизнес-процессы 

Комментарии 
Проведение мероприятий, связанных с выставочной деятельностью
Организация выставок, ярмарок, конгрессов

Проведение социальных и досуговых мероприятий 
Проведение досуговых, культурно массовых и физкультурно-спортивных мероприятий, создание музейно-выставочных экспозиций

Предоставление риэлтерских услуг
Сдача в аренду площадей различного назначения, предоставление специализированных площадей под их проведение выставочных мероприятий сторонним организациям
Реклама и PR
Производство и размещение рекламной продукции, привлечение посетителей, четкая маркетинговая стратегия.
Строительные работы
Сохранение, восстановление и развитие историко-архитектурного и ландшафтного-паркового ансамбля ВДНХ, реконструкция, реставрация, приведение в порядок объектов имущественного фонда
Экономическая деятельность 
Имеется четкая стратегия извлечения прибыли, которая постоянно совершенствуется 
Юридическая поддержка
Полная юридическая поддержка при заключении договоров, поддержание полного пакета юридических документов в норме
Бухгалтерский учет 
Отслеживание движения финансов, ведение документации ( в том числе и налоговой), деятельность по финансовой стабильности предприятия 

Деятельность по закупкам  
Подразумевает полное планирование закупок выставочного комплекса, учет, а также сотрудничество только с проверенными поставщиками 
Безопасность деятельности 
Охрана, меры безопасности и контроль за соблюдением этих мер 

Внедрение инноваций 
Реализация мероприятий, направленных на создание передового, отвечающего мировому уровню требований рекрационно-досугового, культурно-исторического, музейного и инновационного комплекса
Управление внешними и международными отношениями 
Поддержание отношений с клиентами и партнерами, содействие укреплению межнациональных и межконфессиональных отношений
Управление клиенториентированностью 
Развитие навыков клиентоориентированного поведения и эффективного взаимодействия с клиентом, ведущих к росту удовлетворенности и лояльности клиентов, росту «объёмов» клиента в выставочном комплексе
Улучшение трудовых договоров и условий работы сотрудников 
Разработка мер по совершенствованию договоров труда и условий труда. Анализ условий труда .
Оптимизация бизнес-процессов и их совершенствование
Проведение комплексных анализов деятельности организации, разработка стратегии по совершенствованию бизнес-процессов и их оптимизации.
Расширение партнерских отношений, совершенствования отношений с партнерами
Активное привлечение новых партнеров ОАО «ВДНХ» и меры по улучшению взаимоотношений с уже имеющимися партнерами.
Разработка и реализация новых услуг
Формирование стратегии разработки и реализации новых услуг ОАО «ВДНХ» 
Улучшение качества предоставляемых услуг 
Выработка стратегии по улучшению качества предоставляемых услуг
Планирование стратегии предприятия 
Установление миссий организации и их целей. Определение четкой политики развития выставочного комплекса
Управление эксплуатацией объектов выставочного комплекса 
Установление правил пользования имуществом ОАО «ВДНХ» и четкий контроль за соблюдением этих правил
Управление денежными средствами
Создание стратегии использования денежных средств ОАО «ВДНХ», поиск оптимальных решений по управлению средставами.
Управление кадрами
Реализация политики управления персоналом, контроль за правильным использованием ресурсов
Финансовый аудит 
Проведение аудита финансовой деятельности и отчетности.





1.4 Функциональный и процессный подход. Их сравнительная характеристика 
 До начала 1980-х годов в управлении предприятиями был сильно распространен функциональный подход, который гласит, что предприятие - это механизм, который имеет определенный набор функций, и эти функции распределяются по подразделениям предприятия, где позднее их исполняет персонал.
Функциональный подход подразумевает в себе, что деятельность предприятия представляется в виде комплекса функций, которые закреплены за функциональными подразделениями в организационной структуре. При таком подходе определяются возможности организации и устанавливается план действий для сотрудников
К особенностям функционального подхода к управлению относятся:
– строгая вертикальная иерархия управления;
– четкое разделение труда в соответствии 
со спецификой
– управление, которое направлено на выполнение однородных действий. 
Можно сказать, что сущность функционального подхода к управлению заключается в том, что потребность разделена на функции, выполняя которые можно добиться достижения цели, и эти функции исполняют сотрудники различных подразделений предприятия.
       Процессный подход – это концепция управления, которая полностью сформировалась в 80-х годах. Концепция гласит, что вся деятельность предприятия рассматривается как совокупность процессов. Для того чтобы управлять предприятием, нужно управлять процессами. Данный подход к управлению является одним из ключевых элементов для улучшения качества.
Другими словами, процессный подход в управлении - это подход, который рассматривает деятельность любого предприятия как комплекс бизнес-процессов, а они в свою очередь связаны с целями и миссией этого предприятия.
 Сущность процессного подхода - делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где «бизнес-процесс» - это устойчивая деятельность, преобразующая ресурсы в результаты. Процессный подход предполагает выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес-процессом ему. Участник бизнес-процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что говорит о применении двух подходов к управлению одновременно: функционального и процессного, что не исключает тройное подчинение, если сотрудник еще является членом проектной команды, то есть не постоянной деятельности.
В системе процессного подхода должны быть следующие подсистемы:
1.	Выделенный бизнес-процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.);
2.	Ключевые показатели эффективности (КПЭ), а также система их контроля и планирования – это система показателей, которые отражают результативность и эффективность бизнес-процесса, используемых для управления бизнес-процессом: планирование, контроль и мотивация;
3.	Владелец бизнес-процесса – это участник бизнес-процесса, которому предоставлены полномочия и ответственность за управление бизнес- процессом;
4.	Регламент бизнес-процесса – это описание объекта управления для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников бизнес-процесса, его владельца и контролеров;
5.	Система мотивации участников бизнес-процесса для достижения его цели.
Основными принципами процессного подхода служит восприятие бизнеса как системы:
1.	Предприятие рассматривается как системам в любой сфере, а также и его развитие;
2.	Решение отдельных проблем не меняет систему, поменять можно только всю совокупность в целом.
Восприятие деятельности как процесса:
1.  Любую деятельность можно улучшить – это и является целью, которую преследует процессный подход к управлению;
2.   В любой деятельности есть разделение по материальным ресурсам, кадрам, времени и по многому другому.
Разработка стандартов и введение принципа прозрачности ответственности:
1. Все виды деятельности направлены на получение результата с помощью преобразования входной продукции в выходную;
2. В каждом процессе должен быть определен поставщик продукции (входной и выходной) – это требуется для разделения ответственности. У продукта (входного и выходного) есть свой потребитель, который заинтересован в его наилучшем качестве.
Стандартизация и прозрачность ответственности:
1. Ответственность за создание системы лежит на руководителях предприятия;
2. У каждого процесса есть свой владелец, который отвечает за качество его выполнения;
3. Для удобства поиска проблемы, процессы должны быть прозрачны и стандартизированы.
     Процессный подход к управлению определяет рассмотрение коммерческой деятельности фирмы как комплекс бизнес-процессов, которые связаны между собой целью компании и ее миссией.
 Сравнительная характеристика двух подходов к управлению будет описана в таблице 3.
Таблица 3 «Сравнительная характеристика функционального и процессного подходов к управлению организацией»
Элементы системы 
Функциональный подход 
Процессный подход 
Объект управления 
Функции
Процесс
Определение подхода 
Управление организацией с разделением
на структурные элементы по функциональному признаку
Управление бизнес-процессами, как
совокупностью видов деятельности,
которая по определенной по определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие
ценность для потребителя
Потребители 
В качестве потребителя результатов деятельности отдела выступает функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по
уровням иерархии
В качестве потребителя результатов
процесса выступает следующий
процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль
предприятия в направлении конечного потребителя
Поставщики 
В качестве поставщика выступает сотрудник или руководитель отдела предприятия,
предоставляющий сотрудникам другого
отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность исполнителей напрямую влиять на характеристики предоставляемых материалов. При этом сотрудники
другого отдела не заинтересованы в удовлетворении требований коллег из других
отделов, если эти требования не исходят
напрямую от функционального руководи-
теля
В качестве поставщика выступает
предыдущий процесс в цепочке, что
позволяет напрямую выдвигать и
согласовывать требования к пре-
доставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетворении выдвигаемых требований
Распределение ответственности 
Ответственность фрагментарна, распределена между функциональными руководителями, ограничивается сферой влияния
отдельной функции и сосредоточена в
большей степени в высших уровнях иерархии. Таким образом, ответственность за
конечный результат деятельности пред-
приятия в полной мере ложится только на
высшее руководство предприятия, которое
имеет возможность влияния на деятельность только после возникновения проблем
Ответственность четко распределена и возложена на «владельца» процесса, который контролирует все
этапы процесса, наделен правом
принятия решений и, соответствен-
но, имеет возможность оперативно
воздействовать на ход процесса.
Таким образом, ответственность за
результаты процесса приближена к
конкретным исполнителям работ
Функции высшего руководства 
Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам за-
частую не оставляет времени на решение
стратегических задач
Освобождение от оперативного
управления за счет делегирования
ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе деятельности и решении стратегических
вопросов
Компетенция и карьерный рост сотрудников 
Объединение сотрудников функциональные отделы способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии
Объединение сотрудников по процессам снижает возможности профессионального роста. Стремление к «плоской» организационной
структуре с минимальным числом
иерархических уровней затрудняет
перспективы карьерного роста
        Выше описанные преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях быстро развивающегося рынка со стороны конкурентоспособности процессный подход к управлению организацией представляется как более эффективный. 

1.5 Методология моделирования ARIS
Понимание основ бизнес-моделирования является важной составляющей профпригодности экономиста, менеджера, управленца и даже инженера. Рассмотрим одну из таких методологий - методологию ARIS. 
Архитектура Интегрированных Информационных Систем – ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанная в 1992 году профессором Института информационных систем при Саарском университете в Германии Августом-Вильгемом Шеером, является одной из современных методологий бизнес-моделирования и получила широкое распространение в России.
 Методология ARIS на данный момент времени является наиболее объемной и содержит около 100 различных бизнес-моделей, используемых для описания, анализа и оптимизации различных аспектов деятельности организации. 
Эта концепция имеет два основных преимущества:
* Позволяет выбрать методы и интегрировать их, опираясь на основные
           особенности моделируемого объекта;
* служит базой для управления сложными проектами, поскольку благодаря структурным элементам содержит встроенные модели процедур для разработки интегрированных информационных систем.

    В виду большого количества бизнес-моделей методология ARIS делит их на четыре группы. Рис.1 




Рис.1 «Четыре группы бизнес-моделей методологии ARIS»

Группа "Оргструктура".
Состоит из моделей с помощью которых описывается организационная структура компании, а также другие элементы внутренней инфраструктуры организации.
Группа "Функции".
Состоит из моделей, используемых для описания стратегических целей компании, функций и прочих элементов функциональной деятельности организации.
Группа. "Информация".
Состоит из моделей с помощью которых описывается информация, используем ая в деятельности организации.
Группа "Процессы".
Состоит из моделей, используемых для описания бизнес-процессов, а также различных взаимосвязей между структурой, функциями и информацией.
  Именно методология ARIS будет использоваться в данной выпускной квалификационной работе для внедрения процессного подхода к управлению ОАО «ВДНХ».

Вывод по главе «Деятельность выставочного комплекса ОАО «ВДНХ». Теоретические аспекты для внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом»
Выставка достижений народного хозяйства — крупнейший экспозиционный, музейный и рекреационный комплекс в мире, одно из самых популярных общественных пространств столицы России.
На основе исследования Выставки достижений народного хозяйства, а также проведенного SWOT- анализа данного общества и сравнительной характеристики функционального и процессного подходов, можно сделать вывод о том, что в условиях динамично развивающегося рынка услуг, с точки зрения конкурентоспособности для более отлаженной работы и для повышения уровня управления, процессный подход представляется более эффективным. Для успешной деятельности, объектом управления в организации должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов – именно это может дать процессный подход к управлению.
Для внедрения процессного подхода в 1 главе решено выбрать методологию моделирования ARIS, так как именно она является одной из самых современных методологий и имеет большое количество бизнес-моделей для внедрения. 

Глава 2. Внедрение процессного подхода к управлению на примере выставочного комплекса ОАО «ВДНХ»
При внедрении процессного подхода обязательным условием является определение основных бизнес-процессов организации. 
В данной выпускной квалификационной работе основные бизнес-процессы были рассмотрены в первой главе. Они были идентифицированы с помощью изучения АО «ВДНХ» «изнутри» и «снаружи». Так, исследование внутренней среды выставочного комплекса помогло выделить бизнес-процессы с помощью изучения основной документации и проведения анкетирования для персонала. А анализ внешней среды данного акционерного общества позволил выделить основные бизнес-процессы, которые связаны с партнерскими отношениями и отношениями с поставщиками, конкурентами, рекламой и PR. 
2.1 Бизнес-процессы верхнего уровня 
Главной задачей в данном подпункте второй главы будет являться идентификация процессов верхнего уровня и создание их наглядной модели в методологии моделирования ARIS.
Чтобы выделить бизнес-процессы верхнего уровня, следует распределить все основные бизнес-процессы ОАО «ВДНХ» по четырем группам:
1. Ключевые бизнес-процессы
2. Обеспечивающие бизнес-процессы
3. Бизнес-процессы управления 
4. Бизнес-процессы развития 
В деятельности Выставки достижений народного хозяйства ключевыми можно считать такие бизнес-процессы: проведение мероприятий, связанных с выставочной деятельностью, проведение социальных и досуговых мероприятий, предоставление риэлтерских услуг, реклама и PR.
Обеспечивающими бизнес-процессами являются такие бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру компании. В ОАО «ВДНХ» такими являются: строительные работы, экономическая деятельность, юридическая поддержка, бухгалтерский учет, деятельность по закупкам, безопасность деятельности.
Бизнес-процессы управления нужны для менеджмента организации, они предоставляют возможность управлять организацией, обеспечивать достойную конкурентоспособность и развитие. В открытом акционерном обществе «ВДНХ» к процессам управления можно отнести: планирование стратегии предприятия, управление эксплуатацией объектов выставочного комплекса, управление денежными средствами, управление внешними и международными отношениями, управление кадрами, финансовый аудит.
К группе бизнес-процессов развития, относятся такие бизнес-процессы, которые совершенствуют и развивают деятельности организации, и целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. В деятельности ОАО «ВДНХ» к таким бизнес-процессам относятся: внедрение инноваций, улучшение трудовых договоров и условий работы сотрудников, оптимизация бизнес-процессов и их совершенствование, расширение партнерских отношений, совершенствования отношений с партнерами, разработка и реализация новых услуг, улучшение качества предоставляемых услуг.
После того, как основные бизнес-процессы ОАО «ВДНХ» были распределены по четырем группам верхнего уровня, для удобства и наглядности следует построить графическую модель этих бизнес-процессов верхнего уровня на основании изученных фактов о Выставке достижений народного хозяйства.


Рис. 2 «Бизнес-процессы верхнего уровня ОАО «ВДНХ» (графическая модель)». 



2.2 Бизнес-процессы второго уровня - «Деятельность по закупкам»
Для того, чтобы более развернуто рассмотреть бизнес-процессы верхнего уровня Выставки достижений народного хозяйства следует создать графическую модель бизнес-процессов второго уровня, которая сможет показать отдельно каждый бизнес-процесс верхнего уровня в виде детально рассмотренной группы бизнес-процессов.
Руководство выставочного комплекса ОАО «ВДНХ» считает, что в их организации имеется не полностью совершенный процесс, который может стать успешно оптимизированным. Таким бизнес-процессом верхнего уровня является процесс «Деятельность по закупкам». 
Для того, чтобы понять, в действительности ли процесс «Деятельность по закупкам» имеет ошибки и требует совершенствования, следует определить цели и оценить показатели его эффективности. Удобнее и нагляднее всего это можно сделать с помощью иерархии целей бизнес-процесса «Деятельность по закупкам»
Как и все бизнес-процессы, процесс «управление закупками» ориентирован на главную цель выставочного комплекса - сохранение своей удивительной истории и удовлетворение потребностей АО «ВДНХ» в услугах и товарах.







рис. 3 Иерархия целей бизнес-процесса «Деятельность по закупкам» 

При детальном рассмотрении процесса «Деятельность по закупкам» необходимо помнить о ключевом показателе эффективности, который может отразить насколько эффективен данный бизнес-процесс и результативна его цель. Чтобы наглядно показать главную цель выбранного процесса следует построить диаграмму окружения показателей результативности бизнес-процесса «Деятельность по закупкам».
Рис. 4. Диаграмма окружения показателей результативности «Деятельность по закупкам» 

Стрелку дорисовать
Выбранный бизнес-процесс «Деятельность по закупкам» не полностью удовлетворяет требованиям определенных ключевых показателей эффективности, поэтому в этой выпускной квалификационной работе следует подробно изучить выбранный процесс АО «ВДНХ», смоделировать его на разных уровнях и, выявив потенциальный вариант оптимизации, - оптимизировать.

Рис. 5. Бизнес-процессы второго уровня «Деятельность по закупкам» 


Посмотрев на модель бизнес-процессов, можно с уверенностью сказать, что процесс «Деятельность по закупкам» отвечает за организацию закупок для выставочно-конгрессного и рекреационного комплекса АО «ВДНХ». «Деятельность по закупкам» подразумевает в себе такие бизнес-процессы, как: планирование закупок, создание закупок, выбор поставщика, заключение договоров, контроль за исполнением и прием работ, что подтверждает его важность для всего выставочного комплекса, так как именно такие процессы обеспечивают совершенствование и постоянное развитие АО «ВДНХ». Следовательно, для всего выставочного комплекса очень важно, чтобы бизнес-процесс «Деятельность по закупкам» отлажено функционировал, и именно поэтому он будет подробно рассмотрен и в дальнейшем оптимизирован.

2.3 Процедуры бизнес-процесса «Деятельность по закупкам» 
В данном подпункте второй главы будет подробно рассмотрен бизнес-процесс «Деятельность по закупкам» и описан на уровне процедур бизнес-процесса. Так же главная задача этого подпункта – построить наглядную графическую диаграмму, которая покажет ключевые показатели результативности для каждого из бизнес-процессов, и следует построить модели для групп процессов, которые отразят процедуры: планирование закупок, создание закупок, выбор поставщика, заключение договоров, контроль за исполнением и прием работ
1. Бизнес-процесс «Планирование закупок» обеспечивает постоянное (ежегодное) определение закупочного плана для всех отделов АО «ВДНХ». Для наглядности и, чтобы детально рассмотреть цель процесса «Планирование закупок» следует построить диаграмму окружения основных показателей результативности рассматриваемого бизнес-процесса. Помимо цели, на ней можно будет увидеть основные показатели результативности, владельца бизнес-процесса и прочие объекты, которые влияют на достижение цели.
Рис. 6.  Диаграмма окружения основных показателей результативности 
«Планирование закупок»
СТРЕЛКУ ПРИДЕЛАТЬ
Рассматриваемый бизнес-процесс образуется из совокупности таких процессов, как: определение границ бюджета, анализ исполнения бюджета, предложения по закупкам, внутреннее согласование плана закупок и формирование плана закупок.
Чтобы на детальном уровне рассмотреть ход выполнения рассматриваемого бизнес-процесса, выделить функции, исполнение которых обязательно для получения итогового результата, следует отобразить модель процедур процесса «Планирование закупок». Она же наглядно покажет ход выполнения бизнес-процесса, единицы оргструктуры и другие объекты, которые нужны для выполнения.
 Рис 7. Модель процедур бизнес-процесса «Планирование закупок»

2. Бизнес-процесс «Создание закупки» обеспечивает мероприятия, которые требуются перед началом закупки. Для наглядности и, чтобы детально рассмотреть цель процесса «Создание закупки» следует построить диаграмму окружения основных показателей результативности рассматриваемого бизнес-процесса. Помимо цели, на ней можно будет увидеть основные показатели результативности, владельца бизнес-процесса и прочие объекты, которые влияют на достижение цели.
Рис 8. Диаграмма окружения основных показателей результативности 
«Создание закупки»
Рассматриваемый бизнес-процесс образуется из совокупности таких процессов, как: создание заявок на закупку, оценка надобности закупок, формирование цены закупок, формирование Т.З., согласование документации и выбор процедуры закупки. 
Чтобы на детальном уровне рассмотреть ход выполнения рассматриваемого бизнес-процесса, выделить функции, исполнение которых обязательно для получения итогового результата, следует отобразить модель процедур процесса «Создание закупки». Она же наглядно покажет ход выполнения бизнес-процесса, единицы оргструктуры и другие объекты, которые нужны для выполнения.
РИС 9. ВСТАВИТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕДУР БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «СОЗДАНИЕ ЗАКУПКИ»




3. Бизнес-процесс «Выбор поставщика» обеспечивает выбор поставщиков на конкурсной основе, либо без нее. Для наглядности и, чтобы детально рассмотреть цель процесса «Выбор поставщика» следует построить диаграмму окружения основных показателей результативности рассматриваемого бизнес-процесса. Помимо цели, на ней можно будет увидеть основные показатели результативности, владельца бизнес-процесса и прочие объекты, которые влияют на достижение цели.
Рис 10. Диаграмма окружения основных показателей результативности 
«Выбор поставщика» 
Ниже описаны процессы, которые составляют рассматриваемый бизнес-процесс.
Если выбор поставщика идет путем конкурса, то это такие процессы, как: объявление о конкурсе, прием заявок, рассмотрение заявок, определение победителя конкурса.
Если же выбор поставщика идет без конкурса, то это такие процессы, как: выбор поставщика, обработка предложений по закупкам, согласование с департаментом «Деятельность по закупкам», утверждение выбранного поставщика.
Чтобы на детал.......................