Информационные технологии и их роль в принятии управленческих решений

33



Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники» (ТУСУР)

Кафедра менеджмента

К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ

Зав. кафедрой менеджмента

д-р эконом. наук, проф.

_____________М.А.Афонасова «______»__________2016 г.



Информационные технологии и их роль в принятии управленческих решений

Дипломная работа

по специальности 080502.65 – Экономика и управление на предприятии 

(в машиностроении)



Студент гр. з-810-а                ___________ О.Н. Ульзутуева «____»___________ 2016 г.



Руководитель

Доцент каф. менеджмента, канд. экон. наук

_________ А.В. Богомолова

 «____»____________ 2016 г.

Томск 2016




Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники» (ТУСУР) 

Кафедра экономики



УТВЕРЖДАЮ 

Заведующий 

кафедрой экономики 

д-р техн. наук, 

проф. ______________А.Г. Буймов 

«___»__________2015 г.



ЗАДАНИЕ

На дипломирование студенту Ульзутуевой О.Н.



Группа

з-810-а                

Факультет

ФДО

1.Тема ВКР

Информационные технологии и их роль в принятии управленческих решений.

																(утверждена приказом по вузу № 4399ст от 11.10.2016)

2. Срок сдачи студентом законченной работы ____________2016 г.

3. Исходные данные к проекту 

Нормативные акты

Учебно-методическая литература

Программа «Развитие здравоохранения Красноярского края

на 2013-2020 годы»

4. Перечень подлежащих разработке вопросов

Теоретико-методологические основы управленческих решений, их сущность и особенности 

Сущность и характерные особенности управленческих решений

Анализ современных технологий в принятии управленческих решений в медицинских учреждениях

Роль информационных технологий при принятии управленческих решений

Опыт использования медицинских информационных систем в РФ

Организационно-экономическая характеристика предприятия

Содержание и анализ особенностей процессов управления учреждением

Информационные технологии, применяемые  в управлении учреждением

Анализ эффективности использования информационных технологий в учреждении

Направления совершенствования информационного обеспечения управления в учреждении

Мероприятия по совершенствованию информационного обеспечения управления

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию информационного обеспечения управления учреждением

5. Перечень графического материала:

Схема управления учреждением

6. Дата выдачи задания: __________________________2016 г

Руководитель ___________________________________И.О.Фамилия

Подпись

Задание принял к исполнению (дата) ________________________2016 г

Студент _______________________________________И.О.Фамилия

(подпись студента)

Реферат

Выпускная квалификационная работа, 88 страниц, 2 рисунка, 3 таблицы, 34 источника, 5 приложений, 1 лист графического материала.

УПРАВЛЕНИЕ УЧРЕЖДЕНИЕМ, ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИТЕМЫ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ, ЭЛЕКТРОННАЯ МЕДИЦИНСКАЯ КАРТА, ИНФОРМАТИЗАЦИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ.

Объектом исследования является уровень информатизации Красноярского краевого центра охраны материнства и детства.

Цель работы – исследование проблем, связанных с внедрением информационных систем в государственное учреждение здравоохранения.

В процессе исследования применялся аналитический метод.

Выпускная квалификационная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word 2010 и представлена на CD-диске (в конверте на обороте обложки).



The abstract

Final qualifying work, 88 pages, 2 figures, 3 table, 34 sources, 6 appendices, 1 page of a graphic material.

THE MANAGEMENT OF THE INSTITUTION, INFORMATION SYSTEMS, DECISION MAKING, MANAGEMENT PROCESSES, ELECTRONIC MEDICAL RECORD, INFORMATION TECHNOLOGY IN HEALTHCARE.

Object of research is the of Informatization of the Krasnoyarsk regional centre of maternity and childhood.

The aim of this work is the study of problems related to the implementation of information systems in public health care.

In the process of research were used analytical method.

The final qualifying work is executed in the text editor Microsoft Word 2010

and is submitted on a CD-disk (in an envelope on the back of a cover).




Содержание



Введение

Теоретико-методологические основы управленческих решений, их сущность и особенности 

2.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений

2.2   Анализ современных технологий в принятии управленческих решений в медицинских учреждениях

2.3 Роль информационных технологий при принятии управленческих решений

2.4 Опыт использования медицинских информационных систем в РФ

3 Анализ эффективности использования информационных технологий в управлении учреждением 

3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

3.2 Содержание и анализ особенностей процессов управления учреждением

3.3 Информационные технологии, применяемые  в управлении учреждением

3.4 Анализ эффективности использования информационных технологий в учреждении

4  Направления совершенствования информационного обеспечения управления в учреждении

4.1 Мероприятия по совершенствованию информационного обеспечения управления 

4.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию информационного обеспечения управления учреждением

5 Заключение

Список использованной литературы

7



10



11



19



22

27



33

33



43



50



61



65



69





81

85

85

86



1 Введение

Современные медицинские учреждения производят и накапливают очень большие объемы данных. От эффективности и рациональности использования этой информации врачами, руководителями, управляющими органами, зависит качество оказания медицинской помощи, общий уровень жизни населения, уровень развития страны в целом и каждого её территориального субъекта в частности. В связи с этим необходимость использования больших, и при этом еще постоянно растущих, объемов информации при решении терапевтических, диагностических, статистических, управленческих и других задач, обуславливает сегодня создание информационных систем в медицинских учреждениях. До недавнего времени в российском здравоохранении практически полностью отсутствовали признаки автоматизации. Карты, процедурные отчеты, учет пациентов, лекарственных препаратов – весь документооборот производился на бумаге. Это сказывалось на скорости и качестве обслуживания пациентов, затрудняло работу всего медицинского персонала, что вело к врачебным ошибкам, большим затратам времени на заполнение карт, составление отчетов, а также  осложняло работу руководству медицинских организаций (затруднение контроля работы подразделений, недостаток информации) и работу контролирующих органов. Актуальность развития информационных технологий подчеркивается Д.А. Медведевым на заседании президиума Государственного совета «О реализации Стратегии развития информационного общества в РФ», проведенной 17 июля 2008 года: «…У нас на наших заседаниях президиума всегда рассматриваются наиболее актуальные вопросы развития нашей страны. К числу таковых относится вопрос развития информационного общества в Российской Федерации. Не буду говорить банальностей, очевидно, что в XXI веке главная ставка делается именно на развитие информационно-коммуникационных технологий. Этим всё сказано…» [36].  Также впервые выделены вопросы информатизации в проекте «Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» в разделах проекта Концепции 2.7. и 4.2.8 «Информатизация здравоохранения» [2]. Учитывая это, многие отечественные лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ) в своей работе активно прибегают к услугам комплексных медицинских информационных систем (МИС). Последние представляют собой целостный программный продукт, позволяющий на качественно новом уровне осуществлять руководство деятельностью медучреждения и оказывать медицинские услуги. Особенностью МИС является переход от локальной работы с медицинской информацией к интегрированной системе, где все данные, проходящие через учреждение, доступны из единой информационной среды. Это абсолютно безбумажная технология, однако, сохраняется возможность получения "твёрдой копии" любого документа. Использование современных МИС позволяет повысить качество оказания медицинских услуг, оптимизировать управление структурными медицинскими подразделениями и создать основу выхода на мировой уровень медицинского обслуживания. Сегодня приходит время крупных информационных систем, направленных как на поддержание внутренних функций, так и на решение задач управления медицинской отраслью. С началом реализации национального проекта "Здоровье" и ряда региональных программ информатизации муниципальных учреждений процесс информатизации здравоохранения значительно ускорился, а число масштабных проектов заметно увеличилось. 

Целью данной работы является показать  роль информационных систем в управлении государственным учреждением, которые устраняют организационные и информационные разрывы, уменьшая при этом общее время на их выполнение, что соответственно сокращает расходы предприятия и найти наиболее приемлемые методы их внедрения в работу персонала.

Задачами дипломной работы являются:

1. Выявление проблем в реализации внедрения информационных систем в Краевом государственном бюджетном учреждении здравоохранения «Красноярский краевой клинический центр охраны материнства и детства» (КГБУЗ КККЦОМД) в целом, а также в конкретном подразделении – отделении анестезиологии и реанимации новорожденных и недоношенных детей.

2. Найти причины существующих проблем.

3. Предложить решение проблем, с учетом причин, их создающих.



2 Теоретико-методологические основы управленческих решений, их сущность и особенности

Эффективное принятие различных решений необходимо для выполнения функций управления. Усовершенствование процесса принятия объективных решений в ситуациях исключительной сложности возможно достичь путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

	Решение - это некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Волевой фактор решения является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия его. В зависимости от данного фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Волевой фактор в том и состоит, чтобы выбрать один вариант. Решение предполагает предварительное разработку и осознание целей и средств действия. Осознание — процесс, базирующийся на информации о цели и средствах действия. Однако это — не просто преобразование информации, а более сложный процесс, который предполагает увязку целей и средств. Если задана цель, то осознание, как процесс, состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить,  либо уточнить, тогда в осознание включается волевой акт. Количество целей может быть также  велико, поэтому не существует точного способа выбрать или определить наилучший вариант. В таком случае решающее значение приобретает волевой момент. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет определённого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или достаточно небольшое число[3].

2.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а принятие управленческого решение — процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это осознанный выбор из имеющихся вариантов направления действий, который позволяет достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на его объект. Поэтому качество управленческих решений, принятых менеджером является критерием его эффективности.

Решение должно отвечать  целому ряду требований. Главными среди них являются: обоснованность, экономичность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, эффективность (степень достижения цели в сопоставлении с расходом ресурсов). Как правило, решения принимаются там, где возникает проблемная ситуация; для этого на менеджеров соответствующего уровня необходимо возложить надлежащие полномочия и в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (и по вертикали, и по горизонтали управления [3] .

Классификация управленческих решений 

В организации принимается огромное количество самых разнообразных решений. Они различаются по содержанию, направленности и масштабам воздействия, срокам действия и разработке, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, различных по затратам времени и других ресурсов (Таблица 2.1).





Таблица 2.1 - Классификация решений, принимаемых в организации

Критерии

Классы решений

Степень структурированности

Слабоструктурированные (непрограммируемые) Высокоструктурированные (программируемые)

Содержание

Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т. д.

Количество целей

Моноцелевые, многоцелевые

Длительность действия

Стратегические, тактические, оперативные

Лица, принимающие решение

Индивидуальные, групповые

Уровень принятия решения

Организация в целом, ее структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники

Глубина воздействия

Одноуровневые, многоуровневые

Сложность

Стандартные, бинарные, многовариантные, инновационные

Способ принятия

Уравновешенный, импульсивный, инертный, рискованный

Формы подготовки

Единоличные, коллегиальные, коллективные

Масштаб воздействия

Общие, частные

Степень определенности ситуации

В условиях определенности, неопределенности

Направление решения

Внутрь организации как системы, за ее пределы — во внешнюю среду



Программируемые решения – это решения четко определенных и повторяющихся проблем. В большинстве случаев, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, в связи с которыми имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее процедуры и правила. Процедура устанавливает порядок, права, последовательность действий, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения.  Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, они имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, компьютерных программ, методик анализа и расчета данных, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, сложными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Их сложно определить и структурировать, для них характерна неясная формулировка цели, неопределенность и неточность информации, отсутствие четких процедур и правил решения. Разработка непрограммируемых решений осуществляется с помощью эвристических методов. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана на логике, суждениях и умозаключениях, а не на точных расчетах. При этом используются высокий уровень квалификации,  профессиональные знания, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым решениям относятся решения, с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество непрограммируемых решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления неопределенности и динамичности ее внешней среды.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения о его правильности. Ответственный за решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, не оценивает ситуацию, а опирается на чувство или озарение. Интуиция включает воображение, предчувствие, проницательность или мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Такой подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с неточной информацией, трудно определяемыми целями, и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях –  выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует своё знание о том, что случалось в подобных ситуациях ранее и прогнозирует результат альтернативного выбора. В данном случае существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентирован на старый опыт решения аналогичных проблем.

Рациональные решения абсолютно не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия подразумевает выбор такой альтернативы, которая принесет максимальную выгоду для организации. Идет поиск самого лучшего решения. Процедура принятия рационального решения состоит из семи последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь [4]. 

Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Определение проблемы. Условием, необходимым для принятия решения является наличие самой проблемы: если бы не существовало проблем, то и необходимости в решениях также не было бы никакой. Проблемы бывают трех типов: кризисные, обычные и благоприятные. Кризисные и обычные —  явные проблемы, которые должны менеджерами рассматриваться. Благоприятные, наоборот, обычно завуалированы, и менеджеру нужно их обнаруживать. В связи с тем, что большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует пристального и немедленного внимания, менеджер, как правило,  тратит массу времени, рассматривая их, и не имеет возможности заниматься новыми важными благоприятными проблемами.

Во многих хорошо управляемых организациях пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем и обращаться больше внимания на более долгосрочные вопросы посредством определения наиболее перспективных целей, стратегий и программ планирования.

Первой фазой определения проблемы является осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Этими симптомами являются:

1) низкие показатели прибыли, сбыта, производительности труда, качества продукции;

2) высокие издержки обращения и производства;

3) большая текучесть кадров, многочисленные конфликты в организации, низкая мотивация и преданность персонала. 

Второй фазой диагностирования проблемы является определение причин её возникновения. 

Следующий шаг - это ранжирование проблемы в ряду других проблем. Факторы, положенные в основу ранжирования: 

1) степень воздействия на организацию;

2) срочность решения проблемы и временные ограничения;

3) поддержка извне в пользу решения проблемы;

4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка критериев принятия решения и ограничений.

На этом этапе учитываются все ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут являться параметры эффективности достижения целей,  размеры выделяемых для этого средств, лимиты времени на разработку и решение проблемы. Помимо ограничений, руководитель определяет и стандарты, необходимые для оценки альтернативных вариантов выбора. Эти стандарты являются критериями принятия решений. Они имеют разную форму и содержание. Для программируемых решений критерии разработаны наиболее полно, поскольку возможно использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Экономико-математические методы в решении управленческих проблем позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую необходимо максимизировать или минимизировать;  такой выбор называется оптимизационным. Примеры оптимизационных критериев: максимизация производительности, прибыли, эффективности, доходов; минимизация потерь от брака или простоев, затрат и т. д. Выбор решения основывается на сравнении количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением является то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примерами таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.

Для оценивания вариантов слабоструктурированных решений применяется система взвешенных критериев.  Использование такого подхода построено на предположении, что существует реальная возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. В таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения состоит из нескольких вариантов, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. В таком случае выбор альтернатив становится сложным творческим процессом. Имеется множество методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей: «мозговая атака», причинно-следственная диаграмма, групповой анализ ситуации, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма» и т. д. Задача руководителя – создать атмосферу поиска альтернатив.

Условиями создания такой атмосферы могут быть:

1) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;

2) мотивация в поиске;

3) исключение критики предложений, свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; 

4) обеспечение временем для вынашивания идей.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяются недостатки и достоинства выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют те критерии, которые были установлены на втором этапе. Если какое-либо решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой из альтернатив.

Выбор альтернативы или принятие решения. 

Наилучшим решением будет то, принятие которого в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов. Если была правильно определена проблема, а альтернативные решения тщательно оценены, то сравнительно просто принять решение. Но если проблема новая, сложная и необходимо принимать во внимание множество вероятностных факторов или субъективной информации, возможна ситуация, что ни один выбор не будет наилучшим. В таком случае можно положиться на опыт и интуицию. Можно прибегнуть к эксперименту или использовать готовую модель решений для особо сложных ситуаций.

Реализация решения. 

На этом этапе можно определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его необходимо довести до исполнителей. Им должна быть предоставлена четкая информация о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению. Нужно разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Для этого можно использовать так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции избранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению.

Обратная связь. 

Она осуществляется в форме контроля за выполнением решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с теми, что были запланированы. Контроль  выявляет не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки выбранного решения, требующие своевременного устранения. Чтобы недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать потребность в повторном выполнении процедур предыдущих этапов. Таким образом, принятие решений превращается в непрерывный процесс. Он не завершается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений [3].

2.2 Анализ современных технологий в принятии управленческих решений в медицинских учреждениях

Теорию и практику управления в здравоохранении, на протяжении многих лет изучали такие выдающиеся организаторы здравоохранения, как Н.А. Семашко, З.П. Соловьев, С.В. Курашов, Б.В. Петровский, И.Д. Богатырев, А.Ф. Серенко, Д.Д. Венедиктов, Ю.П. Лисицин, О.П. Щепин и др. Само определение понятия «управление» в здравоохранении, наиболее полно сформулировал П.И. Калью в 1975 году: «специфическая самостоятельная область человеческой деятельности, целью которой является воздействие на данную систему путем осуществления организационных мероприятий, направленных на рациональное и эффективное использование материальных, трудовых и кадровых ресурсов, на оптимизацию функционирования и повышение показателей работы системы с таким расчетом, чтобы получить наибольший положительный эффект при наименьших затратах» [5].

В процессе развития рыночной экономики в здравоохранении начали широко применяться методы стратегического управления, которые на сегодняшний день, в силу экономической неопределенности и ускорения развития новых медицинских технологий, не всегда позволяют ставить адекватные цели улучшения здоровья населения, развития системы здравоохранения и определять оптимальные пути их достижения. Поэтому, в стратегическое управлении необходимо использовать организационные технологии, позволяющие решать текущие, наиболее актуальные задачи в определенные сроки, исходя из ограниченных ресурсов.

Организационных технологией, все больше используемой в экономической, производственной и социальной сферах в последнее время, является проектное управление. В работе «Организационные технологии в здравоохранении» [6] организационные технологии определены как инструменты (стратегические, подходы, приемы, механизмы, тактические и оперативные процессы, структуры и др.), которые обеспечивают организацию и управление охраной и укреплением здоровья населения и оказанием медицинской помощи и способствующие эффективности и достижению качественных результатов. Авторы проекта относят его к организационным технологиям макроуровня, наряду с концепцией, стратегией и программой.

В соответствии с критериями проектного управления, проект в здравоохранении – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете. Проектное управление можно также назвать особым типом управления, близким к стратегическому, программно-целевому управлению. Оно предполагает не любое управление проектами, а широкое использование проектного подхода в деятельности управляемых систем и организаций, управление с полным учетом специфики проекта, направленное на достижение оптимальных результатов при оптимальном расходовании ограниченных ресурсов и в ограниченные сроки, связанное с созданием гибких временных и целевых организационных структур [7].

Использование принципов проектного управления при организации медицинской помощи населению преследует следующие цели: повышение эффективности стратегического, оперативного и текущего управления, более эффективное использование научно-производственного потенциала, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, сокращение затрат на содержание аппарата управления, привлечение дополнительных инвестиций, повышение гибкости и оперативности его работы.

Перед системами здравоохранения стран всего мирового сообщества и России в том числе, стоят задачи по сдерживанию расходов на здравоохранение при одновременном росте уровня доступности, эффективности и качества медицинской помощи. Возможно, использование современных принципов проектного управления позволит найти более эффективные подходы к решению некоторых из наиболее актуальных проблем в организации здравоохранения [8]. 

	

2.3 Роль информационных технологий при принятии управленческих решений

Факторов, которые влияют на принятие руководителем лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ) решения о необходимости внедрения медицинской информационной системы (МИС), великое множество, и не всегда эти факторы можно однозначно ранжировать по значимости. Тем не менее, к числу важнейших из таких факторов следует отнести информированность медиков о результатах внедрения медицинских информационных систем (МИС).

 	Врачи, в своем абсолютном большинстве, за исключением тех немногих, кто читает статьи на английском языке, не получают достоверной информации о положительных результатах внедрения МИС, поскольку в России таких положительных примеров крайне мало. Но в то же время опыт использования за рубежом некоммерческих МИС, созданных и развиваемых в течение многих лет в ряде госпиталей свидетельствует об увеличении эффективности лечения, уменьшении затрат лечебных учреждений,  повышении уровня безопасности пациентов. Это привело к тому, что крупные плательщики и правительства финансируют внедрение автоматизированных систем в «подведомственных» больницах».

Для оценки результата автоматизации ЛПУ выделяют три основные составляющие эффективности – клиническую, организационную и экономическую.

Клиническая эффективность. В качестве критериев клинической эффективности учитываются такие показатели, как уменьшение количества врачебных ошибок при назначении препаратов и направлении на обследование, уменьшение числа обострений хронических заболеваний за определённый период времени, общее снижение заболеваемости, повышение точности, оперативности и информативности диагностических исследований, повышение степени соответствия лечения установленным стандартам.

Наиболее важным среди них показателем считается сведение к минимуму количества врачебных ошибок. В качестве примера можно привести такие функции МИС, как функции поддержки принятия решений (ППР), предупреждающие врача о том, каких действий рекомендуется избегать. Врач имеет право либо принять рекомендацию системы, либо отвергнуть её, и в базе данных фиксируется эта его реакция. Количество случаев, когда врачи соглашались с системой, может послужить количественной оценкой эффективности применения системы.

Внедрение МИС должно обеспечивать врача оперативной высококачественной информацией для правильной постановки диагноза и определения тактики лечения. Чем раньше лечащий врач будет получать ответ диагностической службы и чем информативнее и нагляднее он будет, тем конкретнее и достовернее врач составит своё заключение и тем результативнее будет его труд. Для анализа и обобщения результатов исследований врач может воспользоваться шаблонами, справочной информацией, стандартами, а система поможет ему не забыть важные детали. Кроме того, огромную помощь в постановке диагноза оказывают встроенные в МИС функции обработки показателей. Например, на основе введенных врачом первичных данных система рассчитает индекс массы тела и даст заключение, нормален ли вес пациента или уже существует угроза ожирения (врачу нет необходимости помнить все формулы и показатели). И как только результаты будут внесены в электронную карту и подтверждены ЭЦП, они станут доступны другим врачам.

Дополнительная автоматизированная обработка полученных результатов при помощи оригинальных методик должна повысить именно информативность исследований. Но это самое трудное. Необходимо создать  экспертные системы с большим объемом соответствующих «знаний». Их построение потребует намного больших затрат времени и средств, чем автоматизация процессов регистрации пациентов, учёта медицинских услуг и их оплаты, формирования отчетов и т.п. К примеру, на выполнение программы обработки результатов УЗИ плода на разных сроках беременности было достаточно двух месяцев работы квалифицированного программиста, а отработка самой методики и точная постановка задачи заняла более трех лет труда системного аналитика и специалистов в области ультразвуковой диагностики. Необходимо также отметить, что включенный в современные лабораторные информационные системы (ЛИС) контроль качества результатов исследований позволяет значительно снизить процент ошибок. Предоставление врачам инструмента, содержащего все необходимые элементы для оперативного и правильного принятия решения при постановке диагноза, – это одна из задач ближайшего будущего.

В повышении качества медицинского обслуживания большое внимание уделяется также автоматизации клинико-лабораторных исследований. Существенно увеличивается производительность лаборатории, создается единая база данных результатов исследований,  доступная сразу всем врачам, кому это необходимо при интеграции лабораторной информационной системы с МИС ЛПУ.

Эффективность организационная.

Самым адекватным показателем организационной эффективности системы, можно считать уменьшение затрат рабочего времени при подготовке отчётной документации медицинским персоналом. Подготовка отчётов и оформление большого количества различных документов  являются узким местом в работе ЛПУ, что отражается в первую очередь на качестве лечения, и поэтому пользу от автоматизации в данный момент связывают с решением этой проблемы. По мере дальнейшего развития МИС этот раздел работы можно будет смело исключить из круга обязанностей медицинского работника. Система должна автоматически забирать всю необходимую информацию из медицинской документации и передавать её непосредственно специалистам, ответственным за оформление отчетов.

Успешным внедрение можно считать, если через некоторое время после его начала – а этот период может измеряться и месяцами, и годами – системой будет пользоваться весь медицинский персонал ЛПУ, и в данном случае уже ставится вопрос о количественных оценках эффективности.

Эффективность экономическая.

Комплексный подход к автоматизации ЛПУ является эффективнейшим инструментом развития для руководства медицинского учреждения. Посредством эксплуатации МИС реальные доходы ЛПУ увеличиваются: во-первых, при использовании формализованных данных врачами-диагностами за счёт роста производительности труда; во-вторых, при  более интенсивном использовании такого дорогостоящего оборудования, как компьютерный томограф, мамм.......................