Формирование конкурентной стратегии организации (на примере ооо «кдк плюс»)

НОУ ВПО «САНКТ–ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ»
Институт экономики, менеджмента и предпринимательства
Кафедра экономической теории и предпринимательства
Допустить к защите:
Заведующий кафедрой
________________
«____» ______________     2017  г.




Выпускная квалификационная работа
Тема: Формирование конкурентной стратегии организации (на примере ооо «кдк плюс»)
Направление подготовки:	 38.03.02 «Менеджмент»
Направленность (профиль):	 «Производственный менеджмент»
      Выполнил (а)                       Смольников С.Н 	
      Руководитель 	
     
     
     
     
Красноярск
2017

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ	5
1.1 Понятие конкуренции и виды конкурентных стратегий	5
1.2 Методы анализа конкурентного положения предприятия	14
1.3 Этапы формирования конкурентной стратегии	21
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ                      ООО «КДК Плюс»	26
2.1 Организационно–экономическая характеристика	26
2.2 Анализ внешней среды и конкурентов	34
2.3 Оценка конкурентной стратегии организации	42
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ               ООО «КДК Плюс»	49
3.1 Разработка мероприятий по формированию конкурентной стратегии	49
3.2 Оценка социально–экономической эффективности мероприятий	57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	70
ПРИЛОЖЕНИЕ	76



ВВЕДЕНИЕ
     Современные процессы модернизации экономики России приводят к росту роли конкуренции, так как только в условиях конкурентной экономики может быть обеспечено успешное инновационное развитие нашей страны. Конкуренция влияет на качество производимых товаров и услуг, оказывает влияние на инвестиционный климат территории, повышает прозрачность работы органов власти и представителей бизнес–структур. Конкуренция приводит к тому, что предприятия ищут более эффективные способы хозяйствования, более рациональные методы деятельности, учитывают потребности рынка и потребителей, работают над качеством своей продукции. 
     Успешное ведение конкурентной борьбы предприятием на рынке предполагает знание законов конкуренции, методов определения и развития конкурентных преимуществ, проведение исследования конкурентов и разработку стратегии и тактики конкуренции. 
     Накопление теоретических знаний и опыт практического применения методов ведения конкурентной борьбы и осуществления успешной конкурентной стратегии способствует развитию предприятия, повышению эффективности его деятельности и усилению конкурентных преимуществ фирмы на рынке.
     Современный рынок нашей страны характеризуется интенсивностью конкурентных процессов для большинства сфер и отраслей. Растущая конкурентная динамика обуславливает необходимость исследования подходов к анализу конкурентной среды. В условиях глобализации и обострения конкуренции формирование и реализация четкой и, желательно, долгосрочной конкурентной стратегии становятся актуальной потребностью существования компаний, признаком современной и эффективной модели создания и развития бизнеса.
     Объектом исследования в работе выступает общество с ограниченной ответственностью «КДК Плюс». Деятельность предприятия производится на рынке города Красноярска. Сфера деятельности – производство пива.
     Предметом исследования: конкурентные преимущества предприятия и процесс формирования конкурентной стратегии.
     Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке конкурентной стратегии организации ООО «КДК Плюс». Согласно поставленной цели, были сформулирован задачи выпускной квалификационной работы:
     * рассмотреть теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия;
     * дать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «КДК Плюс»;
     * проанализировать внешней среды и конкурентов ООО «КДК Плюс»
     * оценить конкурентные преимущества организации;
     * разработка положения конкурентной стратегии ООО «КДК Плюс»;
     * предложить мероприятия для реализации конкурентной стратегии ООО «КДК Плюс»;
     * провести оценку социально-экономической эффективности реализации мероприятий конкурентной стратегии ООО «КДК Плюс».
     Нормативной основой проводимого исследования послужили федеральные законы, регулирующие деятельность хозяйственных обществ в целом и в частности обществ с ограниченной ответственностью. 
     В качестве теоретической основы исследования выступили публикации отечественных и зарубежных исследователей, посвященных теме работы (Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин, Л.С. Архипова, В.А. Беспалько, А.А. Воронов, В.В. Квасникова и другие), а также материалы периодической печати. 
     Эмпирическое исследование проводилось по материалам бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия, а также внутренним данным управленческого учета и положениям локальных нормативных актов предприятия ООО «КДК Плюс».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие конкуренции и виды конкурентных стратегий
     Активное развитие теорий конкуренции началось с XVIII века. Но долгое время конкуренция считалась лишь очевидным атрибутом рынка. Современная экономическая мысль относит конкуренцию к главным механизмам функционирования рынка. [6, с.7]
     Конкуренция относится к числу объективных закономерностей функционирования предприятий в рыночной модели хозяйствования и представляет собой достаточно универсальный механизм, обеспечивающий повышение эффективности экономической системы. Рыночная система порождает конкуренцию сама, по своей природе, вследствие чего есть основания считать принцип конкурентности имманентным такой системе. Плюсы конкуренции: это низкие цены для потребителя, это богатство выбора и высокое качество – конкуренция задает параметры высокого качества. И все это, в конечном счете, отражается на масштабах экономического роста, на создании рабочих мест. [14, с.137]
     Существует много определений конкуренции, вот некоторые из них:
     * конкуренция – процесс взаимодействия производителей и поставщиков, использующих свои конкурентные преимущества при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара (услуги) за выбор покупателя; [4, с.11]
     * конкуренция – соперничество между хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии ограниченности ресурсов, способствующих достижению этой цели. Если цель конкретизировать с точки зрения рыночной экономики, то рыночная конкуренция есть борьба хозяйствующих субъектов за получение прибыли; [29, с.11]
     * конкуренция – соперничество предприятий на рынке, направленное не овладение вниманием потенциальных пользователей [36, c.41]
     Авторы Г.Д. Антонов, О.П, Иванова и В.М, Тумин выделяю следующие признаки рыночной конкуренции:
     * состязание (борьба) в экономической сфере за лучшие условия производственной и торговой деятельности;
     * состязание за общественное признание затрат и результатов производства;
     * стремление к занятию лидерских позиций;
     * существование одной цели, реализация которой возможна только для ограниченного числа предприятий (например, получение максимального личного дохода);
     * деятельность на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;
     * незначительные барьеры входа и выхода с рынка;
     * у каждого отдельного продавца нет возможности воздействовать на предложение, цену, покупателя и манипулировать рынками для своей выгоды;
     * экономическое подчинение производителя интересам потребителя. [4, с.12]
     Основные виды конкуренции приведены в табл. 1.1. 
     Таблица 1.1.
Классификация видов конкуренции [33, с.121]
Признак
Виды конкуренции
Форма
функциональная; видовая предметная
Масштабы
индивидуальная;  местная; отраслевая; межотраслевая; национальная; глобальная
Характер
свободная; регулируемая
Этичность
добросовестная; недобросовестная
Способ
ценовая; неценовая
Тип рынка
совершенная; несовершенная
Интенсивность
привлекательная; умеренная; ожесточенная для объекта/для субъекта
     Функциональная конкуренция означает конкуренцию между товарами, удовлетворяющими одну определенную потребность, но различных по исполнению (например, потребность комфортабельной защиты ног удовлетворяют туфли, сапоги, кроссовки и другие подобные товары). Между товарами одной группы, различающимися какими–то важными для потребителя характеристиками существует видовая конкуренция (продолжая пример, это будут кроссовки для бега, спорта, танцев, например). Качество товаров различных производителей одинаковых по назначению товаров приводит к предметной конкуренции (кроссовки для бега «Adidas», «Reebok», «no name») или межфирменной конкуренции.
     Если цена на товар ниже, чем цены основных конкурентов, то это ценовая конкуренция. Данная стратегия приемлемая для фирм, проникающих на рынок, так как привлекает первоначальных потребителей из категории «чувствительных к цене». Но в долгосрочном периоде сильная ценовая конкуренция приводит к падению общей привлекательности конкретного рынка. Основой неценовой конкуренции является предложение товара лучшего качества, либо предоставление более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным увеличением цен. [7, с.17]
     Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. [9, с.319]
     Конкурентные преимущества бывают двух видов:
     * более рациональные по сравнению с конкурентами, цены;
     * дифференциация (отличие) товаров. [22, с.165]
     Конкурентные преимущества бывают высокого и низкого порядка. Преимущества низкого ранга менее затратны, быстро достижимы, но отличаются кратковременным эффектом. Они могу быть созданы с помощью рекламы, ценовых скидок. Более долговременные преимущества требуют значительных затрат и сопряжены с риском. Это может быть разработка уникальных технологий, ноу-хау, технический и рыночный опыт. Более долгосрочными они являются в силу того, что их значительно труднее достичь конкурентам. [22, с.166]
     Конкурентное преимущество – это обладание уникальными материальными и нематериальными факторами, которые обеспечивают предприятию долгосрочное преимущество над конкурентами и, разумеется, позволяют извлекать высокую прибыль. Не стоит ставить знак равенства между конкурентным преимуществом и высокой прибыльностью. Прежде всего если возрастает конкурентное преимущество, то постепенно увеличивается прибыль, но не наоборот. [32, с.95]
     В процессе выработки конкурентной стратегии каждое предприятие вынуждено решать проблему достижения преимуществ перед конкурентами. Для этого должны быть сформулированы критерии, характеризующие конкурентоспособное поведение предприятия:
     * складывающиеся на рынке представления потребителей о продукции интересующего предприятия;
     * выявлены средства, на базе которых могут быть обеспечены преимущества товаропроизводителя перед конкурентами;
     * разработаны сценарии развития предприятия в зависимости от имеющихся способов обеспечения роста выпускаемой продукции, с помощью которых предприятие собирается «овладеть» данным сегментом рынка. [30, с.141]
     Формирование конкурентных преимуществ предприятия, их поддержание и успешная реализация – главная задача конкурентной стратегии, реализация которой обеспечивает получение прибыли и устойчивое развитие предприятия (рисунок 1.1). [19, с.155]

     Рис. 1.1 Сущность конкурентной стратегии [19, с.155]
     Разными авторами предложены различные цели современных конкурентных стратегий (рисунок 1.2), но основные постулаты это: лидерство на рынке, и сочетание конкуренции с сотрудничеством.

Рис. 1.2 Цели конкурентных стратегий [6, с.80]
     Российским ученым Л.Г. Раменским был предложен подход к классификации конкуренции, известных как биологический подход (таблица 1.2).
     Таблица 1.2.
Характеристики видов конкуренции по Л.Г. Раменскому [4, с.226]
Характеристики стратегии
Стратегии

виолентная
патиентная
коммутантная
эксплерентная
А
1
2
3
4
Ориентация на потребности
массовые стандартные
относительно ограниченные, специфические
локальные ограниченные
инновационные
Тип производства
массовое, крупносерийное
специализированное, серийное
универсальное, малкосерийное
экспериментальное
Окончание таблицы 1.2.
А
1
2
3
4
Размер компании
крупные
крупные, средние, мелкие
мелкие
средние, мелкие
Уровень конкуренции
высокий
низкий
средний
средний
Устойчивость компании в рыночной среде
высокая
высокая
низкая
низкая
Относительная доля расходов на НИОКР
высокая
средняя
отсутствует или малая
высокая, преобладающая
Факторы преимущества в конкуренции
высокая производительность, низкие удельные затраты
выгоды от дифференциации продукта
гибкость
опережение в нововведениях
Динамика развития
высокая, средняя
средняя
низкая
высокая
Тип нововведения
улучшающий
приспособительный
отсутствует
прорывной, кардинальный
Ассортимент
средний
узкий
узкий
отсутствует
     М. Портером были предложены три базовые стратегии конкуренции, представленные на рисунке 1.3: лидерство в издержках; дифференциация; концентрация на сегменте. 

Рис. 1.3 Общефирменные конкурентные стратегии М. Портера
     Таким образом, создание конкурентных преимуществ возможно в рамках одной из трех стратегий. 
     Стратегия лидерства в издержках ориентирована на изготовление недорогих и качественных изделий массового потребления. Массовый выпуск стандартной продукции предполагает меньшие совокупные издержки по сравнению с издержками конкурентов, что позволяет обеспечить низкую себестоимость и более низкую цену продаж. Приток наличности и сверхприбыль определяются большим объемом продаж в данной отрасли бизнеса. Цель стратегии – создание устойчивого превосходства над конкурентами по совокупным издержкам на производство, продвижение и реализацию товара на рынке. Это конкурентное преимущество дает возможность завоевывать большую долю рынка за счет продажи товаров по ценам ниже цен конкурентов или среднерыночных и, следовательно, извлекать дополнительную прибыль. Стратегия низких издержек основана на ценовой конкуренции за счет снижения себестоимости производства и реализации продукции. [19, c.158] 
     При реализации стратегии дифференциации организация стремится к достижению превосходства над конкурентами в важных для потребителя аспектах: по качеству продукции, по сервису и т. д. Первенствовать во всех областях невозможно, поэтому организация с учетом своих сильных сторон выбирает несколько приоритетных направлений, в которых пытается достичь превосходства над другими. Эти направления могут быть самыми разнообразными, и вариантов такой стратегии на практике применяется множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью не исключается. [22, с.173]
     Стратегия «Концентрация на сегменте» имеет две модификации:
     * стратегию сфокусированных издержек;
     * стратегию сфокусированной дифференциации.
     Иногда и ту и другую называют стратегией оптимальных издержек. [19, c.157]
     Стратегия подразумевает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Предприятие, реализуя данную стратегию, концентрируется на относительно малой целевой группе потребителей, либо только на части товарного ассортимента или же на каком-то аспекте деятельности. Таким образом, реализуя стратегию, предприятие находит и занимает какую-либо рыночную нишу. [27, с.250 ]
     А.Томпсон и Дж. Стрикленд, расширяя классификацию, предложенную М.Портером, выделяют пять базовых стратегий конкуренции: лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная нишевая на базе низких издержек, сфокусированная нишевая на базе дифференциации (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Базовые стратегии конкуренции
     Характеристика указанных стратегий представлена в таблице 1.3. 
     Таблица 1.3.
Характеристика базовых конкурентных стратегий [44, с.82]
Наименование
Сущность и условия применения
А
1
Лидерство по издержкам
1.Возможность предложить более низкую цену за тот же товар
2.Стандартный, для широкого круга потребителей товар
3.Покупатель не делает различий между торговыми марками. Цена – главный фактор покупки
4.Работа с крупными клиентами, требующими снижения цены
     Окончание таблицы 1.3
А
1
Оптимальные издержки
1.Придание товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов
2.Достижение оптимальных издержек с ограниченной дифференциацией
3.На рынке много покупателей, чувствительных к цене товара
Сфокусированные стратегии
1.Определен узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом (рассчитаны на узкий сегмент покупателей)
2.Обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов
Дифференциация
1.Придеть товару потребительские свойства, сокращающие затраты потребителя на его использования
2.Повысить эффективность использования товара потребителем
3.Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества
4.Создать дополнительную потребительскую ценность
5.Большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными
6.Способы использования товара соответствуют разнообразным потребностям покупателей
7.Конкуренты избрали иные направления дифференциации
8.Отрасль отличается стремительностью инновационных и технологических процессов (поддержание интереса потребителей к модификациям)
Сфокусированные стратегии: низких издержек, дифференциации
1.Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста
2.Отсутствие интереса к сегменту у большинства лидеров отрасли
3.Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющих выбрать привлекательный сегмент, соответствующий совим возможностям
4.Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента
5.Наличие соответствующего опыта и ресурсов
     В классификации А.Томпсона и Дж. Стрикленда, как видно из рисунка 1.4 и таблицы 1.3 присутствует также стратегия оптимальных издержек, представляющая собой сочетание стратегий лидерства по издержкам и диффренциации.
     Реализация любой из основных стратегий организациями на отраслевом рынке происходит за счет внедрения методов снижения себестоимости производимых продуктов, создания уникальной продукции или продукции высокого качества. В основном, за счет технологических нововведений, сегментации рынка и выбора сегмента обслуживания, разработки новой рыночной ниши, оптимизации структуры внутрифирменного управления. Данные направления создают конкурентные преимущества организаций. Поэтому совокупность долгосрочно ориентированных действий, включающих в себя названные процедуры, можно считать конкурентными стратегиями. [41, с.76]
     Подразумевается, что конкурентная стратегия должна стать инструментом интеграции процессов создания конкурентных преимуществ предприятия, выбора привлекательных для ведения конкурентной борьбы сегментов рынков, деятельность на которых может быть экономически эффективна на основе процессов мониторинговой деятельности (конкурентной среды, конкурентов, конкурентного поведения потребителей, конкурентного аудита собственной бизнес–модели), реализации конкурентной стратегии в части реализации конкурентных преимуществ, предусматривающей реализацию мероприятий, направленных на увеличение количества, стоимости и рентабельности конкурентных транзакций предприятия. [16, с.52]
1.2 Методы анализа конкурентного положения предприятия
     Конкурентный анализ, или анализ конкурентных позиций компании, занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. [23, с.275] Анализ конкуренции представляет собой один из видов экономического анализа, который целесообразно рассматривать как элемент системы стратегического управления предприятиями, отраслями, комплексами в условиях развитой и ограниченной конкуренции. Суть анализа конкуренции сводится к выделению структурных элементов системы конкурентных отношений, взаимосвязей между ними и оценки их тесноты. [17, с.71]
     Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые оказывают наибольшее влияние на стратегическое видение и возможности компании. Анализ конкурентов – необходимая часть любого бизнес–плана, так как он показывает конкурентоспособность компании на рынке и помогает разработать стратегию развития, которая повысит ее конкурентоспособность. [24, с.25] Задача конкурентного анализа ??изучение возможностей организации формировать и развивать основной вид деятельности в реальных условиях с учетом нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности. Конкурентный анализ включает определение и оценку главных конкурентных сил, на базе которых руководство организации формулирует основные варианты конкурентных стратегий. [12, с.380] Первым этапом конкурентного анализа является определение модели конкуренции на рынке. Для того, чтобы отнести рынок к определенному типу по уровню конкуренции, можно воспользоваться матрицей типологии рынка (таблица 1.4). [9, с.322]
     Таблица 1.4.
Матрица типологии рынка по уровню конкуренции или монополии
Характеристика рынка
Типы рынков
Число фирм на рынке
Вид товара
Наличие контроля цен
Неценовая конкуренция

Очень много
Стандартизированный
Нет
Нет
Чистая конкуренция
Много
Дифференцированный
В узких рамках
Реклама, сервис и т.д.
Монополистическая конкуренция
Несколько
Стандартизированный или дифференцированный
Ограниченный
Различные формы
Олигополия
Одна
Уникальный
Значительный
Консюмеризм
Чистая монополия
     Типы рынка – это условия, в которых компания реализует свой продукт. Среди этих условий – количество участников на рынке, их размер, эластичность цены, тип продукта и т.п. [36, с.41] На рынке чистой конкуренции четко проявляется обратная зависимость спроса от цены. Примером такого рынка может служить современный потребительский рынок основных продуктов питания. На рынке монополистической конкуренции слабо развита ценовая конкуренция и основными факторами ведения конкурентной борьбы выступают качество товара, дизайн, дополнительный сервис и т.д. Примерами рынков монополистической конкуренции являются рынки одежды и обуви и т.д. В условиях олигополии, на рынке действует немного товаропроизводителей, поэтому конкурентная ситуация, в первую очередь зависит от силы реакции конкурентов на действия фирмы: изменение цен, затрат, различных признаков, определяющих качество товаров. [9, с.323] Характерными примерами олигополистической конкуренции являются рынки автомобилей, электроники и др. При чистой монополии на рынке действует лишь одна компания, диктующая свои цены на товары и услуги. Против образования монополий или для их эффективного регулирования как правило разрабатывается антимонопольное законодательство на государственном уровне. [42, с.400] Рынок монополий в нашей стране представлен в основном естественными монополиями. [9, с.323]
     Оценить конкурентное положение предприятия, можно используя модель, разработанную М. Портером. Модель пяти факторов конкуренции М. Портера, предполагает, что прибыльность отрасли зависит от пяти источников конкурентного давления. Эти пять сил конкуренции включают три источника «горизонтальной» конкуренции: конкуренцию со стороны товаров-заменителей, конкуренцию между потенциальными участниками рынка и конкуренцию между существующими участниками рынка. Кроме того, имеются два источника «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей. [8, с.48]
     Схема модели пяти сил М. Портера представлена на рис. 1.5.
     Анализируя конкуренцию в отрасли, нужно степень давления каждой силы на предприятия и разработать конкурентную стратеги, которая позволила бы: снизить или нейтрализовать воздействие пяти сил конкуренции; на благо фирмы использовать «правила» конкуренции в отрасли ; завоевать конкурентное преимущество. [24, с.80]

Рис. 1.5 Модель пяти сил конкуренции Портера
     Конкуренция внутри отрасли, определяется следующими факторами: динамикой роста спроса и фиксированными издержками в отрасли; издержками переключения; отраслевой цикличностью и т.д. [34, с.66] Конкуренты внутри отрасли имеют свои слабые и сильные стороны, которые необходимо выявить в ходе конкурентного анализа и уже с учетом этого формировать конкурентную стратегию. [21, с.97]
     Подход к анализу конкурентов схематично представлен на рис. 1.6. 

Рис. 1.6 Схема анализа конкурента
     На основе результатов анализа конкурента можно составить представление о том, что собой представляет данный конкурент и как он будет вести себя в конкурентной борьбе. [12, с.376]
     Количество покупателей и объем закупок, совершаемых одном покупателем, а такие факторы, как издержки переключения на другой товар и наличие информации о предложениях конкурентов – все это формирует рыночную власть покупателей. [34, с.66]
     В ходе изучения покупателей, составляется профиль целевых потребителей фирмы. Результаты изучения покупателей позволяют фирме уяснить, какой товар будет покупателями востребован и какой объем продаж может быть запланирован, а также оценить лояльность покупателей и возможности расширения круга потенциальных покупателей и т.д. [21, с.97]
     Рыночная власть поставщиков заключается в следующих обстоятельствах: когда мало альтернативных источников снабжения; когда каждый отдельный покупатель не является важным клиентом для поставщика; когда есть реальный риск того, что поставщик будет осуществлять интеграцию вперед, и т.д. [34, с.66] Анализируя поставщиков, можно выявить аспекты силы поставщиков – т.е. степень зависимости организации от поставок того или иного сырья, полуфабрикатов, ресурсов и т.д. Снизить власть поставщиков можно путем предварительного тщательного изучения деятельности поставщиков и их потенциала еще на этапе отбора. [21, с.97]
     Для оценки возможности появления новых конкурентов следует проанализировать следующее характеристики: высота барьеров входа (выхода); реакция компаний, уже действующих на рынке; экономия на масштабе и опыте; дифференциация и специализация; контроль каналов распределения; издержки переориентации; политика государства.
     Пятой силой является угроза появление товаров–заменителей (субститутов). Товар-заменитель (от лат. substitutio – замена) взаимозаменяемые товары или услуги, которыми удовлетворяют одну и ту же потребность клиентов, но разными способами. Для оценки данной угрозы следует определить: наличие товаров-заменителей; вероятность появления товаров-заменителей; появление новых технологий, позволяющих производить товары-заменители; возможность технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на рынке товаром. [33, с.62]
     В целом, согласно анализу по модели М. Портера, структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если: наблюдается сильное соперничество между продавцами товара; барьеры входа на рынок очень низкие; товары-заменители создают сильное конкурентное давление; продавцы и покупатели могут влиять на сделку и получать большую выгоду.
     Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших товаров-субститутов; входные барьеры высокие; конкуренция между продавцами умеренная. [24, с.82]
     Другим методом оценки конкурентных позиций компаний является методика разработки карты стратегических групп (рисунок 1.7).

Рис. 1.7 Карта стратегических групп
     Карта стратегических групп особенно полезна, когда на целевом рынке действуют очень много конкурентов, что создает определенные трудности в оценке деятельности каждого отдельно. Карта стратегических групп позволяет объединить конкурентов в однородные группы и увидеть свободные области, рыночные нищи, в которых организация могла бы действовать на основе соответствующей конкурентной стратегии. [44, с.55]
     Так как ситуация на рынке постоянно меняется, то для динамичной оценки конкурентного положения и прогнозирования будущего поведения конкурентов, Г.Л. Азоевым была разработана матрица формирования конкурентной карты рынка (таблица 1.5). 
     Таблица 1.5.
Матрица формирования конкурентной карты рынка
По доле рынка

Изменения доли на рынке
Классификационные группы (на начало периода)

Лидеры рынка
Предприятия с сильной конкурентной позицией
Предприятия со слабой конкурентной позицией
Аутсайдеры рынка
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией
А–1
В–1
С–1
D–1
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией
А–2
В–2
С–2
D–2
Предприятия с не изменившейся конкурентной позицией
А–3
В–3
С–3
D–3
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией
А–4
В–4
С–4
D–4
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией
А–5
В–5
С–5
D–5
     Важнее всего отслеживать действия лидеров в первой и второй позициях, потому что им свойственно наступательное поведение, рост конфронтации с конкурентами. В третьей и четвертой позициях лидеры рынка озабочены сохранением своих лидерских позиций. Лидер из пятой позиции скорее всего не сможет удержаться в своей группе и отступит во вторую группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А–1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В–2 и В–3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками, найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В–4 и В–5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке. Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С–1, С–2 и С–3 скорее всего будет вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предприятие–аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов будет ожесточенно защищать свою нишу. [9, с.328]
1.3 Этапы формирования конкурентной стратегии
     Конкурентная стратегия – это план предприятия по обеспечению определенного уровня его конкурентоспособности. [18, с.296]
     Конкурентоспособность организации – это реальная и потенциальная способность организации, а также имеющиеся у нее возможности проектировать, изготавливать в тех условиях, в которых ей приходится действовать, товары по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательные для потребителей, чем товары конкурентов. [26, с.9]
     Сохранение и развитие конкурентоспособности – процесс постоянный. Им должна управлять оптимально организованная система, целью которой является распространение стратегии конкурентоспособности на весь комплекс производства при обязательном сочетании современной технологии организации производства, труда и профессиональной подготовки персонала. Организация конкурентоспособного производства представляет собой единство организационной структуры, формы и содержания экономической системы, а также совокупности взаимосвязанных процессов и организационных действий в системе в соответствии с ее назначением и выполнением основной задачи – развития конкурентных преимуществ. [43, с.37] Сочетание различных факторов конкурентоспособности оказывает непосредственное влияние на выбор компаниями на разных этапах тех или иных конкурентных стратегий развития для сохранения (улучшения) позиций на рынке, повышения нормы прибыли. [31, с.86] Повышение конкурентоспособности не должно восприниматься как самоцель. Оно является характеристикой условий, которые необходимы и достаточны для реализации конкурентной стратегии, направленной на достижение желаемых результатов (целей) производственно–хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Как и цели предприятия, конкурентоспособность имеет временную привязку и всегда отражает особенности конкурентной среды. [46, с.50]
     Общая схема управления конкурентоспособностью предприятия может быть представлена следующим образом, приведенным на рисунке 1.8.
     Желание предприятие сохранит конкурентоспособность на протяжении длительного времени, приводит к необходимости согласования текущих и будущих интересов. Для разработки программы инвестирования и политики модернизации оборудования, для построения устойчивых и длительных отношений с потребителями, поставщиками, инвесторами, необходимо стратегическое управление конкурентоспособностью. Преимуществами стратегического управления являются: 
     * ориентация на рыночный успех; 
     * позиционирование с учетом текущего, и будущего состояния; 
     * выработка реакции на внешние угрозы и предоставляющиеся возможности путем предварительного их выявления и оценки; 
     * учет потенциала, особенностей предприятия при установлении стратегически предпочтительных сфер и масштабов деятельности; 
     * сравнение альтернативных вариантов формирования конкурентных преимуществ и выбор оптимального варианта; 
     * активное планирование и разработка системы планирования, которая бы объединяла все уровни управления компанией. [3, с.17]

Рис. 1.8 Общая схема управления конкурентоспособностью предприятия
     Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия – это не только комплекс долгосрочных планов по реализации стратегии обеспечения конкурентной устойчивости, но и постоянное создание долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия, предусматривающих оперативное управление в реальном масштабе времени [11, с.79] Формирование конкурентной стратегии – центральный момент стратегического управления конкурентоспособностью.
     Процесс выбора стратегии условно подразделяют на три этапа.
     1. Разработка стратегии. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
     2. Доработка стратегии. Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
     3. Анализ и оценка стратегии. Анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
     На выбор стратегии влияют многочисленные и разнообразные факторы: отрасль, в которой действует предприятия и выбранная область бизнеса; стабильность  и предсказуемость.......................