Формирование кадрового резерва и механизм ее использования

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное  

образовательное учреждение высшего образования 

«Московский  педагогический государственный университет»



Институт социально – гуманитарного образования 







Хоменко Марина Николаевна





Формирование кадрового резерва и механизм ее использования





Код и направление подготовки: 

38.03.04 Государственное и муниципальное управление







Выпускная квалификационная работа 

бакалавра









Научный руководитель – 

доцент кафедры гос. и мун.управления, к.ю.н.

Кудряшов А.В

_______________

Заведующий кафедрой 

государственного и

муниципального управления

доктор юридических наук, профессор

В.М.Оробец 







Проверка на объем заимствований:

_____ % авторского текста



 



Москва – 2017 год 

СОДЕРЖАНИЕ



Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1.Теоретические основы формирования кадрового резерва……….............6

1.1. Основные характеристики кадрового резерва………………………….6

	1.2. Этапы формирования  кадрового резерва……………………………..14

Глава 2. Назначение и необходимость кадрового планирования…….................19

2.1. Организация работы с кадровым резервом…………………….........19

2.2. Определение потребности в кадрах как ключевая 

проблема кадрового планирования……………………..…………...........22

Глава 3. Практические аспекты кадрового планирования 

в системе государственной гражданской службы…………………………..........36

3.1. Актуальные проблемы работы с кадровым резервом 

в системе государственной службы……………………………...……........36

3.2. Анализ современной методики подбора кадров на примере 

органов государственной власти Ростовской области… ………..……......43

Заключение………………………………………………………………………….55

Список используемых источников  и литературы ………………………………58

























ВВЕДЕНИЕ



Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что большинство руководителей современных российских компаний уделяет на данный момент особое внимание поиску более эффективных методов подготовки внутри компании специалистов, которые способны при надобности занимать руководящие должности разного уровня. Это, вероятно, связано с тем, что с каждым годом всё сложнее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по этой категории персонала очень часто возникает проблема, которая заключается в том, что количество предложений увеличивает спрос или степень подготовки руководителей, которые заинтересованы в нахождении работы или не соответствует требованиям к руководящей должности в определенной организации. Поэтому работа с кадровым резервом занимает не менее значимую роль в функционировании любой организации.

Кадровый резерв на выдвижение - это пласт работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, которые прошли профессиональный отбор со специальной управленческой подготовкой или имеющие стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Надобность создания кадрового резерва возможно связана не только с текучестью кадров, но и со стратегией развития организации, так как, планирование развитие бизнеса обязательно предполагает определенные ресурсы, необходимые для выполнения стратегических задач. И в этой ситуации человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, которые готовы и способны выполнить важные для компании задачи, играют немаловажную роль. Это проблема  затрагивает и государственных служащих.

Потребность профессионального обеспечения ротации государственных служащих является одним из важных в системе государственной службы и кадровой политики. В условиях кардинального реформирования системы государственного и муниципального управления Российской Федерации необходимость профессионального развития и образования государственных служащих становится очень актуальным. Для эффективного управления  изменениями в разных областях общественной жизни, служащим необходимо иметь определенный уровень профессиональной, деловой и моральной подготовки.

Недостаточность профессионализма и компетентности служащих нынешнего государственного аппарата признана формально. О данном свидетельствует и практическая деятельность государственного управления. Существенной доли наших чиновников еще не достает ни опыта службы, ни соответствующих знаний и умений. Нередко они не владеют правовой, социально-экономической, управленческой: подготовкой, необходимой для служебной деятельности. Все это обуславливает не только теоретическую, но и практическую значимость проблемы. Следовательно, формирование резерва и последующее замещение квалифицированными специалистами это важный вопрос работы с кадрами. Но он требует тщательной проработки.

Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом были представлены  в работах: Веснина В.Р. «Управление персоналом», Генкина Б.М. «Основы управления персоналом», Дятлова В.А. и Травина А.В. «Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров», Егоршина А.П. «Управление персоналом», Одегова Ю.Г. «Эффективность системы управления персоналом», Рака Н.Г. «Методика комплексной оценки кадров управления» и др.

Научная новизна работы заключается в авторской трактовке соотношения теоретической основы формирования кадрового резерва и практической значимости кадрового планирования в системе государственной гражданской службы на примере органов государственной власти Ростовской области.

Целью выпускной квалификационной работы является  исследование процесса формирования кадрового резерва и механизма ее использования.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить теоретические основы формирования кадрового резерва;

рассмотреть основные характеристики кадрового резерва;

выделить этапы формирования  кадрового резерва;

описать назначение и необходимость кадрового планирования;

рассмотреть организацию работы с кадровым резервом;

определить потребность в кадрах как ключевой проблемы кадрового планирования;

изучить практические аспекты кадрового планирования в системе государственной гражданской службы;

выявить актуальные проблемы работы с кадровым резервом в системе государственной службы;

проанализировать современные методики подбора кадров на примере органов государственной власти Ростовской области.

Объектом выпускной квалификационной работы является формирование кадрового резерва.

Предметом выпускной квалификационной работы является механизм использования кадрового резерва.

Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, шести параграфов, заключения, списка использованных источников и литературы.

																						

















ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА



Основные характеристики кадрового резерва



Значение работы с кадровым резервом заключается в том, что движение сотрудников в организации не может быть беспорядочным, наоборот, оно обязано быть предельно прогнозированным, планируемым, а, кроме того, вписываться в целостную  концепцию поступательного развития организационной структуры организации и увеличения ее кадрового потенциала. Главная функция – сравнительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью имеется возможность осуществлять своевременное и стабильное поддержание необходимого  профессионального опыта, кадрового обеспечения компании подготовленными руководителями, специалистами – резервом.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.[4; 27]

Имеется ряд подходов к определению кадрового резерва. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», что представляет собой определенное количество людей, которые находятся в банке данных компании и проходят целенаправленную подготовку для планомерного занятия вакантных рабочих мест. В этом случае, люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является актуально значимой задачей для надежного функционирования организации, так как он дает возможность гарантировать оперативное замена свободных должностей в случае заболевания, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

На данный момент на Западе кадровый резерв формируют в основном  для ротации персонала в иерархии структуры учреждения. В нашей стране в все чаще более популярен  следующий подход к определению кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и в дальнейшем их подготовку к занятию определенной должности. 

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.[4; 36]

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отображает необходимость (текущую и перспективную) учреждения в руководителях, специалистах, кроме того нацелен на структуру планируемых вакансий. Структура и численность резерва рассчитывается предварительно, в связи с уровнем должности, текучести персонала, планов развития компании и иных факторов. В этой связи на некоторые должности определяется коэффициент резервирования. Он может варьироваться от 1 до 3. Это определяет то, что на одну должность должно быть занесено в резерв от одного до трех человек.

Для организации деятельности по формированию резерва должна быть выработана и установлена модель формирования резерва. Она, в основном, включает:

определение целей формирования резерва;

принципы формирования резерва;

критерии зачисления в резерв;

систему оценки готовности резерва;

механизм формирования и использования резерва;

обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель создания резерва отображается в положении о резерве в компании. Его содержание должно быть известно персоналу, потому что оно выполняет стимулирующую функцию для сотрудников.

Руководство компании, осознавая необходимость увеличения профессионализма персонала, должно создавать для этого требуемые условия на месте, в рамках собственной компании. Такого рода  способ имеет ряд определенных недостатков (увеличение загруженности администрации и сотрудников, потребность создания своей учебной базы) имеет преимущества:

обучение большинства сотрудников учреждения;

получение хороших знаний по специальности в соответствие с деятельностью учреждения;

финансово не затратный способ обучения сотрудников в отличие от обучения вне учреждения;

возможность индивидуальной подготовки и развитие способностей сотрудников к обучению. [7; 55]

Отдел управления персоналом выполняет весьма важную функцию в подготовке кадрового резерва. Главным направлением работы руководителей всех уровней управления является увеличение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва.

Работа с резервом кадров основывается в установленных рамках на определенных принципах, а также предполагает несколько этапов. Основные принципы работы с резервом руководителей включают:

подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для улучшения качественного состава руководителей;

соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Подготовка профессионального руководителя на основе высшей школы занимает 4-6 лет, а пик творческой активности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

оптимальное распределение структуры и состава резерва на каждую руководящую должность следует иметь не менее двух-трех кандидатов;

постоянный и систематический подбор кандидатов в резерв руководителей на основании прозрачности в организации работы с резервом выдвижения.

Когда принимается решение о внесении кандидата в состав резерва предусматриваются итоги трудовой деятельности, аттестация, а также отзывы о работнике коллег, начальника, результаты изучения личного дела, тестирования, а также другие материалы по определению профессиональных и личных качеств кандидата. 

На первый взгляд,  понятие кадрового  резерва для России не является новшеством – на  государственных предприятиях еще в советские времена была форма отчетности каждый год, которая отражала деятельность с кадровым резервом. С другой стороны, на данный момент эта работа должна быть систематической и перестать носить декларативный характер, потому что развитие нынешней экономики не дает возможности пренебрегать нужными кадрами, а также финансировать деятельность по подбору кадров, которая не приносит весомых результатов.

Кадровый резерв – это  подход в управление персоналом, в котором группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих соответствующими способностями и отвечающих специальным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективной замены кадров в организации.

Для эффективной кадровой работы по подготовке многообещающих специалистов следует строго руководствоваться целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва.

Когда принимается решение о введении в использовании программы создания кадрового резерва в отрасли следует понимать то, что это затребует некоторых трудовых и финансовых затрат, но эффективность может быть достигнута путем:

уменьшения погрешностей в подборе персонала, уменьшение срока адаптации новых работников;

выявление необходимости в работниках до острой нуждаемости, позволяющее вовремя подобрать работников на соответствующие должности;

анализ состава персонала, который позволит выявить лучших сотрудников и, при необходимости, уменьшить численность персонала, который не соответствует занимаемой должности;

формирование корпоративного духа, мотивации работников;

снижение рисков по случаю болезни работников учреждения, а также предупреждение возникновения иных обстоятельств.

Целями формирования кадрового резерва являются:

Достижение основных целей организации.

Квалифицированные специалисты гарантируют качественное исполнение трудовой деятельности и реализацию государственного задания. Наличие кадрового резерва позволяет решать вопросы со свободными вакансиями лучше и быстро.

Стабилизация и увеличение уровня материального положения учреждения.

Постоянный состав сотрудников, мотивация к трудовой деятельности, постоянная профессиональная переподготовка, а также высокий уровень производительность труда гарантируют постоянную деятельность организации, нужный уровень предоставления государственных услуг,  рациональное  расходование бюджетных средств, увеличение прибыли от деятельности организации.  

Увеличение готовности сотрудников к изменениям в организации. 

В разных организациях непрерывно совершаются организационные перемены. Переподготовка и подготовка работников выступают главными источниками кадрового резерва. Для увеличения уровня готовности сотрудников к переменам осуществляется обучение работников по специальностям смежных областей, увеличение зоны ответственности и прочие. 

Обеспечение преемственности в управлении. 

Преемственность в управление нужна для обеспечения значительно длительной подготовки резервиста,  исполнение его непосредственных функций резервируемого работника. Некоторые спортивно-образовательные организации оказываются в такой ситуации, при которой ключевые специалисты должны по возрасту уйти на пенсию, но остаются работать, потому сто нет замены по уровню квалификации и профессионализма.  Данная ситуация характерна для заместителей руководителей, тренеров-преподавателей и методистов. Усиление этому моменту придает то, что при неожиданном увольнении по определенным причинам, ставится вопрос о сомнении качественного выполнения государственного задания. 

Увеличение мотивации работников организации. 

Собственно возможность внутреннего передвижения по служебной лестнице представляется для определенных сотрудников действенным мотиватором. Формирование кадрового резерва должно осуществлять процесс перемещений. Следует достигать большей  прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники видели весь процесс. 

Задачами создания кадрового резерва являются:

увеличение профессионального уровня персонала учреждения;

увеличение эффективности обучения;

создание корпоративной культуры учреждения;

формирование лояльности;

создание общего понятийного аппарата в организации;

 увеличение ориентации на общий итог;

управление карьерным ростом;

внедрение изменений.















          Миссия

          Видение

Стратегические цели

Бизнес-план

Тактические ели и задачи бизнеса







Требования к персоналу

		

	Наличие необходимых сертификатов, разрешений и лицензий

	Наличие кадрового резерва замещения и роста

	Профессиональные знания и навыки

	Персонал соответствующий корпоративным компетенциям

	Адаптированный к работе в компании персонал

	

Рис.1.1.1 Система кадрового резерва

Работа с кадровым резервом является одним из важных инструментов одной системы управления в организации, это изображено на рисунке 1.1.1. 

Резерв формируется в основном на наиболее значимые для организации группы персонала. Эти группы персонала могут быть различными: от руководителей до специалистов. В связи с этим, особое внимание следует уделять не только подбору руководящих сотрудников, но и улучшать систему внутреннего обучения. Категории резервируемых можно условно разбить на 4 группы:

- руководители учреждения;

- заместители руководителя;

- начальники отделов (служб);

- специалисты отделов (служб).

Для эффективной работы с кадровым резервом следует проводить с претендентами работу по объяснению направлений работы организации, его направленности поведения в отрасли, формировать у них ряд внутриотраслевых и внутриорганизационных приоритетов. Следует регулярно представлять работникам оценки нынешней системы управления, осуществлять внутриорганизационные деловые и неофициальные мероприятия для создания подходящего климата в коллективе, предоставить возможность резервистам вносить свои предложения в разработку стратегии развития отрасли и подведомственного им учреждения. 

Два блока формируют всю систему работы с кадровым резервом: создание кадрового резерва и работа с резервистами. Эта система стоится в соответствии с целями и задачами, адаптируя или видоизменяя их в конкретной ситуации в отрасли, материальными возможностями и направлением развития.

Должен быть разработан  регламент кадрового резерва для эффективной работы с кадровым резервом. Он закрепит основные принципы и порядок формирования  резерва, а также сформирует обязанности должностных лиц, ответственных за создание кадрового резерва. Этот документ будет отражать основные моменты организации деятельности с кадровым резервом, способ подбора в кадровый резерв, а также будет определять, каков будет качественный и количественный состав претендентов на конкретную должность. Надо наладить систему отчетности для получения всестороннего состояния деятельности с кадровым резервом.  Данная система отчетности предполагает  разработку отчетности, определяет периодичность отчетности, а также утверждает ответственных должностных лиц.

Создание кадрового резерва может осуществляться разными моделями формирования. Например, прогнозирование возможных изменений в отношении организационно-штатной структуры. Резерв создается в соответствии с необходимостью замещения вакантных должностей на конкретный период. Период планирования резерва может колебаться от 1 до 3 лет. Следующая модель создания кадрового резерва предполагает определение основных должностей в учреждении и создание резерва кадров для административных должностей.

Необходимо выбирать вариант, опираясь на основные задачи организации и на материальные и иные ресурсы. Первая модель хоть и является оперативной и наименее затратной, но вторая модель является наиболее всесторонней и надежной. При этом следует учитывать, что прогнозирование возможных изменений может быть включено во вторую модель в качестве этапа создания резерва персонала. 

Таким образом, такой подход в управлении персоналом, как кадровый резерв является одним из важных в системе подбора и отбора персонала. Работа с кадровым резервом является систематизированным процессом, требует тщательной подготовки для эффективной работы с резервом. Кроме того, важно знать этапы формирования кадрового резерва, об этом и пойдет речь в следующем параграфе.



Этапы формирования кадрового резерва



Подготовка кадрового резерва является неотъемлемым приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на важные для компании должности, устанавливают кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск необходимого этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

Этапами подготовки резерва являются:

Этап 1. Выделение важных (целевых) должностей для подготовки резерва. Когда планируют резерв, нужно учитывать замещение вакантных позиций, чтобы недопустить образования кадровых «пустот» особенно, если это касается узких специалистов и редких профессий.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под определенную целевую позицию. Это осуществляется для уменьшения кадровых рисков, которые связаны с отказом, увольнением и выбыванием резервистов. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. Это способствует застраховаться от риска потери резервиста и создает здоровую конкуренцию между претендентами. Завершением этого этапа будет установлено оптимальное количество резервистов для целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этот этап устанавливает требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, а также дополнительные параметры для подбора кандидатов в резерв такие, как возраст, стаж работы и прочие.

 Источники информации выступают:

Должностные инструкции на конкретные должности;

Бизнес-планы и положения структурных подразделений;

Итоги собеседования с администрацией и сотрудниками ключевых должностей.

Этап 4 (сквозной).  Проведение и подготовка мер по информированию о программе подготовки резерва кадров. 

При введении программы кадрового резерва, ошибкой является разработка программы только руководством. Эта программа для сотрудников спускается «сверху» в готовом виде к исполнению. Поэтому у большинства сотрудников это вызывает недовольство и соответственно снижает эффективность их деятельности. Во избежание этого следует информировать, вовлекать и усиливать значимость.

Действия необходимые для реализации этого этапа: 

Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва, которая включает  личные встречи с сотрудниками, информационные буклеты, объявления на сайте.

Подготовительный этап (за 1-2 месяца до введения программы). Здесь происходит информирование работников о программе, ее достоинствах, целях и задачах. 

Основной этап (непосредственной внедрение программы). На этом этапе важно заинтересовать работников программой и избежать негативных отзывов о ней. 

Заключительный этап (результаты работы за определенный срок). Важно довести до персонала результаты действия программы, выявить лучших участников, и соотнести ожидаемые результаты с итоговыми. [4; 76]

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. На этом этапе следует:

1. Составить проект положения о кадровом резерве. Этот официальный документ поможет структурировать этапы программы, зафиксировать все  зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. 

2. Согласование пр?екта положения о кадр?в?м резерве с руководителями подразделений.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия. Статус официального документа организации положение принимает утверждения администрацией организации.

Этап 6. Отб?р в кадр?вый резерв (п?иск и ?ценка кандидат?в). Выдвижение кандидат?в в резерв в?зможно следующими сп?собами:

Выдвижение с?трудника его неп?средственным рук?водителем;

Выдвижение с?трудника вышест?ящим руков?дителем (через ?дин или неск?лько организаци?нных ур?вней);

Самовыдвижение сотрудника. 

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

 Предварительный отбор. Официальное соответствие претендента требованиям зачисления в кадровый резерв: возраст кандидата в резерв, стаж работы в учреждении, наличие в организации целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв, итоги деятельности за конкретный период.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. 

Этап 7. Подготовка резервистов. На этом этапе речь пойдет о составлении общей программы для всех резервистов административной подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании. Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития, в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Затем закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя. 

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов. Во-первых, проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов. Во-вторых, подведение итогов программы подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Этапы формируют последовательность формирования кадрового резерва.

Изначально, от  определения главных должностей, численности резерва, профилирование должностей, подготовка мероприятий по подготовке кадрового резерва, разработка положения о кадровом резерве, поиск и оценка претендентов в кадровый резерв, подготовка резервистов, оценка результатов подготовки резервистов, а также непосредственно планирование последующей работы с кадровым резервом. 

Таким образом, этапы формирования кадрового резерва включают девять шагов. Они определяют последовательность процесса создания кадрового резерва. На первый взгляд, некоторые этапы могут казаться незначительными, но нарушение последовательности, или попуск какого-либо из этапов ведет к снижению результативности всей работы.  Вопросы кадрового планирования и назначения на должность рассмотрены в следующей главе данной работы.





















































ГЛАВА 2. НАЗНАЧЕНИЕ И НЕОБХОДИМОСТЬ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ



2.1. Организация работы с кадровым резервом



Планирование кадрового резерва характеризуется прогнозом персональных продвижений, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Необходима проработка трудовой мобильности как вертикальной, так и горизонтальной всех работников учреждения. 

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, которые обладают способностью к управленческой деятельности, отвечающих стандартам, предъявляемым должностью определенного уровня. Для этого они должны пройти отбор и профессиональную переподготовку.  Работа с резервом должна быть комплексной, так как является основной технологией кадровой деятельности.  (таблица 1.2.1).



Расчет потребности в персонале



Работа с резервом



Планирование карьеры

Анализ кадрового потенциала предприятия;

Анализ кадровой ситуации в регионе;

Организационное проектирование;

Диагностика персонала;

Аттестация персонала



Расчет резерва;

Формирование резерва;

Планирование работы с резервом



Проведение программ подготовки;

Программы мотивации;

Программы ротации

Таблица 1.2.1 Взаимосвязь кадрового управления и направленности работы с резервом



Выделяют несколько разновидностей кадрового резерва: по виду работы, быстроте замещения должностей, степени подготовленности и т.д.  Какую именно типологию использовать зависит от целей кадровой деятельности. 

1. По виду работы выделяют:

• резерв развития – персонал, который будет работать в новом русле, разработке новых товаров. Здесь может быть два направления: профессиональная и административная;

• резерв функционирования – персонал, который должен осуществлять эффективное функционирование предприятия в будущем. Направление деятельности в основном руководящее.

2. По временным рамкам выделяют резервы:

• группа А, которая включает претендентов на должность, которые могут приступить к работе немедленно;

• группа В, которая включает претендентов на должность, которые могут приступить к работе в течение 1-3 лет.

Принципами создания кадрового резерва выступают: 

• актуальность резерва – реальная необходимость в замещении должностей;

• соответствие кандидата должности и типу резерва – в конкретной должности должна быть определенная квалификация;

• перспективность претендента на должность  – направленность на продвижение по трудовой лестнице, соответствие образованию, возраст, опыт работы, состояние здоровья и прочие. [4; 105]

Динамичность карьер – показатель трудовой деятельности, который свидетельствует о том,  как скоро и успешно работник поднимался по служебной лестнице. Динамичность карьер определяет тот факт, что для успешной овладению должности требуется около трех лет, после пяти лет наблюдается уменьшение эффективной деятельности в этой должности. Динамичная карьера – это карьера при которой  работник занял определенную должность в течение трех-пяти лет.

При отборе претендентов в резерв для определенных должностей необходимо иметь в виду и общие, и профессиональные умения, которым должен соответствовать руководитель подразделения. Личным качествам кандидата тоже следует уделять внимание.

Кадровый резерв на административные должности может формировать из:

руководителей дочерних организаций;

главных и ведущих специалистов;

специалисты, которые имеют необходимое образование и с успешной трудовой деятельностью;

молодые специалисты, которые хорошо себя зарекомендовали в результате прохождения стажировки. 

Первым уровнем кадрового резерва выступают специалисты всего учреждения, второй уровень формируют заместители руководителей различного ранга. Основным резервом выступают руководители различных рангов.

При формировании кадрового резерва в учреждении существуют три основных подхода:

Номенклатурный подход. Это относится к вышестоящим органам через иерархию номенклатурных должностей. Характерен государственным организациям и компаниям с авторитарным стилем руководства.

Конкурсный отбор. Проводится конкурс, кандидат с наилучшими результатами проходит.

Процедуры целенаправленного выращивания управленцев. Например, программа «Преемник».[4; 163]

Среди способов выдвижения кандидатов в кадровый резерв можно выделить:

- самовыдвижение;

- инициативу руководителя;

- оценочные процедуры.

	Для эффективной работы необходимо использовать эти способы вместе.

Следующим шагом является то, что кадровая служба формирует рейтинг претендентов на должность, который включает несколько групп:



оперативный кадровый резерв, который включает кандидатов готовых приступить к работе на данный момент;

текущий кадровый резерв, который формируется из кандидатов, которым необходимо достичь нужного уровня для замещения имеющейся должности;

стратегический кадровый резерв - данную группу формируют резервисты, обладающие потенциалом к развитию. Это так называемое «управление талантами».

Следовательно, при планировании работы с кадровым резервом, необходимо учитывать цепочку всех продвижений, перемещений и увольнений конкретных сотрудников. Работа с резервом является комплексной. Следует соблюдать принципы формирования кадрового резерва такие, как актуальность резерва, соответствие кандидата должности, перспективность кандидата. А также немаловажным показателем является динамичность карьер, то есть если кандидат занял перспективную должность в течение трех-пяти лет. Следует четко понимать для каких целей и задач формируется кадровый резерв, на какой период. При соблюдении всех этапов, последовательности формирования кадрового резерва, учете всех основополагающих принципов и рациональной расстановки приоритетов, можно говорить про эффективность работы с кадровым резервом и, соответственно, деятельности всей организации. 



2.2. Определение потребности в кадрах как ключевая проблема кадрового планирования



Планирование нуждаемости в персонале является способом улучшения и развития кадрового потенциала любой организации, а также и государственного органа.

Необходимостью учреждения в персонале является определение нужных количественных и качественных соотношений состава сотрудников. Это также зависит от направления развития учреждения.

Начальной ступенью кадрового планирования как в государственных и в коммерческих организациях выступает планирование потребности в кадрах. Это можно установить в анализе данных о запланированных рабочих местах, плане замещения вакантных мест, штатном расписании. 

Следовательно, основная роль кадрового планирования заключается в определении необходимости компании в кадрах как на временный, так и на длительный срок.  

Причинами нуждаемости в планировании кадров являются:

сотрудники с необходимыми требованиями не всегда могут приступить к работе в конкретный момент;

резерв не всегда может использоваться.

В связи с этим кадровое планирование должно включать разработку мер по привлечению сотрудников необходимой квалификации на работу, а также разработку мер по совершенствованию, использованию и высвобождению кадров. 

Планирование ведется по следующим категориям работников:

действующий персонал;

новички;

резерв;

уволившиеся сотрудники.[4; 177]

К каждой категории ведутся определенные мероприятия по кадровому планированию.

Примеры управленческих действий, применяемых к разным категориям работников (служащих), приведены в табл. 2.2.1.

Категории работников (с.......................