Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие

Ведение



В условиях базарных отношений обеспечить предприятию результативное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью, основанная на чётком понимании процесса менеджмента как сложной комплексной системы, состоящей из двух основополагающих элементов - это планирования и тактики управление (тактическое и стратегическое).

Механизм управления в достаточно эффективных российских фирмах туристического бизнеса находится в стадии реформирования. Поэтому задача методологии эффективного управления и его совершенствования является и всегда будет актуальной. Но даже идеальная стратегия не будет воплощена на практике, если ей не соответствует оперативное управление. 

Актуальность ВКР в том, что в период неблагоприятного влияния экономического кризиса рынок туристических услуг в целом и отдельные турфабрика более серьёзно рассматривают вопросы рационального управления на основе эффективного стратегического планирования. 

Предметом исследования является выбор направления повышения эффективности управления деятельностью туристической фабрика.

Объектом исследования является ООО "Лира Туристик", оказывающее туристические услуги населению Республики Бурятия и города Улан-Удэ 

Целевыми установками ВКР являются: 

зучение теоретических основ финансово-экономической деятельности туристической фабрика;

Проведение анализа стратегии управления маркетинга деятельности фабрика ООО "Лира Туристик";

Разработка практических рекомендаций по повышению показателей управляемостью туристической фирмой ООО "Лира Туристик".

Основными задачами в соответствии с параграфами ВКР являются: 

анализ деятельности туристической фабрика ООО "Лира Туристик" за 2014-2016годы;

оценка положения ООО "Лира Туристик" на рынке туристических услуг города Улан-Удэ и республики;

обоснование и расчёт эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления ООО "Лира Туристик".

Информационной базой послужили статистические пирожки, собранные в ходе производственной (преддипломной практики), материалы сайта фабрика ООО "Лира Туристик". 

Практическая значимость ВКР заключается в разработке практических рекомендации по совершенствованию её управления, которые в дальнейшем будут использованы в данной организации с целью повышения её конкурентоспособности. 

Специфика целей и задач исследования обусловила структуру дипломного проекта.

Первая глава носит теоретический характер и посвящена: рассмотрению теоретических положений по планированию деятельности фабрика; рассмотрению процессов разработки стратегии фабрика; использованию портфельного анализа в управлении деятельностью фабрика.

Вторая глава носит аналитический характер и посвящена: анализу финансово-хозяйственной деятельности туристической фабрика ООО "Лира Туристик"; анализу маркетинговой деятельности туристической фабрика ООО "Лира Туристик".

В третьей главе разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления туристической деятельностью ООО "Лира Туристик" на внутреннем рынке туристических услуг.  




Глава 1. Теоретические основы процесса повышения эффективности управления фирмой



1.1. Принципы разработки стратегии фабрика



При нитонисе многообразии подходов к классификации стратегий фирм, в их деятельности выделяются традиционно базовые стратегии. Изначально их было три - они были предложены М. Портером, в дальнейшем их количество увеличилось до пяти. Их краткая характеристика приведена ниже [28. С.124].

1. Снижение себестоимости продукции.

а) Необходимые базарные условия:

предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешёвым сырьевым ресурсам; спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре; конкуренция происходит преимущественно в ценовой области; потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен; предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей её дифференциации.

б) Требования к организации производства и управления:

оптимальные по размерам производства; механизация и автоматизация наиболее трудоёмких процессов; передовые ресурсосберегающие технологии; интенсивное использование персонала; жёсткий контроль себестоимости продукции; оперативная система текущей отчётности; преимущественно оптовая реализация продукции; ориентация маркетинга на весь рынок.

 в) Преимущества:

дополнительный рост объёма продаж и получение сверхприбыли; разрушение стратегий; наличие больших резервов при повышении цен на сырьё, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты; вытеснение товаров-заменителей за счёт массовости и низких издержек производства; создание имиджа добросовестного и надёжного партнёра, заботящегося о бюджете потребителей.

2.  Стратегия дифференциации продукции.

а) Необходимые базарные условия:

спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре; потребители используют различные варианты предлагаемой продукции; конкуренция происходит преимущественно в неценовой области; продукция предприятия занимает незначительную часть в бюджете потребителей; не многие предприятия в отрасли используют стратегию дифференциации.

б) Требования к организации производства и управлению:

наличие легко переналаживаемого производства; высокий уровень конструкторской подготовки производства; собственные НИОКР и опытное производство; мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок; розничная или мелкооптовая реализация продукция.

в) Преимущества:

дополнительный рост объёма продаж и получение сверхприбыли; разрушение стратегий конкурентов; ужесточение входного барьера в отрасль за счёт наличия сформировавшихся предпочтений потребителей; наличие больших резервов при повышении цен на сырьё, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты; гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной фабрика; вытеснение товаров-заменителей путём укрепления связей с потребителями; создание имиджа добросовестного и надёжного партнёра.

г) Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительное повышение цен; чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестаёт ощущать эффект от дифференциации; копирование (имитация) конкурентами характеристик товаров-лидеров.

3. Сегментирование рынка.

а) Необходимые базарные условия:

существуют чётко определённые группы потребителей, которые имеют различные потребности, либо используют товар в различных целях; конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей; ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

б) Требования к организации производства и управлению:

организация структуры управления по товарным группам; высокая степень диверсификации производственной деятельности; близкое расположение производственных отделений к потребителям; преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства; использование приёмов и методов организации производства и управления, характерных для стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции в соответствие со специализацией производственных отделений; наличие фирменной (собственной) розничной сети.

в) Преимущества:

дополнительный рост объёма продаж и получение; использование преимущественно стратегий снижения себестоимости; комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции; создание имиджа предприятия.

г) Дестабилизирующие факторы:

различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными; уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости продукции; более широкое предложение товаров предприятиями, использующими стратегию дифференциации продукции; конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте и вытесняют предприятие с данного сегмент рынка.

4. Внедрение новшеств.

а) Необходимые базарные условия:

отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

б) Требования к организации производства и управления:

высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

в) Преимущества:

получение сверхприбыли за счёт монопольно устанавливаемых цен; блокирование входа в отрасль за счёт монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.; гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав; отсутствие товаров-заменителей; создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

г) Дестабилизирующие факторы:

большие объёмы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.

5.  Немедленное реагирование на потребность рынка.

а) Необходимые базарные условия: 

спрос на продукцию неэластичен; "вход" в отрасль и "выход" из неё не представляют трудностей; небольшое количество конкурентов; нестабильность рынка.

б) Требования к организации производства и управления:

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации; проектная структура; высокая степень мобильности персонала; маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

в) Преимущества:

получение сверхприбыли за счёт высокой; высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; небольшое количество товаров-заменителей; создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

г) Дестабилизирующие факторы:

высокие удельные издержки; отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе; большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; отсутствие гарантий в получении прибыли; высокий риск банкротства.

Стратегии, практикуемые конкурентами, могут быть в зависимости от активности компании: активными, стратегиями реагирования.

В зависимости от характера поведения на рынке, можно следующим образом классифицировать стратегии. Классификация стратегий по характеру конкурентного поведения приведена в таблице 1.




Как видно из таблицы 1, что большее значение приобретают активные стратегии, что стратегии реагирования, являясь пассивными, могут привести компанию к потере своих позиций.

Среди активных стратегий можно выделить несколько наиболее популярных: оборонительная стратегия, стратегия фронтальной атаки, фланговая стратегия, стратегия партизанской атаки.

Принципы оборонительной стратегии: может быть эффективной только для компании-лидера, необходимость постоянного выпуска новых товаров, которые могут поглощать старые товары компании, но не дадут возможностей сделать это конкурентам, необходимость блокировки всех действий, предпринимаемых конкурентами.

Принципы фронтальной атаки: ясное осознание силы позиции лидера, понимание слабых мест лидера, которые могут быть подвергнуты атаке, проведение атаки лидера на достаточно узком пространстве.

Принципы фланговой стратегии: действия на рынке или сегменте рынка, ещё не занятом конкурентами, неожиданность действий (в отличие от фронтальных и оборонительных стратегий, действия в соответствии с которыми легко прогнозируются), использование достигнутых преимуществ в максимальном объёме.

Принципы партизанской стратегии: концентрация усилий на маленьком сегменте, который компания в состоянии защитить, несмотря на успехи, компания не должна осознавать себя лидером и вести себя, как лидер, возможность быстрого ухода с рынков, где дела компании плохи, на рынки, где дела могут улучшиться. 

Стратегии, рекомендуемые для компаний, занимающих то или иное положение на рынке, не являются готовыми схемами. Их в любом случае необходимо адаптировать для конкретной компании. 

Таким образом, стратегия предприятия определяется текущими и возможными будущими стратегическими позициями предприятия. При этом в качестве факторов формирования стратегии могут использоваться различные характеристики рыночной позиции. Тем не менее, очевидна необходимость комплексности подхода к выбору стратегии, в котором должны быть заключены, как минимум, выбор базовой стратегии развития предприятия и выбор стратегии предприятия по отношению к основным конкурентам, покупателям и другим участникам рынка. Следует подчеркнуть, что гибкость стратегии в российских условиях ведения бизнеса особенно важна. Быстро изменяющиеся внешние условия (изменения в налоговом законодательстве, непредсказуемые темпы инфляции и поведение конкурентов) требуют от предпринимателей постоянного пристального внимания к пирожкам вопросам.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фабрика. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). [30. С.27.]

Направлениями оценки являются:

достижение цели;

качество функционирования;

экономичность;

изменение в технологическом базисе производства;

изменения в качестве рабочей силы;

внешние социально-экономические условия.

Совокупность направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.

Другим вкладом в оценку реальной эффективности именно системы управления организации являются результаты деятельности объекта управления по выполнению управляющих воздействий.

Основная деятельность объекта управления, связанная с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фабрика в целом. Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими органами субъекта управления.

Основными из них являются:

изменения в технологическом базисе производства,

изменения в качестве рабочей силы,

внешние и внутренние условия.

Критерии оценки эффективности системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями её элементов. Во-первых, их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.

Во-вторых, это позволяет установить и измерить источники, факторы повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других, они и придают в системе в целом новые, присущие только ей качества.

Качество функционирования оценивается по двум направлениям:

-Организационные структуры;

-Информационное обеспечение.

Эффективность организационных структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Критерии информационного обеспечения отражают регулярность и надёжность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фабрика позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фабрика и общества. Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства. Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией

1 Структура организации и разделение труда.

Организационную структуру любой коммерческой фабрика или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учётом разных критериев. На её действенность и эффективность влияют:[53.С.68.]

-действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

-действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

-полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трёх факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

2 Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа чётко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации её задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не даёт подразделениям организации возможности тянуть её в разных направлениях, распылять её силы и возможности и достичь общих целей организации.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между её различными составляющими.

3 Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Дифференциация проблем, решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. 

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учёт) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определённым числом исполнителей. Это можно рассматривать как разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

3 Ресурсы и технология

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фабрика оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. 

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надёжно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту пирожков, относящихся к коммерческой тайне.

Информационные технологии управления - это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Джеймсу Томпсону и по Джоан Вудворд.

Промышленные предприятия лучше анализировать категориями Д. Вудворд, а категории Д. Томпсона лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям, например, сфере обслуживания.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает следующую классификацию. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов.

Д. Вудворд предлагает хорошо известную классификацию:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах. 

То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

4. Персонал как фактор повышения эффективности управления

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают её продукт, они формируют культуру организации, её внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учёте психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в чётком соответствии с организационной стратегией. [14. С.241.]

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.



1.3. Портфельный анализ деятельности фабрика



Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определённого продукта, товарной линии или всей бизнес - единицы с помощью системы определённых критериев. 

Единицей портфельного анализа является "стратегическая зона хозяйствования" (СЗХ). СЗХ представляет из себя, какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определённым видом спроса и технологии. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фабрика. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. 

Цель портфельного анализа – согласование бизнес - стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. 

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нём используют портфельные модели анализа стратегии. Классической является  Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) представлена в таблице 2.

Из таблицы 2 видно, что матрица указывает на 4 основных позиции товара: 

1) Высоко конкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар-"звезда"). 

2) Высоко конкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы").

3) Не имеющие хорошие конкурентные позиции, но действующие на перспективе рынка товаров с неясным будущим "знаки вопроса".

4) Низко конкурентный товар на рынке в состоянии застоя это "собаки". 



"Звёзды нужно" оберегать и укреплять, от "собак" избавляться, для "дойных коров" - жёсткий контроль капиталовложений, "знаки вопроса" подлежат изучению - смогут ли они перейти в разряд "звёзд".

Наилучшая комбинация – "вопросы", "звёзды" и "дойные коровы". На основе БКГ делают следующие выводы о товаре: убрать из портфеля предприятия, увеличить объём реализации, увеличить инвестирование, изменить относительную долю на рынке. 

Основной недостаток данной модели – слишком схематичные стратегии, которые не могут работать на практике, будучи такими общими.

Концепция "Привлекательность - Модели конкурентных позиций"

С помощью матрицы Мак - Кинси оцениваются стратегические зоны хозяйствования организации. Эта девяти клеточная матрица расположена в двухмерной системе о привлекательности рынка и стратегическом положении. Организация должна оценить своё положение по каждому из факторов на 3-х уровнях: низкий, средний, высокий. Стратегическая модель McKinsey/General Electric представлена в табл. 3. 

Самооценка должна быть максимально объективной. Преимущество много портфельной матрицы по сравнению с BCG - учёт большего количества значимых факторов внутренних и внешних факторов. Она так же, как и модель BCG, использует портфельный подход.

Однако в этой модели рассматриваются более общие, чем в матрице BCG, показатели, по которым происходит классификация стратегий. Эти показатели: рыночная/отраслевая привлекательность (уровень рыночного роста по  матрице BCG является её составляющей); сила/конкурентоспособность предприятия (относительная доля рынка в  матрице BCG является её составной частью).

Основным важным достижением этой концепции является то, что учитывается конкурентная позиция компании, а также принимаются во внимание возможности рынка.

Однако всё-таки и эта модель, подобно матрице BCG, является ограниченной, слишком схематичной на практике.

Модель роста товара-рынка И. Ансоффа.

Стратегии, которые может выбирать фирма в зависимости от тенденций изменения сбыта продукции и задач стратегического планирования могут быть представлены следующей таблицей 4.



Как видно из таблицы 4 основным недостатком этой концепции, как и всех предыдущих, является недостаточная детализация в зависимости от различных значительных факторов. Данная модель не может применяться в том виде, как она описана выше, однако методы анализа могут быть взяты на заметку при разработке стратегии для конкретной компании.

Модель стратегического опыта – PIMS-модель. Данная концепция разработана на основе исследований, проведённых институтом стратегического планирования (Strategic Planning Institute) в Бостоне. Основная задача концепции - выработать ряд инструкций, на основе анализа статистических пирожков по множеству компаний и различными конкурентными позициями, работающими на разных рынках и с разной результативностью.

PIMS-анализ оценивает изменения в конкурентной позиции фабрика; стратегии, применяемые для её достижения; окончательную прибыльность. Основная сущность проекта – установить взаимосвязи между показателями, характеризующими деятельность компании.

Привлекательность отрасли – рыночное окружение: высокая доля рынка приносит наибольшую прибыль в вертикально интегрированных отраслях;

затраты на исследования и разработки наиболее прибыльны на зрелых, медленнорастущих рынках;

ограниченный ассортимент продуктов на ранней или средней стадии жизненного цикла менее прибылен, чем на этапе зрелости;

важно использовать возможности компании, когда интенсивность инвестиций (отношение инвестиций к совокупной стоимости) максимальна;

высокая относительная доля рынка (более 75%) увеличивает денежные потоки, высокий темп роста рынка (более 7%) снижает их.

Конкурентная позиция:

высокая относительная доля рынка (более 62%) и низкая интенсивность инвестиций (менее 80%) порождают денежные средства, низкая доля рынка (менее 26%) и высокая интенсивность инвестиций (более 120%) приводят к чистым расходам;

высокий уровень затрат на исследования и разработки (более 37% объёма продаж) уменьшает показатель ROI, когда доля рынка мала (менее 26%);

высокий уровень затрат на маркетинг (более 11% объёма сбыта) уменьшает показатель ROI, когда доля рынка мала;

высокие уровни затрат на исследования, разработки и маркетинг уменьшают показатель ROI;

быстрый темп выведения новых товаров на быстрорастущий рынок уменьшает показатель ROI.

Структура капитала:

 низкий или средний уровень роста отрасли (менее 9%) вместе с низкой интенсивностью инвестиций (менее 80%) приносит доход, высокий уровень роста (более 9%) и высокая интенсивность инвестиций (более 120%) приводят к утечке денежных средств;

редкое выведение на рынок новых товаров и низкая интенсивность инвестиций (менее 80%) приносят доходы;

 высокая интенсивность инвестиций и маркетинга (более 11% объёма сбыта) приводят к утечке денежных средств;

 результатом низкой интенсивности инвестиций являются доходы;

 увеличение рыночной доли при высокой интенсивности инвестиций приводит к высоким затратам.

К сожалению, эта концепция имеет тот же недостаток, что и остальные - невозможность применения на практике в сформулированном авторами её виде.

Модель отраслевой конкуренции М. Портера.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель 5 сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном перио.......................