Динамика развития туризма в РФ в период 2013-2016 гг

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ	3

	1	    МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ	6

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТСКИХ ФИРМ	6

	1.1  Методы организационной диагностики                                                   6

	1.2  Методы стратегической диагностики                                                    17

1.3  Реализация стратегий развития в туристской фирме	23

	2	ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ В ТУРИСТСКОЙ ОТРАСЛИ	28

2.1  Динамика развития туризма в РФ в период 2013-2016 гг.	28

2.2  Динамика развития малых туристских фирм на примере ИП Хаспеков А.А.	32

2.3 SWOT-анализ предприятия	43

	3	РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОСТИ В ТУРФИРМЕ ИП ХАСПЕКОВ А.А.	46

3.1  Рекомендации по совершенствованию рекламной деятельности	46

3.2  Развитие корпоративности турфимы	51

3.3	  Влияние введения комплекса рекомендаций на основные показатели экономической деятельности турагенства ИП Хаспеков А.А	55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	61

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	63















ВВЕДЕНИЕ





Туристская деятельность в целом – это достаточно трудоемкий социальный процесс и разносторонний вид жизнедеятельности человека. Рассмотреть ее можно в виде деятельности организаторов туризма по образованию тур продукта с одной стороны, а с другой деятельностью потребления этих продуктов туристами. Каждый результат деятельности в туризме приводит к образованию тур продукта.

Понятно, что целью практически всех турфирм является имение достаточно прибыльного и долговременного бизнеса. Чтобы достигать поставленной цели, предприятиям следует производить именно тот товар, который бы привлекал и удовлетворял потенциальных покупателей, чем и обеспечивал возрастание своего бизнеса. Удача каждой фирмы будет решать привлекательность предлагаемой продукции. 

Все турфирмы, пользующиеся результативными методиками продвижения туристского продукта, гарантируются конкурентоспособностью и пользуются популярностью у потребителей, из-за гарантий высокого качества, а также обслуживания. Если правильно организовать методику продвижения туристского продукта она может оказаться достаточно эффективной, а значит быстро реализируемой продукцией. 

Маркентинговая деятельность – это особенная наука, в которой есть свои правила и законы, что используются для изучения психологии, социологии, а также для иследования рынка, которые в свою очередь решают возникшие проблемы на предприятии. 

Актуальность выбранной темы исследования содержится в подборе достаточно эффективных мероприятий комплекса маркетинга, задача которой является улучшение выдвижения услуг на рынке.

Целью дипломной работы обозначается построение теоретических и практических положений улучшения деятельности ИП Хаспеков А.А. в сфере продвижения. Деятельность каждого предприятия будет иметь успех, в случае если товар, либо услуга, будут встречаться со своим покупателем и в полной мере удовлетворять его желаниям. Одна из основных задач коммерческих организаций  значится в получении желаемой прибыли, с минимальными рисками и с идеальной отдачей для предприятия, в то же время удовлетворяя потребности покупателя.

Любая коммерческая организация должна уметь выявлять свои минусы в организационных и торговых процессах, чтобы устранять их и иметь высокую конкурентноспособность. Несмотря на совершенство и оптимизированность всех процессов, предприятие не должно останавливаться на имеющемся уровне, ведь внешняя среда динамична и постоянно изменяется, а значит меняются и потребности потребителей. Полный и устойчивый ассортимент решает стабильность и конечно же прибыльность предприятия.

Значимой проблемой, которая затрагивает экономические системы российских предприятий, считается оптимизация ассортимента товаров, что потребляются народом. Из-за непостоянства рыночной среды, эта проблема не имеет полного решения. Эффективное формирование товара необходимо для более высокого уровня конкурентоспособности. 

В современное время потребители стали достаточно избирательными в своих предпочтениях, следовательно, конкуренция возросла в разы и стала наиболее острой, поэтому именно качество туристского продукта становится основной составляющей деятельности турфирмы. 

Все выше изложенное обуславливает актуальность темы исследования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию рекламной и развития корпоративной деятеельности.

Задачи работы:

ознакомиться со всеми методами организационного диагностики;

рассмотреть все методы стратегической диагностики; 

проанализировать, как осуществляется реализация стратегий развития в туристской фирме;

провести анализ динамики развития туризма в РФ в период 2013-2016 гг;

проследить динамику развития малых туристских фирм на примере ИП Хаспеков А.А;

разработать SWOT-анализ преприятия;

разработать рекомендации по совершенствованию рекламной деятельности турфирмы ИП Хаспеков А.А;

исследовать развитие корпоративности турфирмы;

оценить эффективность предложенных методов совершенствования.

Предмет исследования – туристический бизнес.

Объектом исследования ИП Хаспеков А.А.

Основные результаты выпускной квалификационной работы выражаются в определении и разработке рекомендаций по совершенствованию деятельности турагентства ИП Хаспеков А.А.

Теоретической и методической основой исследования стали труды ученых-экономистов зарубежных стран и России по проблемам развития торговли в целом, размещение и функционирование ее структурных частей в частности.

В процессе исследования применялись общенаучные и специальные методы исследования. 




МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТСКИХ ФИРМ



Методы организационной диагностики



Цель организационной диагностики – выявление и систематизация проблем организации, определение причинно-следственных связей между проблемами и обнаружение главных проблем (являющихся детерминантами других проблем).

Организационная диагностика включает в себя следующие процедуры:

Анализ принятых решений. Позволяет получить список проблем, которые организация пыталась решить. Как правило, полезную информацию можно почерпнуть из протоколов заседаний совета директоров и правлений; приказов и распоряжений.

Проведение диагностических интервью. Для проведения диагностического интервью целесообразно составить опросник, содержащий вопросы, ответы на которые могут дать определенную информацию о:

ключевых факторах успеха (стержневых компетенциях);

состоянии отрасли;

характеристике действующей стратегии;

конкурентной позиции;

поставщиках, потребителях, конкурентах, наличии товаров-субститутов и товаров-комплиментов;

цепочках ценностей;

уровне инноваций;

как организовано и организовано ли вообще лидерство по издержкам, какие действия для этого предпринимались, предпринимаются, должны предприниматься.

Проведение наблюдений за деятельностью управленческой команды. Наблюдения проводятся во время присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, а также в период групповой работы консультанта с управленческой командой.

В условиях становления современной рыночной экономики для руководителей большинства предприятий характерно принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы.

Важная задача деятельности предприятия представляет собой переход к управлению финансово-хозяйственной деятельностью на основе управленческого анализа с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения с помощью решения тактических задач [27, c. 19]. Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия интересуют как внешних представителей рынка (потребители, производители, кредиторы, акционеры, инвесторы), так и внутренних пользователей (управляющий состав предприятия, собственники).

Для осуществления эффективного управления хозяйствующим субъектом необходимо организовать:

	сбор, обработку и актуализацию технико-экономической и планово-учетной информации;

	текущее, оперативное и стратегическое планирование операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации;

	обобщение текущей информации о макроокружении хозяйствующего субъекта;

	создание службы внутрихозяйственного мониторинга для обеспечения контроля выполнения разработанных и утвержденных стратегических и оперативно-тактических планов;

	аналитического обоснования практических решений. 

	Управленческий анализ включает в себя следующие виды анализа:

	экономический анализ;

	финансовый анализ;

	статистический;

	производственный анализ и другие.

На практике выделяют следующие шесть основных правил чтения финансовых отчетов:

		горизонтальный анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;

		вертикальный анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

		трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов;

		анализ относительных показателей - расчет отношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности;

		сравнительный анализ, который включает как межхозяйственный анализ показателей данной формы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми, так и внутрихозяйственный анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям фирмы;

		факторный анализ, определяющий влияние отдельных факторов на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования.

Однако, рассматривая влияние факторов на величину финансового результата организации, следует отметить, что с помощью традиционных методов экономического анализа невозможно оценить долевое участие различных факторов в формировании финансовых результатов. Применение в анализе хозяйственной деятельности организации экономико-математического моделирования позволяет отразить существующие связи между величиной финансового результата и основными показателями деятельности, а также служит средством отбора наиболее значимых факторов из всех, рассматриваемых при решении задачи. [38, c. 27].

Проведение анализа производственной деятельности предприятия невозможно без использования всесторонней информации, представляющей собой совокупность данных, объективно характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия на всех уровнях управления им. Информационная система любого предприятия весьма динамична и состоит из входящих и исходящих данных. К входящим данным относится вся информация, используемая для изучения объекта исследования, а выходящей информацией является информация, подготовленная менеджменту предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

Следует согласиться с тем, что «информационная база должна содержать оптимальный объем данных для предварительного (перспективного), оперативного и итогового (ретроспективного) анализа производственной программы и её выполнения. [9, c. 87].

Источники информации по уровням управления представлены в таблице 1.1.



Таблица 1.1 – Содержание основных источников экономической информации в зависимости от уровня управления



Группы источников экономической информации

Содержание источников

Уровень управления





Предприятие и его структурные подразделения

Цех

Структурные единицы

Планово -нормативные

источники

Плановые данные

Программа хозяйственной деятельности

Оперативно- производственные планы на месяц, декаду, сутки, смену

Хозрасчётные наряды, заказы



Нормативныеданные

Нормы расхода сырья, материалов, отходов, брака, трудовых затрат, топлива, энергии, нормативов работы оборудования, расходов на их содержание и эксплуатацию, услуг обслуживающих хозяйств, нормативная калькуляция себестоимости продукции









Продолжение таблицы 1.1



Учётноотчётные источники

Результаты учёта и отчётности структурных подразделений и предприятия в целом

Показатели сводного учёта затрат на производство и отчётности, составляемые на основе бухгалтерского, оперативно-технического и статистического учёта, данные журналов-ордеров (при журнально-ордерной форме), оборотных ведомостях, карточках и книгах учёта, справки-расшифровки

Показатели внутрицехового учёта, производственных затрат, данные оперативного учёта - сводка о сдаче готовой продукции, сведения о простоях, о качестве продукции, о фактическом потреблении материально-производственных запасов

Внеучётные источники

Данные в актах аудиторских проверок, обследований, лабораторных анализов, протоколах производственных совещаний, приказах и распоряжениях администрации, результатов фотографии рабочего дня, хронометражных наблюдений



Выделяют следующие уровни управления с четким разграничением функций: 

1. Нижний, или технический. К нему относятся менеджеры, которые решают конкретные вопросы по выполнению поставленных целей (выпуск продукции, получение прибыли и т.д.), а также напрямую работают с исполнителями. 

2. Средний, или управленческий уровень. Сюда входят менеджеры, контролирующие несколько структурных подразделений предприятия, а также руководители целевых проектов и программ, обслуживающих и вспомогательных производств. 

3. Высший, или институциональный уровень управления. Это администрация предприятия, занимающаяся решением важнейших стратегических задач на уровне всего предприятия (развитие, выбор рынка сбыта, управление финансами и пр.). 

В современных условиях инновационный путь развития является основным направлением, ведущим к повышению конкурентоспособности предприятия и обеспечивающим его устойчивое развитие. Следует также обратить внимание на то, что информация, характеризующая производственный потенциал предприятия, способствует требованиям по формированию отчётности в области устойчивого развития - «удовлетворение потребностей нынешнего поколения без ущерба для возможности текущих поколений удовлетворять свои собственные потребности». [40, c. 33].

«Проблема обеспечения устойчивого развития важна не только для так называемых публичных компаний». Нельзя не согласиться с вышеобозначенным тезисом. В мировой практике опыт отражений отчётности параметров устойчивого развития получил распространение не только на публичные компании, но и компании, относящиеся к малому и среднему бизнесу.

Полагаем, что отчётность об устойчивом развитии, содержащая информацию о потенциале предприятия, будет способствовать формированию аналитических выводов о непрерывности деятельности изучаемого объекта на более качественном уровне.

 Отчётность в области устойчивого развития представляет собой практику измерения, раскрытия информации и подотчётности, внутренним и внешним заинтересованным сторонам, предметом которых являются результаты деятельности организации по отношению к цели устойчивого развития. Широкий термин «отчётность в области устойчивого развития» является одним из синонимов, обозначающих отчётность, охватывающую одновременно экономические, экологические и социальные аспекты деятельности организации.

Для эффективного управления производством необходим оперативный анализ, базирующийся на данных первичной информации. Он является основой для принятия правильного решения, так как позволяет вскрывать кратковременное действие различных отрицательных и положительных факторов, своевременно принимать соответствующие решения по использованию внутрипроизводственных резервов.

Главной целью управленческого анализа является оценка и идентификация внутренних проблем организации для подготовки, обоснования, принятия различных управленческих решений. Управленческие решения разрабатывают и принимают различные хозяйствующие субъекты для обоснования стратегических, оперативных, инвестиционных и иных решений.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности осуществляется на основе отчетных данных бухгалтерского, статистического и управленческого учета. [5, c. 62].

Ключевым вопросом для понимания сущности и результативности экономического анализа является концепция хозяйственной деятельности (бизнеса) как потока решений для развертывания ресурсов (капитала) организации с целью получения прибыли.

Конечной целью хозяйственной деятельности организации является получение прибыли не только потому, что при этом улучшается её экономическое положение, но, главным образом, получение достаточной прибыли необходимо для сохранения экономической жизнеспособности организации и сохранение возможности дальнейших вложений капитала.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности проводится для оценки успешности работы и выявления внутренних резервов улучшения деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. 

При анализе хозяйственной деятельности:

выявляется степень выполнения плана в договорных обязательствах по основным показателям; 

выявляются причины и факторы отклонения на изменение величины показателей от плановых; 

оценивается степень воздействия изменения природно-геологических факторов; 

изучается степень использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов; 

выявляются соотношения между показателями различных сторон деятельности подразделений предприятия и выводятся обобщающие показатели для оценки результатов хозяйственной деятельности; 

выявляются внутрихозяйственные резервы; 

разрабатываются мероприятия по освоению выявленных резервов, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

Рассмотрим более подробно, что собой представляет современный хозяйственный анализ.

Согласно Шеремету А.Д., [42].  содержание, как внешнего финансового анализа, так и внутреннего управленческого учёта включает анализ хозяйственной деятельности, но его организация, объекты и методы в решении задач финансового и управленческого учёта имеют свою специфику. Экономический (хозяйственный) анализ – это объективно необходимый элемент управления деятельностью предприятия, с помощью которого определяется сущность хозяйственных процессов, оценивается финансовая ситуация, выявляются резервы производства и принимаются решения для планирования и управления.





Субъекты анализа





Опосредованно заинтересованные

Непосредственно заинтересованные







Работники предприятий

Собственники средств предприятия, заимодавцы, поставщики, покупатели, налоговые органы, персонал предприятия и администрация







Рисунок 1.1 – Субъекты анализа



Согласно рисунка 1.1 субъектами анализа выступают как непосредственно заинтересованные, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. 

К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы, поставщики, покупатели, налоговые органы, персонал предприятия и администрация (руководство). Каждый субъект изучает информацию со своих позиций, исходя из своих интересов. Следует отметить, что только руководство предприятия может углубить анализ, используя не только данные отчётности, но и данные всей системы хозяйственного учёта в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.

Вторая группа пользователей финансовой отчётности – это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в результатах деятельности предприятия, но должны по договору защищать интересы первой группы потребителей информации. [38, c. 162].

Субъектами внутреннего управленческого анализа являются только руководство и привлекаемые им аудиторы и консультанты. Информационной базой управленческого анализа является вся система информации о деятельности предприятия, о технической подготовке производства, нормативная и плановая информация, хозяйственный учёт, в том числе данные оперативного, бухгалтерского и статистического учёта, внешняя публичная финансовая и вся система внутрихозяйственной отчётности, прочие виды информации, в том числе опросы специалистов, информация производственных совещаний, пресса и т.д.

Субъекты внешнего анализа разнообразны, но могут использовать, как правило, только данные публичной финансовой отчётности о деятельности предприятия. Стандартизация финансового учета и публичной финансовой отчётности призвана оберегать интересы всех партнеров (корреспондентов) предприятия, в то же время, сохраняя коммерческую тайну предприятия.

Управленческий анализ включает в свою систему не только производственный, но и финансовый анализ, без которого руководство предприятия не может осуществлять свою финансовую стратегию.

Далее следуя заявленной логике проводимого исследования, рассмотрим такую важную составляющую современного экономического анализа как оценка финансового положения субъекта хозяйствования.

Финансовое состояние организации характеризуется размещением и использованием средств (активов) и средствами их создания (собственного капитала, обязательств, так называемых пассивов). Главными факторами финансового состояние являются выполнение финансового плана, пополнение собственного оборотного капитала и скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Главным финансовым показателем является платежеспособность организации. [25, c. 112]

Основными задачами финансового анализа является выяснение причин улучшения или ухудшения финансового состояния организации за определенный период, подготовка рекомендаций по улучшению финансовой устойчивости и платежеспособности организации. Анализируются абсолютные и относительные финансовые показатели и разбиваются на следующие аналитические блоки (рис.1.2).





Рисунок 1.2- Основные этапы анализа



Согласно рисунка 1.2 основными этапами анализа являются следующие: структурный анализ, анализ финансового состояния, анализ различный коэффициентов.  

Финансовая устойчивость характеризует удовлетворительную и неудовлетворительную структуру баланса и отражает финансовые результаты хозяйственной деятельности.

Под ликвидностью активов и баланса понимается степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения (ликвидность активов) которых соответствует сроку погашения обязательств.

Платежеспособность – это способность предприятия вовремя удовлетворить платежные требования поставщиков, возвращать кредиты и займы, и другие платежи.

Выше были сформулированы основные задачи финансового анализа, дана характеристика финансовых показателей и выделен важнейший финансовый показатель – платежеспособность.

Согласно Ковалеву В.В. [18] одним из ключевых понятий в анализе экономического положения субъекта хозяйствования является понятие экономического потенциала коммерческой организации и его перманентного изменения с течением времени. Для формализованного описания экономического потенциала можно основываться на бухгалтерской отчетности, представляющей собой некоторую модель коммерческой организации. В таком случае выделяются две стороны экономического потенциала: имущественное положение коммерческой организации и её финансовое положение.

Таким образом, без объективного анализа производственной - финансовой деятельности предприятия, невозможно экономически обоснованное прогнозирование и планирование процесса производства нацеленного на обеспечение управления в части устойчивого развития предприятия.







Методы стратегической диагностики





Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рис. 1.3).





Рисунок 1.3 - Структурная схема стратегического управления



   Управленческий цикл для организации начинается с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых планов.

Выработка стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Основными факторами, определяющими состояние внешней среды, являются: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная обстановка в обществе, природная среда и ресурсы и так далее. [32, c. 68]

На управленческие решения непосредственно влияет окружение, состоящее из потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

Факторы внутренней среды организации - кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура. Все они тоже влияют на принятие решений в организации.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования, обеспечения ее устойчивого развития и ведения успешной конкурентной борьбы.

  При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они тоже подразделяются на внешние и внутренние.

К внешним целям организации относятся такие, которые определяют возможности установления эффективного взаимодействия с внешней средой для желательного обеспечения коммерческого, экономического и финансового успеха. [17, c. 112]

Внутренние цели организации обеспечивают достойные условия жизни её членам: владельцам, руководящему управленческому звену и работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

 Основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации служит анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей. Выбор среди них альтернативного варианта и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений надо использовать SWOT-анализ.

Метод SWOT анализа - универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия;

SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации;

SWOT анализ деятельности образовательного учреждения;

SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города;

SWOT анализ отдельного проекта, отдела;

SWOT анализ определенного рынка или отрасли;

SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги;

SWOT анализ личности.

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. [25, c. 112]Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (см. рисунок) или в табличной форме.




Рисунок 1.4 - Пример матрицы PEST анализа



PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т). Разберем каждую группу показателей более подробно.

P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.

S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности.

Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров.

Особенности менталитета, важные культурные ценности.

Изменение социальных слоев населения.

Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса).

Влияние интернет на развитие рынка.

Влияние мобильных технологий на развитие рынка.

Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.

Сопоставление основных показателей экономической эффективности выявляет наиболее уязвимые или сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития и принятия необходимых стратегических решений в организации наступает этап реализации.

При разработке управленческого решения одна из основных проблем - снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения [22, с. 128].

В след за этапом передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль над ходом и при существенных отклонениях корректировка принятых ранее планов. Завершающим процессом в стратегическом управлении являются оценка и контроль выполнения стратегии.

Основные задачи контроля:

определить, по каким показателям проверять;

оценить состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснить причины отклонений, если таковые вскрываются;

осуществить корректировку, если она необходима и возможна.

Эти задачи приобретают вполне определенную специфику, поскольку стратегический контроль направлен на выяснение того, как реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного, поскольку его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснение возможности реализовывать ли в дальнейшем принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля касается реализуемой стратегии и целей фирмы.

Процесс контроля – это процесс установления стандартов, измерения достигнутых фактических результатов или их отклонения от установленных стандартов, а с другой стороны - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. [42, c. 522]

Главной задачей стратегического управления является эффективная адаптация к внешним изменениям. Планирование стратегии - это особый анализ внешней среды организации. По логике управления за анализом следуют подготовка проектов стратегических решений, принятие стратегических решений, а потом и их реализация.

Разработка стратегии развития организации - это процедура представления желаемого состояния организации, а именно: видения, миссии и целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных или слабых сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).



1.3 Реализация стратегий развития в туристской фирме



Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании: 

Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма.

Расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения.

Введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Развитие туризма на основе устоявшегося рынка. Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма «Спутник». С 1958 по 1998 гг. «Спутник» сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. «Спутник» был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации. [30, c. 25]

Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли. Всего лишь несколько компаний могут развивать с.......................