Cтиль руководства как основа эффективного управления организацией

Частное образовательное учреждение
высшего образования Центросоюза РФ

СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

Кафедра менеджмента

                                  Работа допускается к защите
                                  Заведующий кафедрой,
                                  _____________ В.В. Степанов
                                                         			(подпись)
                                  «____» ____________ 2017 г.


ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ                       (на материалах ИП Кириллов А.Ф. г. Ачинска)»
   
   
                              Студентки факультета экономики
                              и управления
                              ЕВСЕЕВОЙ Елены Юрьевны
                              Шифр МБ-ЗС-09-13-006
                              Руководитель 
                              СОРОКИНА Людмила                                    
                       Анатольевна


Ачинск
2017
   
Дата защиты ______________________
   
   Оценка после защиты ______________
   
   
   Протокол заседания ГЭК № __________
   
   
   Секретарь ГЭК ______________	           __________________
   					(подпись)		   (ИО, фамилия)
   
   
   
   
   
   
   
   
   Текст выпускной квалификационной работы
   на       страницах
   
   
   
   
   
   
   _______________________				__________________
     	  (подпись студента(ки))							(дата)
   
   
   _______________________				__________________
   	(подпись руководителя)							(дата)
   




ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КАК ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 
1.1. Сущность и виды стилей руководства 
1.2. Методы оценки эффективности стиля руководства 
1.3. Пути повышения эффективности стиля руководства 
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИП КИРИЛЛОВ А.Ф. И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА 
2.1. Организационно-экономическая характеристика ИП Кириллов А.Ф. 
2.2.Анализ стиля руководства ИП Кириллов А.Ф.
2.3.Оценка эффективности стиля руководства ИП Кириллов А.Ф.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ИП КИРИЛЛОВ А.Ф.
3.1. Характеристика мер по повышению эффективности стиля руководства ИП Кириллов А.Ф.
3.2. Экономическое обоснование мер по повышению эффективности стиля руководства ИП Кириллов А.Ф.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
ПРИЛОЖЕНИЯ







    ВВЕДЕНИЕ
    
Современное общество сегодня есть сложная, многоуровневая, целостная и динамическими темпами развивающаяся система. Главным ядром этой системы, какой бы она не была, есть управление. Оно предполагает сохранение, рост, контроль за структурой, взаимодействие с внешним миром этой системы. Параллельно с развитием общества, ученые разрабатывали различные подходы к управлению этой системой. Эти подходы называются стилями руководства персоналом или стили управления человеческими ресурсами.
    Под стилем руководства понимается совокупность действий, методов и особенностей поведения руководителя при выполнении своих должностных обязанностей. Стиль руководства отражает отношение руководителя к своим подчиненным и напрямую влияет на производительность труда, удовлетворенность персонала условиями работы, а также на морально-психологический климат в коллективе.
Проблема исследования стилей руководства посвящено множество научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Теоретические аспекты понятия и видов стилей руководства отражены в работах таких авторов как Алавердов А.Р., Балашов А.П., Веснин В.Р., Глазунова О.И., Гукасьян Н.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Лукичева Л.И., Ящук Н. Ю., Мескон М.Х. и др.
Исследованию методологических основ оценки эффективности стиля руководства и путей повышения его эффективности отражены в работах таких ученых как Маслова В.М., Полякова О.Н., Тебекин А.В., Хангер, Дж. Д. Азимов, Т.А. и др.
Актуальность работы заключается в том, что от эффективного стиля руководства зависят экономические показатели деятельности организации, удовлетворенность сотрудников руководством, морально-психологический климат в коллективе и успешное развитие организации в целом.
Целью работы является проведение оценки эффективности стиля руководства объекта исследования, и разработка мер по ее повышению.
В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:
 изучить сущность и виды стилей руководства;
 изучить методы оценки эффективности стиля руководства;
 изучить пути повышения эффективности стиля руководства;
 исследовать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;
 провести анализ стиля руководства объекта исследования;
 провести оценку эффективности стиля руководства объекта исследования;
 представить характеристику мер по повышению эффективности стиля руководства объекта исследования;
 провести экономическое обоснование мер по повышению эффективности стиля руководства объекта исследования.
Объект исследования является ИП Кириллов А.Ф.
Предметом исследования является стиль руководства.
К методам исследования относится анализ, экономическо-статистические методы, экспертные оценки, обобщение, графический метод.
Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.
Во введении обозначена актуальность, поставлена цель и задачи исследования. В первой главе изучены теоретические аспекты стиля руководства как основы эффективного управления организацией. Во второй главе проведен анализ организационно-экономической характеристики объекта исследования и оценка эффективности его стиля руководства. В третьей главе предложены рекомендации по повышению эффективности стиля руководства объекта исследования. В заключении подведены итоги по всей работе. 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КАК ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ


1.1. Сущность и виды стилей руководства

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации [53, c.85].
Точки зрения разных авторов о сущности стиля руководства представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Точки зрения разных авторов о сущности стиля руководства
№ п\п
Авторы
Сущность стиля руководства
1
2
3
1
Мескон М.Х.
Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [31, c.237].
2
Кнорринг Г.М.
Привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности [56].
3
Кибанов А.Я.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях, или, прежде всего о выполнении задачи, – все отражает стиль руководства, характеризующий лидера [21, c.218].

Различные авторы предлагают свои основания для описания видов стилей руководства. Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей - X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:
 люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
 работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
 люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.
Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:
 людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
 большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
 многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
 способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
 поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией [2, c.134].
Но востребованной и актуальной на сегодняшний день является типология стилей руководства К. Левина. Психолог выделил три управленческих стиля: автократический, демократический и нейтральный. Стили отличаются управленческими методами, системами контроля, наличием или отсутствием делегирования полномочий [54, c.2047]. 
Авторитарный стиль руководства базируется в большей степени на организационно-распорядительных методах, санкциях и нормировании. Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. 
К преимуществам автократического стиля руководства можно отнести:
 нацеленность на результат; 
 хорошая дисциплина; 
 оперативность, быстрое реагирование; 
 минимум временных и материальных затрат; 
 эффективность в сложные периоды: кризис, становление организации и другие. 
К недостаткам автократического стиля руководства можно отнести:
 высокая зависимость рабочих групп от руководителя; 
 большое волевое давление и контроль со стороны начальства; 
 подавление инициативных сотрудников, застой, отсутствие возможности применить творческий потенциал; 
 неэффективная мотивация, плохой социально-психологический климат, неудовлетворенность персонала; 
 единоличный контроль, требующий значительных затрат времени и сил;
 вероятность ошибки в единоличных решениях [9, c.198].
Таким образом, авторитарный стиль руководства имеет много недостатков, поэтому эффективен только при опытном, умелом руководстве. Применим в определенных производственных, кризисных ситуациях, связанных с задолженностями, прекращением поставок, возможным банкротством. 
Демократический стиль руководства эффективен по показателям продуктивности и не уступает автократическому. Сотрудники под началом демократического руководства образуют сплоченный коллектив, удовлетворены работой и трудовыми отношениями, активны, инициативны. Руководитель-демократ всегда организует обсуждение проблемы. Коллективный метод принятия управленческих решений повышает вероятность их правильности. При демократическом стиле руководства не теряется много времени в процессе контроля, ведь внимание менеджера обращено на результаты труда, а не весь ход работ, как при автократическом управлении. Полномочия активно делегируются сотрудникам, которые следят и за итогами работы. Персонал для демократического стиля руководства – это главный ресурс и источник информации [5, c.147].
Мотивация в коллективе повышается за счет интереса к личности сотрудника. Люди чувствуют свою причастность к общему делу. Данный стиль руководства в организации позволяет реализовать отлаженная обратная связь. 
К преимуществам демократического стиля руководства можно отнести:
 успешное коллективное решение нестандартных вопросов; 
 самоконтроль; 
 от сотрудников требует активности, нестандартного мышления, творческих стремлений; 
 хорошие отношения, климат в коллективе; 
 удовлетворенность персонала условиями труда. 
К недостаткам демократического стиля руководства можно отнести:
 весомые материальные затраты на мотивацию; 
 потребует больших трудозатрат со стороны управленца;
 эффективен с высококвалифицированными работниками. 
Данный стиль применим в условиях становления, роста предприятия с достаточно стабильным коллективом. Он весьма полезен в ситуациях кризиса во внутренней среде фирмы, при возникновении проблем в отношениях, рабочих процессах.
Главная характерная черта либерального или анархического стиля – отсутствие активного участия начальника в руководстве коллективом. Такой человек обычно попадает под влияние своих подчиненных, отдавая предпочтение спокойной деятельности. Он редко рискует, чаще увиливая от решения конфликтов и проблемных вопросов. Постоянно думает о том, как уменьшить свою личную ответственность. Либеральный руководитель редко контролирует подчиненных. Руководители, которые выбирают подобные стили руководства, очень часто встречаются и почитаются в творческих коллективах с самобытными и самостоятельными сотрудниками
В целом, либеральный стиль характеризуется предоставлением большой свободы действий в отношении своих подопечных. Это могут быть действия относительно детей, воспитанников, учащихся или подчиненных [55].
При этом, либеральный стиль подразумевает право подопечных самостоятельно принимать решения и отвечать за последствия таких решений.
К преимуществам либерального стиля руководства можно отнести:
 корректное отношение к подчиненным, способность и готовность выслушивать их мнение;
 полная свобода действий сотрудников по выполнению своих должностных обязанностей;
 создает хороший морально-психологический климат в коллективе;
 предоставление максимально комфортных условий для предложения и реализации сотрудниками креативных идей.
К недостаткам демократического стиля руководства можно отнести:
 склонен ждать указаний «сверху»;
 отсутствие чувства личной ответственности руководителя перед коллективом;
 эффективен с ответственными работниками. 
Сравнение вышеназванных стилей руководства представлено в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Сравнение стилей руководства [52, c.591]
№ п/п
Параметры взаимодействия
Стили руководства


Авторитарный
Демократический
Либеральный 
1
2
3
4
5
1
Методы принятия решений
Единолично решает все вопросы
Перед принятием решений советуется с подчиненными
Ждет указаний от вышестоящих руководителей или решения совещания
2
Способы доведения решений до исполнителя
Показывает, распоряжается, командует
Предлагает, аргументирует, воздействует
Просит, уговаривает
3
Распределение ответственности
Берет на себя или перекладывает на подчиненных
Распределяет ответственность, делегирует полномочия
Старается снять с себя всякую ответственность
4
Отношение к инициативе
Полностью подавляет
Поощряет, использует в интересах дела
Отдает в руки подчиненных
5
Отношение к подбору кадров
Не принимает или избавляется от квалифицированных работников
Подбирает деловых, грамотных работников
Подбором не занимается
6
Стиль общения
Держит дистанцию, не общителен
Дружески настроен, любит общение
Вступает в контакт с подчиненными
7
Характер отношений с подчиненными
Жесткий, диктуется настроением
Ровная манера общения, постоянный самоконтроль
Мягок, покладист
8
Отношение к дисциплине
Приверженец формальной дисциплины, строгого распорядка
Сторонник разумной дисциплины, дифференцированно подходит к людям
Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям
9
Выбор метода воздействия на подчиненных
Считает наказание основным методом стимулирования, редко поощряет избранных 
Использует различные методы поощрения и наказания
Чаще использует вознаграждение

Таким образом, если сравнить методы управления персоналом и стили руководства, то можно заметить некую закономерность. Авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. Демократический стиль управления использует экономическое и социально-психологическое воздействие. Либеральный же использует сразу все три метода, но используются они не закономерно, а по ситуации.
Основные стили руководства должны применяться по ситуации. Опытный менеджер владеет разными подходами. Но кардинально менять стили невозможно из-за психологической склонности к определенным методам управления. Автократ не способен превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать собственный стиль управления с учетом обстоятельств. Разнообразный арсенал методов и способов управления персоналом способствует успешной деятельности в сфере менеджмента. Развитие данных навыков не может происходить само по себе, как управленческий талант не возникает стихийно, его необходимо развивать и тренировать [48, c.267].

1.2. Методы оценки эффективности стиля руководства

Любой метод управления характеризуется тем, что подчиненные действуют, таким образом, как заставляет их начальник. Главным двигателем, толкающим коллектив к намеченной цели, является только желание руководителя [30, c.238].
Сложно сказать, какой из методов и стилей руководства в организации даст наилучший результат. Нужно оценивать их применительно итогового результата, способа и затрат на достижение цели. Особенности стилей управления влияют на психологический климат, поэтому нельзя игнорировать моральный настрой и атмосферу среди коллектива. Формирование стиля управления должно быть тщательно продуманным.
Оценка стиля руководства, его эффективности должна быть дифференцированной. Надо различать специфику выполняемой подчиненными работы и исходя из этого формировать стиль руководства. К примеру, в творческих коллективах неприменим авторитарный метод, он будет блокировать творческую составляющую, что отрицательно повлияет на результат. И наоборот, в коллективах, где должна быть дисциплина, не допускается применять либеральный стиль [55].
Методы оценки эффективности стиля руководства подразделяют на количественные, качественные и смешанные методы (рис. 1.1).







Рис. 1.1 Методы оценки эффективности стиля руководства

К количественной оценке эффективности стиля руководства относятся:
 сравнение прошлых и отчетных показателей эффективности использования персонала (объем продаж, производительность труда и т.д.);
К важнейшему показателю эффективности использования персонала относится производительность труда. Производительность в сфере производства определяется как объем производства в натуральном или стоимостном выражении, произведенный одним сотрудником или в единицу времени. Производительность в сфере торговли определяется как объем продаж товаров в натуральном или стоимостном выражении, реализованный одним сотрудником или в единицу времени [45, c.387].
Кроме того, в таблице вида таблицы 1.3 проводится анализ эффективности затрат на управление сотрудниками.
Таблица 1.3
Анализ эффективности затрат на управление сотрудниками
№ п/п
Показатель
Прошлый период
Отчетный период
Абсл. откл.
Темп роста, %
1
2
3
4
5
6
1
Выручка от реализации
…
….
…
…
2
Численность работающих, чел.
…
…
…
…
3
Производительность труда 1 работающего
…
…
…
…
4
Затраты на управление персоналом
…
…
…
…
5
Среднегодовой размер затрат на управление 1 сотрудником
…
…
…
…

По данным таблицы сравниваются темпы роста производительности труда и темпы роста среднегодового размера затрат на управление 1 сотрудником:
 анализа показателей движения кадров.
На практике под текучестью персонала часто подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью либо сотрудника рабочим местом, либо организации конкретным работником. В то же время текучесть персонала - не только негативное явление, следствием которого становятся излишние затраты и потери для организации. Как показывает практика, существуют некие пределы нормы коэффициента текучести кадров, которые в стабильной ситуации составляют от 3 до 5%. Если данный коэффициент меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены, части сотрудников. Если коэффициент больше 5%, то такая высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. 
С уходом сотрудников сложившиеся в трудовом коллективе связи рушатся, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи ухода целыми отделами, когда сотрудники в силу одинаковой мотивации и установившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию всем рабочим коллективом [56].
Коэффициентный анализ базируется на расчете показателей движения персонала, среди которых главными выступают:
 коэффициент оборота по приему работников (Кобпр):
Кобпр=Чпр/Чср                                             (1.1)
где Чпр – число принятых сотрудников, чел.;
Чср – среднесписочная численность персонала, чел.
 коэффициент оборота по выбытию работников (Кобвыб):
Кобвыб=Чу/Чср                                           (1.2)
где Чу – число уволенных сотрудников, чел.;
 коэффициент текучести кадров (Ктек):
Ктек=Чуобщ/Чср                                          (1.3)
где Чуобщ - число уволенных сотрудников как по собственному желанию сотрудников и за нарушения трудовой дисциплины, чел.
 коэффициент удовлетворенности персонала (Куп):
Куп=Чнеуд/Чср                                           (1.4)
где Чнеуд - число сотрудников, которые не в полной мере удовлетворены стилем руководства, чел. [41, c.146]
После получения неудовлетворительных результатов любой ответственный руководитель задумается, почему так происходит, почему людям не нравится работать в данной компании, что не устраивает в стиле руководства. На все эти вопросы можно найти ответы после анализа рассматриваемых показателей с помощью качественных методов оценки эффективности руководства.
Необходимо отметить, что, если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, менеджеру по персоналу нужно разобраться в причинах этой ситуации. А они могут быть разными: от стиля управления в подразделении до условий труда работников. Анализировать их можно в двух аспектах: первый основывается на формальном критерии (основания расторжения трудовых отношений перечислены в Трудовом кодексе РФ), второй связан с определением мотивов выбытия кадров (работник принимает решение об уходе с предприятия по каким-либо реальным причинам) [1]. 
Во втором случае статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос о том, почему уволился работник. Так, одно лишь основание «по собственному желанию» может быть представлено как проблемы с проездом до места работы, плохие условия труда, неприемлемый стиль руководства, неадекватные меры по введению в должность, отсутствие возможности для обучения или повышения квалификации, карьерного и профессионального роста, несправедливая система оценки результатов труда и др. [56]
Качественные методы оценки эффективности стиля руководства основаны на экспертной оценке.
Сущность метода заключается в осуществлении индивидуальных опросов, которые характеризуются многоуровневой структурой. Стоит отметить, что выбранные эксперты должны заполнить специально разработанные анкеты-опросники, которые будут обработаны в электронном режиме. Таким образом, после серий экспертных действий создается обобщенное мнение, которое отличается большей эффективностью и правильностью, нежели отдельное мнение каждого участника.
Независимость экспертов является ключевой особенностью данного подхода, позволяя изначально исключить психологическую составляющую. По этой причине окончательные выводы формируются не на эмоциях, а на рациональных данных. Специфика проведения позволяет предотвратить возникновение авторитетного давления, внутренних споров, а также стремления принять сторону большинства.
К качественной оценке эффективности стиля руководства относят проведение опроса персонала об удовлетворенности системой управления и проведение тестов. Наибольшей популярностью пользуется устный или письменный опрос сотрудников по анкете. Анкета представляет собой набор вопросов об элементах системы мотивации персонала.
Тест позволяет выявить и оценить стиль руководства трудовым коллективом (отделом, группой, цехом, бригадой и пр.) содержит несколько групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Сотруднику необходимо внимательно прочесть все три утверждения каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует мнению о руководителе.
Тестирование руководителей направлено на выяснение личностных особенностей, например, управленческих качеств (организаторские способности, стиль управления). 
Тестирование руководителей проводят с помощью следующих методик:
 методика определения стиля руководства В. Захарова и А. Журавлева; 
 теста на уровень субъективного контроля; 
 тесты по кокологии и др. [57]



1.3. Пути повышения эффективности стиля руководства

Стилям руководства на российских предприятиях традиционно не уделяется должного внимания. А между тем неправильный стиль управления при воздействии на сотрудников способен обесценить высокую зарплату, отбить всякое желание добросовестно трудиться и проявлять инициативу, вызвать стресс и неудовлетворенность работой, побуждать людей покидать организацию [56].
Вне зависимости от специфики деятельности организации стиль руководства должен базироваться на определенных принципах, проверенных временем. Они позволяют повысить эффективность работы руководителей. 
Среди них можно выделить: 
 Экономическая целесообразность – данный принцип заключается в необходимости оценки отдачи от инвестиций в человеческий капитал (а именно, в стимулирование, развитие и обучение персонала). 
 Ориентация на стратегический подход – заключается в необходимости выстраивания долгосрочных взаимоотношений с персоналом (как с руководящим составом, так и с обычными исполнителями). Кроме того, это подразумевает обеспечение понимания сотрудниками миссий и целей как организации в целом, так и отдельных подразделений. 
 Демократизация управления – принцип, необходимый для того чтобы у организации была возможность совершенствовать процессы посредством внесения предложений работниками, отвечающими за те или иные функции. 
 Профессионализация выполнения процессов, связанных с управлением кадрами – заключается в построении объективной работы с сотрудниками при условии грамотно выстроенной системы контроля и мотивации. 
 Улучшение условий труда – принцип связан с необходимостью достижения компанией конкурентных преимуществ в качестве работодателя на рынке труда. Его выполнение позволяет снизить текучку кадров и повысить отдачу персонала. 
 Логичность и единоначалие – это необходимость организации работы таким образом, чтобы избежать двойного подчинения или двойственности функций у сотрудников, занимающих разные должности. В случае невыполнения этого принципа компания несет серьезные временные и денежные затраты на процесс урегулирования конфликтов и поиска ответственного за тот или иной процесс [49, c.198].
Если опираться на мнения экспертов по повышению эффективности стиля руководства, что самым сложным моментом является совершенствование системы мотивации персонала. Достижение количественных и качественных показателей при материальной мотивации должно быть понятно каждому сотруднику организации. При этом важным шагом является разработка показателей эффективности деятельности как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения. Несмотря на то, что это достаточно сложная работы, но она же самая важная. Определение конкретных качественных и количественных показателей деятельности ведет к четкому информированию персонала о достижении необходимых задач и объективности системы мотивации.
Чтобы удержать ценные кадры, которые находятся на различных ступенях карьерной лестницы, компании прибегают к различным средствам и методам. Так, например, могут быть сформированы различные пакеты льгот для рядовых сотрудников и руководящего состава. Например, обычным работникам может оплачиваться проезд в общественном транспорте за счет фирмы, медстрахование, бесплатные обеды и курсы повышения квалификации. Пакет льгот менеджеров может состоять из таких позиций, как гибкий график работы, предоставление ссуд и кредитов на выгодных условиях, вознаграждение за выполнение плана, специальные акционные предложения.
     Для совершенствования системы мотивации можно реализовать следующие меры: введение новых видов премий; проведение соревнований сотрудников с розыгрышем подарков среди лучших; улучшение системы профессионального страхования; улучшение условий труда; улучшение графика работы и другие.
Так как каждый стиль руководства обладает своими преимуществами и недостатками, то на практике можно перейти на наиболее лучший стиль руководства в конкретной организации или использовать определенный стиль руководства в конкретных случаях управления.
Тренинг сплочения уместен тогда, когда в коллективе организации налицо выраженные сложности в отношениях между сотрудниками: конфликты, неумение вести конструктивный диалог, неспособность сотрудничать, проблемы с распределением ответственности, неудачи с быстрым принятием адекватных решений, и тому подобное. Тренингов, направленных на сплочение коллектива, существует довольно много. Две основные разновидности такого тренинга – это тренинг в форме деловой игры и выездной тренинг, который организуется на природе и представляет собой что-то вроде спортивной или туристической командной эстафеты. И в том, и в другом случае суть тренинга сплочения коллектива в моделировании различных ситуаций, в которых командное взаимодействие настоятельно требуется и показывает всю свою эффективность и привлекательность, способность удовлетворить потребности каждого и вместе с тем потребности группы [57].
Помимо обучения и повышения психологической компетентности и личной эффективности участников, тренинг сплочения коллектива также прекрасно выполняет диагностическую функцию. Повседневный трудовой процесс не столь прозрачен, его практически невозможно отследить во всех его тонкостях и хитросплетениях факторов, которые задают его тон. Но на тренинге сплочения коллектива, в ситуации специально созданной и доведенной до определенного предела выраженности, легко увидеть, как именно коллектив функционирует.
Становится ясно заметно, кто лидирует в нем формально и неформально, и насколько успешно; кто готов сотрудничать, а кто упрямо преследует только собственные цели, не желая лишний раз вступать ни с кем в контакт; кто разряжает возникающие психологические сложности, а кто, наоборот, нагнетает обстановку, явно или исподволь. Легко понять также, какой мотивацией ведомы сотрудники, значат ли для них что-то ценности компании, как они выполняют указания руководства, ясным становится и множество иных важных и интересных аспектов. Всё это – бесценная информация к размышлению для руководящего состава, ведь, исходя из этих сведений, можно запланировать оптимальные пути развития коллектива и скорректировать существующие в нем проблемы.
Повышение квалификации руководителей - это совершенно необходимая мера для того, чтобы удержаться на имеющемся месте работы и делать уверенные шаги в карьерном росте. Множество курсов, существующих сегодня, предоставляют огромный спектр выбора. Курсы, семинары и тренинги проводятся для руководителей в абсолютно разных сферах деятельности, но в приоритете руководство бизнесом и руководство крупными и средними компаниями и предприятиями.
Помимо семинаров для топ-менеджеров широко проводятся семинары для менеджеров низших звеньев. Существуют семинары по делегированию полномочий, созданию бренда из руководителя и так далее.
Основная цель курсов - выстроить концепцию непрерывного развития предприятия и научиться управлять, пользуясь собственной эффективной стратегией. Вебинары проводятся по темам, аналогичным живым курсам повышения квалификации [55].
К причинам появления конфликта между руководством и сотрудниками можно отнести:
1. Распределение ресурсов. Ресурсы ограничены даже в деятельности крупнейших организаций. Руководству компании следует определиться с приоритетами, на что планирует расходовать людские ресурсы, материалы и финансы, чтобы эффективнее достигать своих целей. Но каждая группа хочет получать по возможности больше ресурсов для работы. Поэтому разделение ресурсов в любом случае приведет к конфликтам разных видов. 
2. Взаимозависимость задач. Всегда существует вероятность конфликта, когда группа сотрудников либо человек зависят от других групп или человека. Поскольку все организации представляют собой системы их взаимозависимых элементов, если один человек либо группа действуют неадекватно, подобная взаимозависимость может привести к конфликту. 
3. Различия в целях. Возрастает вероятность конфликта по мере того, как компания становится более специализированной, с разбивкой на подразделения. Причиной подобной ситуации становится формулировка целей специализированными подразделениями. Они могут уделять больше внимания достижению своих целей, чем задачам компании в целом. 
4. Различия в представлениях и ценностях. Зависят представления о конкретной ситуации от желания достигнуть определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации, люди могут рассматривать лишь самые благоприятные, по своему мнению, взгляды, аспекты и альтернативы текущей ситуации. Различия в ценностях являются довольно распространенной причиной конфликта. 
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Подобные различия тоже могут привести к конфликту. Всем встречались люди, постоянно проявляющие враждебность и агрессивность, готовые оспаривать буквально каждое слово. В результате из-за таких личностей вокруг формируется неблагоприятная атмосфера. 
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача данных может представлять собой и причину, и следствие конфликтной ситуации. Может быть катализатором конфликта, приводя для отдельных сотрудников либо группы к сложностям в понимании ситуации или позиций других. Если руководство не может донести подчиненным, что новая схема заработка, привязанная к производительности, должна не «выжимать соки» из сотрудников, а повысить доход компании и коллектива, возможна конфликтная ситуация с замедлением темпов работы [58]. 
Понять, что коммуникации в коллективе нарушены, можно по следующим признакам: 
 Сотрудникам не известны имена друг друга. 
 Работникам в одном отделе (комнате) не известно, чем занимаются их коллеги в данном отделе (комнате). 
 Над одной задачей, поручением параллельно работают несколько сотрудников или отделов. 
 Опоздание либо потеря служебных записок и прочих документов. 
 Наличие коалиций в коллективе. 
 Работники не ходят на общекорпоративные мероприятия. 
 Некоторые работники отказываются вместе работать в одном помещении друг с другом. 
 Случаи ссор и открытого противостояния. 
 Распространение разных слухов.
Чтобы обратная связь между руководителем и сотрудниками стала конструктивной, она должна быть конкретной, ориентированной на будущее, но при этом оставлять свободу выбора. 
Эффективную обратную связь характеризуют два ключевых аспекта: 
1. Перенаправление определяет рабочее поведение, которое не способствует достижению организационных целей, но направляет сотрудника для выбора им альтернативных стратегий. 
2. Закрепление определяет рабочее пове.......................