Антикризисное управление как механизм финансового оздоровления предприятия (на примере ТОО Идея Декора)

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Казахский Гуманитарно-Юридический Университет


Кафедра государственно-правовых дисциплин 



ДИПЛОМНАЯ РАБОТА




Арстамбаева Салтанат Салыковна




Антикризисное управление как механизм финансового оздоровления предприятия (на примере ТОО "Идея Декора")





Специальность - «5вФинансы»















Астана 2015
Содержание
Стр
Введение
5


1 Теоретико-методологические основы системы антикризисного управления на предприятиях
8
1.1 Сущность формирования антикризисного управления как механизма финансового оздоровления предприятий
8
1.2 Методы диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления
21
1.3 Зарубежный опыт внедрения антикризисного управления
37


2 Анализ антикризисного менеджмента (на примере ТОО «Идея декора»
44
2.1 Проблемы формирования антикризисного менеджмента на предприятиях
44
2.2 Оценка финансово-экономической деятельности ТОО «Идея Декора»
47
2.3 Анализ действий антикризисного управления ТОО «Идея Декора»
55


3 Пути совершенствования антикризисного управления в Республике Казахстан
69
3.1 Внедрение системы антикризисного менеджмента в ТОО «Идея декора»
69
3.2 Разработка антикризисной финансовой политики
72


Заключение
87


Список использованной литературы
91

















    Введение
    
    Актуальность темы исследования. Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. И особенно такое "лихорадочное" состояние ощущает на себе предприятия, требующие финансового оздоровления. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. В настоящее время эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание предприятий нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления на предприятиях в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.
    Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать  многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния казахстанской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность  и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу предприятий из кризисного состояния
    Банкротство - это один из  ключевых элементов рыночной экономики и институт развитой системы гражданского и торгового права; это механизм, дающий возможность избежать ликвидации предприятия и с пользой распорядиться средствами. Процедура несостоятельности смягчает неблагоприятные последствия кризиса для всех заинтересованных лиц - и для руководства предприятия, и для тех, кто вложил в него средства, и для тех, кто на нём работает, сводя эти последствия к минимуму.
     Однако в большинстве случаев банкротства предприятия можно избежать. С этой целью используется так называемый «антикризисный» стиль управления, суть которого заключается в своевременной профилактике банкротства, либо, при вхождении предприятия в кризисное состояние, в своевременном, грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса. Проблема выбора «удачной» стратегии  антикризисного управления будет, очевидно, одной из актуальнейших для казахстанских предприятий на современном этапе государства.
     Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в  целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в Казахстане эта проблема  стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в Казахстане в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования  предприятий и организаций
     Актуальность избранной темы дипломного исследования подтверждается недостаточной проработанностью вопросов теории и практики несостоятельности, методологии диагностирования, прогнозирования и профилактики финансовой несостоятельности предприятий малого бизнеса. Этим вызвана необходимость разработки методов и инструментальных средств по формированию рациональных и практически реализуемых стратегий управления ситуацией по максимальному «смягчению» кризиса, «смягчению» его последствий для предприятий, либо выводу предприятий из кризисного состояния и обеспечению их финансовой устойчивости.
     Цели и задачи исследования. Целью дипломной работы является исследование проблемы выбора стратегии антикризисного управления предприятием в зависимости от местоположения этого предприятия на кривой своего жизненного цикла.
     Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: 
     1. Определить содержание и сущность кризиса и антикризиса.
     2. Показать причины и факторы кризиса на предприятиях, обосновать необходимость антикризисного менеджмента предприятием.
     3. Выявить роль и значимость оценки экономической состоятельности предприятия, ее диагностики в антикризисном менеджменте предприятием, и разработки его экономической стратегии; уточнить кривую жизненного цикла предприятия, необходимую для дальнейшей диагностики; провести анализ состояния предприятия при его нахождении в различных точках кривой жизненного цикла.
     4. Показать необходимость предупреждения, предотвращения и профилактики кризиса на каждом из этапов жизненного цикла; рассмотреть существующие методы прогнозирования и профилактики финансового кризиса на предприятии как составляющие антикризисной стратегии управления предприятия.
     5. Разработать методику формирования и  выбора антикризисной стратегии предприятия объекта исследования.
     6. Проанализировать результаты, полученные в итоге апробирования предлагаемой в данной диссертационной работе методики, сделать соответствующие выводы и предложить конкретные программы антикризисной реструктуризации функционального поля промышленного предприятия.
     Объектом исследования является процесс антикризисного менеджмента деятельности ТОО «Идея Декора».
     Предметом исследования в дипломной работе является совокупность методических и практических вопросов местоположения конкретного предприятия на различных этапах своего жизненного цикла, и как следствие, выбора адекватной стратегии антикризисного управления предприятием в зависимости от этого местоположения.
     Методологической и теоретической базой проведенного исследования явилась разработка рассматриваемых проблем в работах отечественных, российских и зарубежных ученых. 
     При написании дипломной работы были использованы работы по проблемам антикризисного управления Беляева С.Г., Белялова А.З., Градова А.П., Иванова Г.П., Уткина Э.А. и др. Труды известных отечественных и зарубежных специалистов в области финансового менеджмента и финансового анализа Баканова М.И., Бригхема Ю., Гапенски Л., Ефимовой О.В., Ковалева В.В., Ковалевой А.М., Кузнецовой Е.В., Поукока М.А., Сайфулина Р.С., СтриклендаА.Дж., Тейлора А.Х., Томпсона А.А., Хелферта Э., Шеремета А.Д. и др.
     Практической базой исследования послужили данные бухгалтерской и финансовой отчётности ТОО «Идея Декора», публикации экономической периодики и средств массовой информации, а также данные, полученные в ходе самостоятельно проведенных экономических исследований процессов реформирования и реструктурирования крупных, социально значимых предприятий Акмолинской области. 
     Научная новизна состоит в развитии существующей концепции антикризисного управления:
     1. На основе проведенного анализа деятельности предприятия малого бизнеса дано определение антикризисного управления на предприятии как системы.
     2. Разработана методика формирования и выбора адекватной антикризисной стратегии для предприятия малого бизнеса.
     Практическая значимость дипломной работы определяется актуальностью сформулированных в работе и ее конкретной направленностью на решение поставленной проблемы. Основные выводы, рекомендации и предложения, сформулированные в работе, ориентированы на широкое использование в практике современного антикризисного управления предприятием.
     Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. 












     1. Теоретико-методологические основы системы антикризисного управления на предприятиях

     1.1 Сущность формирования антикризисного управления как механизма финансового оздоровления предприятий

     Экономический кризис на предприятиях означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния на предприятиях является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса). [1]
     Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса. 
     В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию на предприятиях. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств. 
     Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. 
     Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление. 
     Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса. 
     В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния на предприятиях и предполагают использование разных инструментов управления. [2]
     Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле. 
     Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения на предприятиях. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла). 
     Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле. 
     Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада. [3]
     Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях: 
     * кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; 
     * кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать; 
     * к кризисам можно и необходимо готовиться; 
     * кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия; 
     * управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков. 
     Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов на предприятиях: 
     * кризис ликвидности; 
     * кризис успеха; 
     * кризис стратегии. [4]
     Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса. 
     Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д. 
     Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. 
     Различают три основных вида кризиса ликвидности: 
    * сбыта, 
    * издержек, 
    * финансовый. 
     При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса. 
     При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д. 
     При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д. [5]
     На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса. 
     
     
     Рисунок 1 - Типы кризиса
     Примечание – Составлено автором на основании типов И. Ансофф [6]
     
     Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы: 
     внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция; 
     внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре. 
     В условиях, когда предприятие состоятельно, нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. 


     
     Рисунок 2 - Причины возникновения кризиса
     Примечание – Составлено автором на основании причин И.Т. Балабанова [7]
     
     К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся: 
     * постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике;
     * ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;
     * срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие. [8]
     Адекватность реагирования на предприятиях на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно). 
     Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. 
     Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации. 
     В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния. 
     Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления: 
     * Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений. 
     * Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность. 
     * Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.). [9]
     * Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.). 
     В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия: 
     * непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия);
     * смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий;
     * проведение стабилизационных мероприятий;
     * создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия;
     * перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации. [10]
     Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия. 
     Процесс стабилизации финансового состояния предприятия условно можно разделить на три этапа: 
     * устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего"; 
     * восстановление финансовой устойчивости - "сжатие предприятия"; 
     * обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. [11]
     Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет: 
     * ускорения инкассации дебиторской задолженности; 
     * снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита; 
     * снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей; 
     * уценки трудно ликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций; 
     * ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке; 
     * аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.; 
     * пролонгации краткосрочных финансовых кредитов; 
     * увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита. 
     Цель данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя обычно остается угроза ее возвращения. 
     Цель этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость. 
     Формирование программы антикризисного управления должно базироваться на комплексной схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, на обучение и, в первую очередь, на эффективную работу в единой команде). Работа выполняется в две стадии:
     1. Определение и реализация первоочередных мер, цель которых — предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения. Эти меры включают: объявление чрезвычайного положения, экспресс-диагностику состояния предприятия, укрепление «боевого духа», создание управленческой команды, выработку первой версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь, — мер по финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2 — 3 месяца) использованию уже имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивации персонала и т. п.
     2. Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка главных направлений (таких как изменение ассортиментной политики, изменение оргструктуры, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и др.), дающих основной результат, но требующих более продолжительного времени на реализацию (3 — 4 квартала).
     Теперь рассмотрим более подробно технологию реализации первого этапа работ, которая включает:
     1. Определение целей развития и критериев их достижения; 
     2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия; 
     3. Общая диагностика состояния и тенденций; 
     4. Анализ финансового состояния; 
     5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем; 
     6. Формирование путей и проектов решения проблемы 
     7. Оценка инновационного потенциала; 
     8. Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 
     9. Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 
     10. Разработка программы реформирования; 
     11. Оценка источников ресурсов; 
     12. Распределение ресурсов; 
     13. Выделение первоочередных проектов; 
     14. Формирование команд; 
     15. Проработка и защита первоочередных проектов; 
     16. Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования; 
    Определение первоочередных организационных шагов. Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме (рисунок 4) [12].
	Рисунок 3 - Алгоритм поиска внутренних причин экономического кризиса в деятельности предприятия
     Примечание – Составлено автором на основании алгоритма Бреслав Е.П. [13]

     Причем, технологически этапы 2-4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако, рекомендуется сначала сформировать цели и критерии коллективной работы и только затем включить участников в процесс проектирования будущего, сформировать психологическую мотивацию каждого как участника общего дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намечаемых программ.
     
     
     
     Рисунок 4 - Последовательность реализации комплексной оценки состояния предприятия
     Примечание – Составлено автором на основании комплексной оценки Поршневой А.Г. [14]
     Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и проектов решения проблем (с использованием, например, приемов «мозгового штурма»), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны — к включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).
     Рассмотрим каждый этап.
     Первый - формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.
     Например, если первоочередная цель - финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии; среднесрочная цель - достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров, а долгосрочная — максимизация доходов акционеров. К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию. Причем критериями здесь могут служить также показатели как объем реализации и доля рынка, а также, и рост благосостояния работников путем удовлетворения их потребностей: материальных, духовных, гарантии обеспеченного будущего, удовлетворенность работой на возрожденном предприятии. К критериям можно отнести: зарплату, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.
     На втором этапе для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы:
     * анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ); 
     * оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.); 
     * оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и т. п.; 
     * оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и т. п.; 
     * оценка материальных ресурсов; 
     * оценка финансового состояния и финансовых ресурсов. 
     Так, например, к сильным сторонам — предприятия возможно отнести: законченный цикл производства; выпуск нужной продукции; наличие мощного производственного и трудового потенциала; желание руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива; директор, его работоспособность, энергичность его руководителя; использование новых методов решения проблем; большой потенциал в творческой работе сотрудников.
     К слабым сторонам: излишнюю централизацию управления, отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствие четкой финансовой политики; незаинтересованность людей в результатах труда; невостребованность возможностей людей; не отработанный ассортимент; расстроенные управление и финансы; отсутствие механизма сопоставления затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников; отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения доходят до подчиненных; нет четких целей и задач перед подчиненными; негибкость реагирования на изменения во внешней среде; низкую самостоятельность подразделений; дублирование функций; инерционность управления и слабую дисциплину выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции.
     Угрозы: обнищание работников, перспектива безработицы; потеря веры людей в возможность выхода из кризиса; низкая гибкость адаптационного мышления у сотрудников; неподготовленность к работе в новых условиях; отток высококвалифицированных кадров.
     Благоприятные возможности: доступная по цене продукция; широкий ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; востребованность продукции; желание работать и добиться лучшего.
     Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 — 60%) повышения эффективности, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
     Далее проводится общая диагностика состояния и тенденций с анализом финансового состояния, что соответствует этапам 3-4. Причем отдельно уделяется внимание динамике таких показателей как:
     * формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; 
     * кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пеня бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; 
     * дебиторская задолженность; 
     * сверхнормативные запасы; 
     * оборачиваемость денег; 
     * задержка выплаты зарплаты; 
     * структура себестоимости продукции; 
     * продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др. 
     На пятом этапе работ проводится анализ проблемного поля, и выделяются ключевые проблемы.
     Результаты анализа желательно представить в виде схемы взаимосвязи факторов, увеличение значений которых положительно или отрицательно влияет на перспективу банкротства. Существенная разница означает, что проблему в сложившейся системе управления существующими способами решить невозможно. Тогда для ее решения необходимы новые пути, методы, технологии, для чего потребуются соответствующие изменения в организации.
     Далее из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и/или которые дают 80 — 90 % вклада в достижение цели).......................