Анализ структуры и функционирования департамента питания. Выявление проблем

Содержание

	Введение	3

	Глава 1. Общая характеристика гостиницы Марриотт Гранд	5

	1.1 Краткая характеристика гостиницы	5

	1.2 Служба питания гостиницы	6

	Глава 2. Анализ структуры и функционирования департамента питания. Выявление проблем	12

	2.1 Анализ системы управления персоналом департамента питания	12

	2.2 Анализ условий трудовой жизни сотрудников	19

	Глава 3. Методы решения выявленных проблем, способы совершенствования службы питания в Марриотт Гранд Отель	24

	Заключение	26

	Список литературы	27

	Приложения	30






Введение

Индустрия гостеприимства является одним из самых важных элементов социальной сферы. Она играет важную роль в повышении эффективности общественного производства, и соответственно, роста жизненного уровня населения. Важнейшим элементом в гостиничном обслуживании является деятельность предприятия питания.

Для большинства клиентов уровень гостиницы напрямую связан с качеством системы питания. Именно поэтому, так важно организовать грамотное функционирование предприятия питания при гостинице.

С точки зрения коммерческой выгоды, наибольшую прибыль приносит основной вид деятельности гостиниц - сдача номерного фонда. Однако деятельность предприятия питания является одной из тех критических точек, которые позволяют определить категорию гостиницы [8].

Организация питания в гостиницах - очень важный фактор обслуживания посетителей гостиницы, который влияет на количество посетителей и загрузку гостиницы. Предприятия питания в гостиницах способствуют привлечению дополнительных доходов гостиницы. Очень важно правильно организовать деятельность предприятия питания в гостинице, чтобы посетителям было уютно и комфортно, и им снова и снова хотелось прийти и отдохнуть именно в этом предприятии [9].

Актуальность темы обусловлена тем, что совершенствование деятельности предприятия питания при гостинице позволит создать положительный имидж, как гостиницы, так и самого предприятия питания, повысить уровень обслуживания, что приведёт к увеличению количества посетителей и, следовательно, увеличению прибыли гостиницы.

Целью работы является проведение анализа деятельности предприятия питания при гостинице «Марриотт Москва Гранд Отель и разработка предложений по совершенствованию деятельности данного предприятия.

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

 

Дать общую характеристику комплекса «Марриотт Москва Гранд Отель».

Провести анализ общей деятельности ресторана при гостинице «Марриотт Москва Гранд Отель».

Провести анализ организации работы производства в ресторане при гостинице «Марриотт Москва Гранд Отель».

Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию деятельности службы питания при гостинице «Марриотт Москва Гранд Отель».






Глава 1. Общая характеристика гостиницы Марриотт Гранд

1.1 Краткая характеристика гостиницы

Марриотт Москва Гранд Отель расположен в деловой части Москвы и шаговой доступности от Кремля, Красной площади и основных достопримечательностей российской столицы. Отель стоит на старинной Тверской улице Москвы, поэтому ему присуща благородная элегантность и особая атмосфера уюта.

В отеле Марриотт Гранд 387 номеров, включая люксы и 3 представительских этажа. В отеле имеется собственный круглосуточный спортивный оздоровительный центр - Гранд Фитнес с бассейном, саунами и джакузи, круглосуточный бизнес-центр, салон красоты класса «люкс». Также к услугам гостей 2 ресторана (Грандъ Александр и Самобранка) и лобби бар.

В отеле  Марриотт Москва Гранд 10 конференц-залов, общей площадью свыше 850 квадратных метров. В них успешно проводятся мероприятия, требующие высочайших стандартов качества, сервиса и обслуживания –от международных конференций и симпозиумов до свадебных праздников и церемоний. Услуга выездного кейтеринга – сервис, благодаря которому слово «качество» стало синонимом отеля Марриотт Гранд.

 Гостиница «Марриотт Москва Гранд» (ЗАО «ГРАНДЪ-ОТЕЛЬ»), управляющая организация ООО «САФМАР Плаза».

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1027700465352, присвоен Управлением МНС России по г. Москве 28.11.2002 г. (Свидетельство 77№006979616). Свидетельство о присвоении категории «ПЯТЬ ЗВЕЗД» № 550000527 от 15.01.2017, срок действия до 15.01.2020, выдано ООО «Юридическое агентство Персона Грата».

1.2 Служба питания гостиницы

Служба питания гостиницы (Food and Beverage Department, Catering Department) - одна из важнейших служб в гостиничном предприятии и является отдельным структурным подразделением.

В настоящее время роль службы питания как источника дохода стало возрастать, и сейчас практически сравнялось с ролью номерного фонда. Объем приносимой прибыли по разным источникам составляет от 25 до 40 % [86].

Услуги по предоставлению гостям питания состоят из комбинации различных процессов:

	производственного (приготовление блюд на кухне);

	торгового (продажа к употреблению готовых продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков);

	сервисного (обслуживание гостей официантами или барменами в ресторане, кафе, баре, гостиничных номерах).

Службу питания возглавляет директор, подотчетный генеральному директору гостиницы.

Эффективная деятельность службы питания значительно связана с квалификацией, коммуникабельностью, опытом работы руководителя службы. Все работники службы должны соответствовать профессиональноквалификационным требованиям, предъявляемым к персоналу службы питания в гостиницах [8].

Состав службы питания гостиницы зависит от размера, как правило, туда входят: кухня; ресторан; бары и кафе; отдел уборки внутренних помещений и мойки посуды; отдел обслуживания массовых мероприятий; отдел обслуживания номеров [5].

Служба организации питания в крупном отеле включает в себя, как правило, кухню (Kitchen), отдел банкетного обслуживания (Banqueting), отдел ресторанного обслуживания (Restaurants), службу обслуживания на этажах (Room service), отдел барного обслуживания (Bars), отдел кейтеринга (Catering), службу стюардинга (Stewarding), столовую для персонала (Canteen) [6].

В состав департамента питания гостиницы Марриотт Гранд Отель входят: кухня; ресторан Гранд Александр; ресторан Самобранка; Лобби Бар; служба мини-бара; отдел уборки внутренних помещений и мойки посуды; банкетная служба; отдел обслуживания в номерах.

При организации обслуживания в ресторанах (кафе) гостиничных комплексов обычно предлагаются следующие условия питания.

Полный пансион - трехразовое питание (завтрак, обед и ужин) - Full Board (FB). Полный пансион включает три или четыре трапезы за один гастрономический день. При этом за напитки (в том числе за минеральную воду) за обедом и ужином в большинстве случаев придется платить дополнительно.

Полупансион или двухразовое питание (завтрак плюс обед или ужин) - Half Board (HB). Полупансион - это завтрак плюс ужин или обед, на выбор постояльца.

Только завтрак - одноразовое питание - Bed and Breakfast (BB).

Особые условия питания создаются в отелях, работающих на принципах клубного отдыха (кроме трехразового питания, в течение дня предлагается большой выбор бесплатных закусок, алкогольных и других напитков) - All Inclusive (все включено в стоимость).

Предприятия общественного питания при гостиницах начинают работу не позднее 8 ч утра и заканчивают не позднее 24 ч по местному времени. Если в гостинице несколько баров, то часы работы их устанавливают индивидуально, а перерывы не должны совпадать. Бары, как правило, начинают работу с 7 ч утра и заканчивают в 22-23 ч местного времени с перерывом на обед. Каждый бар состоит из зала, подсобного помещения и моечной столовой посуды.

Ресторан Гранд Александр работает ежедневно с 15:00 до 23:00 и осуществляет обслуживание гостей а-ля карт. График работы Лобби Бара с 7:00 до 02:00, гостям отеля предлагается широкий ассортимент алкогольных и безалкогольных напитков, а также разнообразное меню.

Банкетная служба занимается организацией мероприятий в гостинице и за ее пределами. 

Во всех гостиницах особое внимание уделяется сервису завтраков. Различают следующие виды завтраков.

Континентальный завтрак (continental breakfast)

Он включает кофе, чай или горячий шоколад, сахар, сливки (молоко), лимон, два вида повидла, джема или мед, выбор хлебобулочных изделий, масло. По воскресеньям дополняется холодным яйцом. Во многих странах Европы континентальный завтрак входит в цену размещения в гостинице.

Расширенный завтрак (или завтрак континентальный плюс — continental plus breakfast). В дополнение к континентальному завтраку гостям предлагаются: соки (апельсиновый, грейпфрутовый, томатный), блюдо с нарезанной ветчиной, сыром и колбасой, блюда из яиц, йогурты, творог, сухие хлопья. Во время завтрака чаще всего организован буфетный сервис или официант приносит блюдо с мясной нарезкой, раскладывает по тарелкам и оставляет блюдо на столе. Блюда из яиц приготавливаются по индивидуальным заказам.

Английский завтрак

В классическом варианте английский завтрак начинается с утреннего чая или кофе (возможно горячего шоколада), принесенного в номер. Он также включает сахар, булочные изделия, тосты, масло, джем, мед, варенье.

Этот так называемый «short breakfast» (короткий завтрак) может дополняться блюдами из яиц (яичницей с ветчиной или беконом, яйцами, жаренными на хлебе, омлетом с ветчиной или шампиньонами и др.), рыбными блюдами, блюдами из злаковых (овсяной кашей или супом на молоке или на воде с сахаром либо солью). В данном случае он называется полным английским завтраком (full english breakfast).

Английский завтрак сервируется таким же образом, как и расширенный завтрак. Если гость вместо блюд из яиц заказывает рыбное блюдо или овсяную кашу, то дополнительно сервируется прибор для рыбы или столовая ложка.

Американский завтрак

В нем дополнительно предлагается: обычная питьевая вода с кубиками льда, фруктовые соки, свежие фрукты (грейпфрут, арбуз, ягоды с молоком или сливками) или компот из фруктов (слив, персиков), блюда из злаковых (кукурузные, рисовые хлопья), небольшая порция мяса, пирог и др.

Завтрак с шампанским

Время предоставления - 10.00-11.30.

Предлагается кофе, чай, алкогольные напитки (шампанское, вино), небольшие холодные закуски и горячие блюда, супы, салаты, десерты. Форма предложения — буфет. Завтрак с шампанским подается, как правило, по официальному поводу в буфете.

Поздний завтрак

	Время предоставления —	10.00-14.00. Используются составные

элементы, входящие, как в завтрак, так и в обед: горячие и холодные напитки, булочки, масло, джем, колбаса, сыр, супы, горячие мясные блюда, десерты. Форма предложения — буфет. Представляет альтернативу завтраку и обеду [6].

При организации завтраков, обедов и ужинов используется несколько методов обслуживания.

Обслуживание «А ля карт» (a la carte)

Г ости из карты-меню блюд и напитков выбирают то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант со своей стороны активно участвует в выборе блюд и напитков.

Обслуживание «А парт» (apart)

При данном методе обслуживания гости, предварительно сделав заказ, обслуживаются в установленный промежуток времени. Очень часто встречается в домах отдыха и курортных гостиницах.

Обслуживание «Табльдот» (table d'hote)

Все гости обслуживаются в одно и то же время и по одному и тому же меню. Обслуживание начинается тогда, когда все гости соберутся за столом. Часто используется в пансионатах, домах отдыха и других средствах размещения, где производственные мощности и возможности кухни достаточно ограничены.

Шведский стол

Предоставляет широкий выбор закусок и блюд со свободным доступом: можно взять все, что угодно, из того, что предложено и выставлено. Это может быть обычный набор (джем, хлеб, масло, 2—3 сорта колбасы и сыра, один вид сока, чай, кофе), и по-настоящему обильный стол с многочисленными блюдами. Все зависит как от категории отеля, так и от страны.

	Преимущества метода:	увеличивает пропускную способность

	ресторанного зала; ускоряет процесс обслуживания; требует меньшей численности квалифицированного персонала и другое. В меню завтрака рекомендуется включать холодные закуски —	12-15 наименований;

кисломолочные продукты — 5-6; горячие блюда — 6-8; sereals (сухой завтрак) — 4-5; один вид мюсли; соусы и масло растительное, оливковое; сладкие блюда и фрукты — 5-6; горячие напитки — 4-5; холодные напитки — 4-5; мучные кондитерские изделия — 4-5; хлеб ржаной и пшеничный.

В обеденное время в меню шведского стола включают 12-16 наименований холодных блюд и закусок, 2-3 первых блюда, 4-6 вторых блюд, соусы, десерты, мучные кондитерские изделия, горячие напитки, соки и фирменные напитки.

Буфетное обслуживание предусматривает самообслуживание гостей. Обслуживающий персонал пополняет ассортимент блюд и закусок, приносит дополнительные порции, дает гостям советы при выборе пищи, открывает бутылки с напитками, готовит чай или кофе, убирает использованную посуду и принадлежности.

Ассортимент буфетной продукции зависит от условий ее приготовления и отпуска и может быть самым разнообразным: прохладительные и горячие напитки, хлебобулочные и кондитерские изделия, молочнокислые продукты, фрукты, всевозможные бутерброды, закуски и другое.

В последнее время этот метод обслуживания приобрел популярность при организации завтраков (так называемый завтрак-буфет). Также он широко используется при обслуживании участников конференций, симпозиумов, совещаний, переговоров.

Ресторан Самобранка, осуществляющий обслуживание гостей на завтраках предлагает гостям питание по системе Шведский стол и А-ля карт обслуживание по меню. Часы работы ресторана с 6:30 до 11:00 ежедневно.

Организация питания в гостиничном номере осуществляется службой обслуживания в номерах, которая работает круглосуточно, осуществляя доставку в номера свежеприготовленных блюд и напитков. В обязанности персонала входит принятие заказа по телефону или от другой службы, предварительная сервировка подноса или специального столика на колесах, получение заказа на кухне, доставка заказа в номер и расчет с гостем. [5].




Глава 2. Анализ структуры и функционирования департамента питания. Выявление проблем

2.1 Анализ системы управления персоналом департамента питания



Работу службы питания контролирует консультант по производству, он решает все вопросы, связанные с внешней средой. За весь департамент питания отвечает директор. Он следит и контролирует всю работу внутри. Заместитель директора – это первый ассистент директора. Все направления координируют вторые ассистенты. 

В департаменте питания существуют несколько направлений: 

Обучение

MR

Безопасность пищи

Маркетинг и реклама 

Направление обучение – это обучение всех работников. Со временем его обучают на все позиции. Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников во время обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и инструкторов. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы. В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор. 

Обучение работников проводят инструктора, их для этого специально обучают. 

Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк. Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной наличности в сейфе. 

Направление безопасность пищи – это направление отвечает за безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно. Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи. Департамент питания всегда следит за безопасностью пищи и уделяет этому много внимания. Начиная от выбора качественного поставщика сырья до правильности процедур, которые выполняют работники. 

Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они выполняют. 

Организационную структуру можно считать функциональной, но имеет свои минусы: каждый второй ассистент только занимается своим направлением, когда возникает вопрос по этому направлению, а этого ассистента нет в департаменте питания, его никто не может решить. 

В компании также есть карьерный рост, все менеджеры и директора вышли из простых работников. Переходя на каждый новый уровень, работники проходят специальные классы. Где получают теоретическую базу. Компания очень много внимания и денег уделяет обучению персонала. 

Основные задачи управления предприятием  являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли. 

Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

По категориям (см. рисунок 1):

руководители организации - более 10%;

специалисты - около 85%;

обслуживающие работники – около 5%.

По образованию (см. рисунок 2):

высшее – 78%;

среднее профессиональное – 15%;

начальное профессиональное – 2%;

среднее – 5%.

По возрасту (см. рисунок 3):

до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);

30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);

Старше 50 лет – 15% (обслуживающий персонал).





Рис.1. Численность работников по категориям 





Рис.2. Качественный состав работников по образованию



Рис.3.Состав работников по возрасту

Эффективное использование потенциала работников включает:

совершенствование работы с персоналом;

планирование работы с персоналом; 

развитие квалификации работников;

поддержка квалификации работников;

поддержка способностей работников;

развитие способностей работников.

Основными задачами кадровой службы в компании:

мощная кадровая политика;

создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;

создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;

совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой; 

взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников.

	В департаменте питания разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

специальную профессиональную подготовку

специальную управленческую подготовку

развитие необходимых навыков в работе. 

	Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

	Департамент питания уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

	Общепринятые нормы и ценности департамента питания расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами». 

	Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

облегчает процесс вхождения в должность;

адаптирует к новой корпоративной культуре. 

	Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые  имеют продолжительный опыт работы.

	Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

рубрика по ПСС;

разделы структурных подразделений;

внутренние информационные документы;

внутренние нормативные документы. 

	Внутренний портал -  самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент».

	В департаменте питания действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

раскрыть трудовой потенциал;

занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Анализ обеспеченности  рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников  сведена в таблицу (см. Таблица 1.).

Таблица 1 - Информация о численности работников 

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Среднесписочная

численность, чел.

27

25

21

принято

6

3

7

выбыло

5

7

9

Коэффициент        

текучести          

58 : 1105 x 100 =

       5,2%      

69 : 1073 x 100 =

       6,4%      

76 : 1017 x 100 =

       7,4%      



Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:



,



где  - текучесть персонала;

 - количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Таблица 2 - Расчет коэффициента текучести персонала на период с 2014 по 2016 г.

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Среднесписочная

численность, чел.

27

25

27

принято

6

3

7

выбыло

10

13

15

Коэффициент        

текучести          

10 : 27 x 100 =

       37%      

13: 25 x 100 =

       52%      

15 : 27 x 100 =

       55%      



Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

2.2 Анализ условий трудовой жизни сотрудников

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

ведущие мотивы (или потребности) работников;

выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха. 

Работникам  была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 10 работников.

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими. 



Таблица 3 - Результаты проведенного анкетирования

факторы труда

низкая степень удовлетворенности, чел.

средняя степень удовлетворенности, чел.

высокая степень удовлетворенности, чел.

отношения в трудовом коллективе

2

3

5

размер оплаты труда

1

7

2

рабочее место

?

6

4

руководство предприятия

?

7

3

служебная карьера

9

1

?



Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова. 

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

Высокая (17-23 балла по итогам теста);

Средняя (9-16 балла по итогам теста);

Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

В высокой степени потребность к достижениям выражена у 13% от общего количества опрошенных.

В средней степени потребность к достижениям выражена у 38% от общего количества опрошенных.

Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49% от общего количества опрошенных.



Рис.4. Степень потребности

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

практически у половины сотрудников отсутствует потребность к достижениям;

38% проявляют среднюю степень;

13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни было проведено анкетирование. 

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы.

Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.

Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.

Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и условий труда.

Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др.

Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.

Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы.



Рис.5.

 Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы, который в целом является важным показателем текучести кадров для организации.




Глава 3. Методы решения выявленных проблем, способы совершенствования службы питания в Марриотт Гранд Отель

На основе проведенного выше исследования системы персонала департамента питания можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования. 

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно предложить рекомендации по совершенствованию стимулирования труда работников.

Проанализировав существующую систему стимулирования в департаменте питания, можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования, которые представлены в таблице.

Таблица 4 - Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в организации

         Проблемы

Мероприятия, направленные на решение

выявленных проблем

Ответственные за подготовку 

и проведение мероприятий

Отсутствие сплоченности коллектива 

Смотр-конкурс

профессионального мастерства

Заместитель руководителя, начальники отделов, менеджер по персоналу

Неудовлетворительные 

условия труда 

Оборудование комнаты отдыха, тимбилдинг

Руководитель, 

начальники отделов, 

менеджер по персоналу

Отсутствие обратной связи о результатах деятельности 

Коллективные совещания, собрания, утренние летучки

Руководитель, 

начальники отделов, 





В целях повышения заинтересованности персонала к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива.

Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы. Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения.  Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием. 

Пример расчета затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда приведены в таблице 

Таблица 5 - Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в тыс. руб.

Социальные приемы воздействия

Сумма

Новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет

35 000

Юбилеи работников 

20 000

Подарки к праздникам 

40 000

Итого

95 000




Заключение

Услуги предприятия питания в гостинице являются наиболее востребованными, после услуги предоставления номеров, следовательно, можно отметить, что для успешного функционирования предприятия питания при гостинице, его деятельность обязана соответствовать необходимым требованиям, стандартам и нормам.

В процессе исследования предприятия питания при гостинице была достигнута поставленная цель и решены основные задачи работы.

В ходе анализа деятельности департамента питания при гостинице  было выявлено множество факторов, которые положительно влияют на работу и развитие предприятия питания и комплекса отдыха в целом, но существует также ряд недостатков и слабых мест департамента питания.

В данной работе было разработано несколько путей совершенствования деятельности департамента питания.

Таким образом, ликвидируя выявленные недостатки и следуя разработанным рекомендациям, у департамента питания при гостинице  появляется множество путей для расширения спектра услуг, привлечения ещё большего потока клиентов, улучшения культуры обслуживания и т. д., что в будущем послужит для развития и укрепления позиций и комплекса в целом на рынке гостинично-ресторанных услуг.












Список литературы



	Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085
"Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации"

	Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 03.07.2016) "О защите прав потребителей"

	Федеральный закон от 08.08.2001 № 128-фз
"О лицензировании отдельных видов деятельности"
(принят ГД ФС РФ 13.07.2001)

	Akbaba A. Measuring service quality in the hotel industry: A study in a business hotel in Turkey //International Journal of Hospitality Management. – 2006. – Т. 25. – №. 2. – С. 170-192.

	Арбузова, Н. Ю. Технология и организация гостиничных услуг: учебное пособие для студентов вузов / Н. Ю. Арбузова. - Москва: Академия, 2009. - 224 с.

	Архипов, В. Ресторанное дело: ассортимент, технология и управление качеством в современном ресторане: учебное пособие / В. Архипов, Т. Иванникова, А. Архипова. - Москва: Фирма «ИЙКОС», Центр учебной литературы, 2007. - 382 с.

	Асанова, И. М. Деятельность службы приема и размещения : учебник для студ. высш. учеб. заведений / И. М. Асанова, А. А. Жуков. — Москва: Академия, 2011. — 288 с.

	Байлик, С.И. Гостиничное хозяйство / С. И. Байлик. - Киев: Дакор,2009. - 368 с.

	Бранч во славу отеля // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2012. - № 12. - С. 33-56.

	Белова, С. К. Проектирование гостиничных и ресторанных предприятий: учеб. пособие / С. К. Белова, Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - Москва: Изд-во РЭА им. Г. В. Плеханова, 2009. - 124 с.

	Балашова, Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е. А. Балашова. - Москва: Вершина, 2005. - 176 с.

	Брашнов, Д.Г. Экономика гостиничного бизнеса: учебное пособие / Д. Г. Брашнов. - Москва: ФЛИНТА, 2013. - 224 с.

	Бабарицька, В. К. Менеджмент туризма. Туроперейтинга. Понятийнотерминологические основы, сервисное обеспечение турпродукта: учебное пособие / В. К. Бабарицька, О. Ю. Малиновская. - Москва: Альтерпрес, 2004. - 288 с.

	Велединский, В. Г. Гостиничное дело: учебное пособие, 2-е изд., перераб. и доп. Стандарт 3 -го поколения (ФГОС ВО) / В. Г. Велединский. - Санкт- Петербург: Питер, 2016. - 336 с.

	Волкова, И. В. Ресторанное дело. Самая полная энциклопедия от Люсьена Оливье до Аркадия Новикова / И. В. Волкова. - Москва: Астрель: Русь Олимп, 2009. - 543 с.

	Гридин, А. Охрана труда в сфере гостиничного обслуживания / А. Гридин. - Москва: Альфа-Пресс, 2011. - 80 с.

	Дизайн и виды меню ресторана [Электронный ресурс] // Мир Ресторатора. Портал ресторанного, гостиничного и туристического бизнеса. - Режим доступа: http://mir-restoratora.ru/?p=773

	Завадинська, О. Ю. Организация ресторанного хозяйства за рубежом: учеб. пособие / О. Ю. Завадиньска, Е. Е. Литвиненко. - Киев: Киев. нац. торг.- экон. ун-т, 2003. - 200 с.

	Игнатьева, И. Ф. Организация туристской деятельности: учебное пособие / И. Ф. Игнатьева. - Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 448 с.

	Кантере, В. М. Система безопасности продуктов питания на основе принципов ХАССП: монография / В. М. Кантере, В. А. Матисон, М. А. Хангажеева. — Москва :Типография РАСХН, 2004. — 462 с.

	Дизайн и виды меню ресторана [Электронный ресурс] // Мир Ресторатора. Портал ресторанного, гостиничного и туристического бизнеса. - Режим доступа: http://mir-restoratora.ru/?p=773




Приложения

Приложение 1

Список освоенных компетенций


Код компетенции

Название компетенции

Краткое содержание и структура компетенции

1

2

3

ОК:

Общекультурные компете.......................