Анализ стиля и методов руководства предприятием

Содержание



	Введение	3

	1 Теоретические аспекты стиля и методов руководства предприятием	7

	1.1 Понятие и структура стилей руководства	7

	1.2 Классификация стилей руководства	11

	1.3 Характеристика методов оценки эффективности руководства предприятием	17

	2 Анализ практики стиля и методов руководства предприятием	29

	2.1 Краткая характеристика предприятия	29

	2.2 Анализ стиля и методов руководства предприятием	37

	2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию стиля и методов руководства предприятием	44

	3 Разработка мероприятий по совершенствованию стиля и методов руководства предприятием	49

	3.1 Определение основных направлений совершенствования стиля и методов руководства предприятием	49

	3.2 Анализ экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию стиля и методов руководства предприятием	58

	Заключение	65

	Глоссарий	68

	Список использованных источников	71

	Список сокращений	74

	Приложение А	75

	Приложение Б	76

	Приложение В	78

	Приложение Г	80









Введение



 Как всем известно, общество представляет собой очень сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. В процессе развития производства и научных исследований в области социологии организации, социальной психологии, социологии и психологии управления появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления. В процедурах разработки и принятия управленческих решений, в структуре и функциях управления, в управленческой деятельности  в России в последние годы  происходят фундаментальные преобразования. Начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотр единообразия ценностных ориентаций и установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения, в нашем современном обществе происходят глубинные трансформации. В этих условиях идет и трансформация всей системы управления, происходит смена управленческих кадров. Но,  значительная часть новых людей, начинающих профессионально заниматься управленческой деятельностью, не обладает необходимой управленческой грамотностью. 

Одной из главных причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. Смена стереотипов мышления, которые складывались в течение многих десятилетий, происходит очень медленно. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Сегодня свои обязанности каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет  в свойственном только ему стиле. Типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи, степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия - все отражает стиль руководства данного руководителя. 

Как говорил Дей Карнеги «Руководителем можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения и результат их через людей. Управлять людьми – значит приводить их к достижению ясно поставленной цели. В связи с этим огромное значение здесь приобретает такие факторы психологического характера, как межличностные отношения, усвоение, восприятие, убеждение. 

Исследователи чаще всего выделяют три вида стиля руководства: либеральный, демократический и авторитарный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его применения. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. В своей деятельности менеджер может использовать различные методы управления с присущим только ему стилем руководства (экономические, социально-психологические, организационно-административные).

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Стиль регламентируется  личными качествами менеджера. «Результаты деятельности организации в значительной степени определяет стиль руководства. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле эффективно работающий до того коллектив можно разрушить ». 

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью выбора такого стиля  управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе. 

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высоко результативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, отсутствием должной личной ответственности, господством коммерческо-бюрократических приемов работы и прочими недостатками.

Объект исследования – ООО «Альянс».

Предмет исследования – совершенствование стилей и методов руководства предприятием.

Целью данного бакалаврского исследования является анализ стилей, методов руководства компанией и определение направлений по их совершенствованию.

Необходимо решить следующие задачи для достижения данной цели:

1. Изучить структуру и понятие  стилей руководства.

2. Рассмотерть классификацию стилей руководства.

3. Изучить методы оценки эффективности руководства предприятием.

4. Представить краткую характеристику рассматриваемого предприятия

5. Провести анализ стилей и методов руководства предприятием.

6. Разработать мероприятия по совершенствованию стиля и методов руководства предприятием и определить их экономическую эффективность.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, глоссария, списка использованной литературы, приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические подходы к проблеме стилей и методов руководства предприятием.

Во второй главе представлена практика совершенствования стилей и методов руководства предприятием в ООО «Альянс».

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки в организации  ООО «Альянс» эффективности разработанных рекомендаций.

Теоретическую и методологическую основу работы составили монографии и публикации в периодических изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией; законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ООО «Альянс».

Применялась совокупность методов при решении поставленных задач: метод массового наблюдения, метод группировок, метод систематизации и сравнения, табличный метод.

Практическая значимость данной работы заключается в разработанных рекомендациях, внедряемых в ООО «Альянс» и не требующих специального инвестирования. В настоящее время данные рекомендации дали ощутимый результат, повысив производительность труда.




















1 Теоретические аспекты стиля и методов руководства предприятием



1.1 Понятие и структура стилей руководства	



Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Стиль управления обусловливается уровнем общих и профессиональных знаний, идеалами и ценностными ориентациями, опытом, темпераментом - всем тем, что определяет содержание личности руководителя.

 Самое раннее исследование стилей руководства было проведено в 1939 году К. Левиным и его коллегами. В результате стили были разделены на три вида: либеральный (попустительский), демократический, автократический.

В современной психологии управления одно из глубоких исследований стиля провел А.В. Тебекин. Он дал следующее определение: «стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

По управлению в толковом словаре сказано «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». 

Стиль руководства, по М. Мескону - это по отношению к подчиненным привычная манера поведения руководителя, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. 

Множество определений стиля управления встречаются в современной литературе. В них есть что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. Для нас большой интерес представляют два последних определения, потому что они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления - это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных и коллективы, которые обеспечивают координацию их действия.

Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. Стиль руководства, в отличие от этого,  хотя в своей основе так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

 Принадлежностью всякого аппарата управления является стиль руководства. Поэтому различают общий и индивидуальный стиль руководства. Прежде всего, понятие стиля уместно применить в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстает как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Эти компоненты составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, которые определяют стиль в управлении можно отнести:

1.Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2.Специфика психического склада руководителя (характер, темперамент).

3.В каждой конкретной ситуации выбор форм и методов воздействия на подчиненных. 

4.Неповторимые личные качества, которые определяют «управленческий почерк».

5.Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6.Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, которые определяют характер поведения. Как видно, от личности руководителя зависят субъективные факторы, а формируются под влиянием окружающей среды объективные факторы. Стиль руководителя диктуется объективно, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет  характер  способ его действий и которой он должен подчинять свою волю.

 Объективные слагаемые стиля, в общем, могут быть сведены к следующим:

1.Специфика системы, ее задачи и цели, управленческой структуры.

2.Закономерности управления.

3.Специфика  конкретной сферы деятельности.

4.Окружающая производственная среда (формы организации труда, технологический уровень производства, обеспеченность материальными ресурсами).

5.Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, социально-психологические черты исполнителей,  характер взаимоотношений).

6.Уровень практики управления.

7.Приемы и способы  управления, которые использует вышестоящие руководство.

 Слагаемые, которые указаны в стили,  предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя функции регулирования взаимоотношений в коллективе и производственной функции, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Таким образом, стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций. 

Стиль управления может быть позитивным и негативным в зависимости от личностных качеств руководителя. 

1. Позитивный:

 -гуманный;

- сущностный деловой;

- гибкий;

- характерные черты.

Руководитель учитывает характер, профессиональный и общекультурный, конкретные ситуации, уровень подчиненных, желания и объективные возможности и использует для данной ситуации любой подходящий метод управления. Они как раз и формируют в своей совокупности гибкость его стиля. Такой руководитель  способен всегда признать ошибку своего решения и отменить его.

В своей деятельности руководитель всегда исходит из принципа «интересы дела превыше всего», никогда не влезает  в обсуждение проблем, в которых его подчиненные обладают достаточной компетенцией, предоставляя им полное право решать их,  стремится достичь цели при минимальных затратах времени и средств, избавиться от лишних проволочек и канцелярщины. Такой руководитель постоянно расширяет свой общий кругозор и уровень профессиональной культуры и того же требует от подчиненных.

Имея деловую ориентацию, руководитель  не забывает  о заботливом и справедливом отношении к своим подчиненным, об их потребностях и интересах, личных целях, условиях труда и быта, об их здоровье.

2. Негативный:

- косный;

- формально-деловой;

- негуманный (отчуждающий);

- характерные черты.

Раз и навсегда руководитель избирает и придерживается какого-либо одного «частичного» стиля: он либо либеральничает и резонерствует, часто доводя отношения с подчиненными до взаимной фамильярности, либо, напротив не допускает творческих обсуждений и споров. Руководитель с косным стилем всегда будет упрямо продолжать проводить свою ошибочную линию. Этот стиль характерен для руководителей бюджетных организаций, для которых главное - соблюдение духа и буквы спущенных инструкций. Они готовы ради них игнорировать здравый смысл, интересы и потребности членов коллектива, производственную необходимость.

Руководитель меньше всего озабочен всем этим и постоянно генерирует отчуждение своих сотрудников со всеми вытекающими последствиями.



1.2 Классификация стилей руководства



Классификация - (лат.Classic- разряд, facere- делать) это особый случай применения логической операции деления объема понятия, который представляет собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо области практической деятельности или науке обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

О сложности этого социального явления в теории свидетельствует обилие классификаций стиля руководства. К определению эффективного стиля лидерства ученые применили три подхода: поведенческий подход, подход с позиции личных качеств и  ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором определенных  общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, честность, впечатляющая внешность, здравый смысл, социальное и экономическое образование, инициативность и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

2.Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека. 

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «X». Согласно теории «X», руководители такого типа исходят из того, что:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках все управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчиненных.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:

1.Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своем положении, непоследовательность в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях сподчиненными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1.Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2.Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы. 

3.Руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4.Руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

5.Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1.Значения качества решения.

2.Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

3.Степень структурированности проблемы.

4.Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5.Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

6.Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

7.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современный подход

Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации.



1.3 Характеристика методов оценки эффективности руководства предприятием



Оценка эффективности труда руководителей - одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом Оценка эффективности труда руководителей характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов. 

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий: установление «четких» стандартов результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. 

Итоги оценки эффективности труда руководителей могут быть использованы для совершенствования организационной структуры организации и изменения в ней места руководителя или специалиста; аттестации служащих; прогнозирования продвижения работников по службе; проведения выборов или назначения руководителей, нормирования труда, повышения (понижения) уровня оплаты труда и др. 

Основной целью оценки эффективности управленческого труда,  является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов. Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого труда его промежуточные результаты - расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Эффективность труда руководителя нужно оценивать не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.

Эффективность работы управленческого персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

Не всякое мероприятие по совершенствованию управления производством может быть экономически эффективным и полезным для общества. Было бы неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление или совершенствование работы управленческого аппарата. Управляющая система не производит материальных ценностей, но в значительной степени способствует этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления производством можно расценивать как результат действия системы управления, обеспечившей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативное управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации; своевременностью принятия и выполнения решений. Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчестве высокой организованности, повышением производительности труда. Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.

Однако для анализа эффективности организации управления производством и определения конкретных направлений его совершенствования требуются более точные критерии, которые дифференцированно и объективно отражали бы результаты совершенствования системы управления и экономический эффект.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

Оценку эффективности управленческого труда можно определить как конечный результат комплекса работ, позволяющих получить информацию о затратах и результатах их труда, воздействие данных результатов на достижение целей и задач какого-либо вида деятельности организации вне зависимости от организационно-правовой формы и формы собственности.

В оценочном процессе различают следующие основные элементы.

1. Объект оценки. Учитывая специфический характер управленческого труда и его неоднозначное влияние на конечные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя при этом следующие объекты оценки: коллектив работников структурного подразделения;  индивидуальный работник.

2. Назначение оценки. Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности организации на основе повышения эффективности труда работников. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач: совершенствование структуры аппарата управления; нормирование труда; организация премирования; аттестация работников; прогнозирование продвижения работников по службе.

3. Предмет (содержание) оценки. В зависимости от объекта оценки ее предметом могут являться: непосредственные результаты труда работников; опосредственные результаты труда, проявляющиеся в результатах какой-либо деятельности организации, в зависимости от организационно-правовой формы, формы собственности и вида деятельности.

4. Содержание, предмет оценки эффективности управленческого труда коллективов структурных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них задач и функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности организации, на достижение которых оказывают влияние итоги работы того или иного подразделения.

При определении содержания оценки эффективности индивидуального труда целесообразно исходить из следующей группировки работников в зависимости от вида воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы.

I группа: руководство организации, руководители структурных подразделений и другие сотрудники, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. Для оценки деятельности данной группы важна не оценка процесса принятия решения, а результаты, к которым привела реализация принятого ими решения.

II группа: специалисты функциональных структурных подразделений: служб ДОУ, кадровой службы, финансового отдела, бухгалтерии, служб автоматизации документационных и информационных систем управления, а также служащие, осуществляющие хозяйственное обслуживание, и другие служащие, результаты труда которых косвенно воздействуют на управляемую систему. Например, данную группу специалистов и работников можно назвать группой информационного, документационного, хозяйственного обслуживания для процесса подготовки принятия и реализации управленческого решения.

III группа: специалисты и работники, результаты труда которых оказывают как прямое, так и косвенное воздействие на состояние управляемой системы. Предметом оценки эффективности труда сотрудников, отнесенных к этой группе, может быть как состояние определенных частей управляемого объекта, так и непосредственные результаты труда. Например, предметом оценки эффективности службы ДОУ является прямое воздействие на оперативность прохождения документов, от которой напрямую зависит эффективность управления. Или косвенное воздействие на лиц, ответственных за делопроизводство в структурных подразделениях организации, которые имеют двойное подчинение. Во-первых, ответственные за делопроизводство по своим функциям подчиняются службе ДОУ при выполнении своих служебных обязанностей в соответствии с действующей в организации Инструкцией по делопроизводству (ДОУ). Во-вторых, они непосредственно подчиняются руководителю структурного подразделения в соответствии с организационной структурой, утвержденной положением о подразделении, и должностной инструкцией. Вопрос об отнесении сотрудников к II или III группе в каждом конкретном случае должен решаться индивидуально в зависимости от тех функций и задач, которые выполняет данный работник в подразделении в соотв.......................