Анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию

    
    Содержание
Введение…………………………………………………………………………………..3
Глава 1 Теоретические аспекты формирования организационной структуры управления предприятием………………………………………………………………6 
     1.1 Сущность организационной структуры роль в системе управления современным предприятием……………………………………………………………..6 
     1.2 Методы и формы организационной структуры управления…………….…20
     1.3 Методы анализа организационной структуры управления предприятием.29
Глава 2 Анализ функционирования и системы управления ПАО «Метафракс»……35
     2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………….……35
     2.2 Анализ организационной структуры предприятия «Метафракс»…………41
     2.3 Анализ деятельности ПАО «Метафракс»……………………………..…....44
Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия ПАО «Метафракс»…………………………………….…….52
     3.1 Формирование перспективных направлений совершенствования управления ПАО «Метафракс»…………………………………………………..…..52
     3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия ПАО «Метафракс»…………………………………………………..…57
     3.3 Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления……………………………………..……61
Заключение……………………………………………………………………..……65
Список использованных источников………………………………………..……..70
Приложения……………………………………………………………………….…74
    
    
      
    Введение
    Актуальность выбранной темы бакалаврской работы объясняется тем, что эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.
    Организационная структура обозначает совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
    По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
    Термин «организация» обозначает целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом.
    Появление и развитие организаций исторически неразрывно связано созданием и развитием государств и изменением социальности людей.
    Человек, как часть социума, всю свою жизнь является составляющей частью организаций. Современный человек рождается, учится, работает при прямом участии организаций.
    В выпускной квалификационной работе освещаются актуальные и важные для каждого руководителя российского предприятия проблемы.
    К числу обсуждаемых проблем относится, прежде всего, вопросы управления деятельностью предприятия, позволяющие не только сохранить предприятие, но и обеспечить его эффективное функционирование на современном этапе развития экономики в России.
    Целью бакалаврской работы является анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию.
    Объектом исследования выступает предприятие ПАО «Метафракс» города Губаха Пермского края.
    Предметом исследования является организационная структура управления предприятием.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие   задачи:
    •	изучить теоретические аспекты анализа организационной структуры управления предприятием;
    •	провести анализ структуры управления предприятием ПАО «Метафракс»;
    •	разработать предложения по совершенствованию организационной структуры управления и оценить экономический эффект от предложенных мероприятий.
    Для того чтобы создать или изменить существующую систему управления необходимо четко представлять сегодняшнее положение предприятия на рынке химической продукции, проанализировать действующую организационную структуру, оценить её сильные и слабые стороны, сформировать цель преобразований и стратегию, как для предприятия в целом и также для отдельных структурных подразделений.
    Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, списка сокращений, приложений.
    Введение раскрывает актуальность темы, объект и цель исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы.
    Первая глава содержит подробное описание теоретических аспектов анализа организационной структуры управления предприятием.
    Во второй главе приведен полный анализ структуры управления предприятием ПАО «Метафракс» и описаны разработанные предложения по совершенствованию организационной структуры управления и оценен экономический эффект от предложенных мероприятий.
    
    
    


    
    Глава 1 Теоретические аспекты формирования организационной структуры управления предприятием
    
    1.1 Сущность организационной структуры роль в системе управления современным предприятием

    
    Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
    Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.
    Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. [23;С.52]
    На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
    Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
    •	Организационно-правовая форма предприятия;
    •	Сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
    •	Масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
    •	Рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
    •	Используемые технологии;
    •	Информационные потоки внутри и вне фирмы;
    •	Степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
    Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:
    •	Организации с внешней средой;
    •	Подразделений организации;
    •	Организации с людьми.
    Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется.
    Структура фирмы - это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
    Организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли, т.е. кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. [8;С.87]
    Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
    Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
    Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей.
    Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
    Целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между её отдельными элементами (подразделениями).
    Сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления.
    Большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой  степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем.
    Высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления. [12;С.45]
    В параллельном рассмотрении натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы.
    Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации её стратегии.
    Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления.
    Все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
    Для того чтобы дать более полное представление о стратегическом управлении, сравним этот вид управления с оперативным, в основном практиковавшимся в российском бизнесе.
    Таким образом, стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.
    Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.
    Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
    Подсистемой стратегического управления является планирование стратегии организации, которое представляет сущностную основу процесса стратегического планирования.
    Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей предприятия, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.[2;С.23]
    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
    Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соАнализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и услуг фирмы, так и для выработки стратегии поведения позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
    Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
    Данный анализ служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.
    Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.[31;С.94]
    Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
    Для этого используется управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
    Для того чтобы сформулировать действенную стратегию руководство должно четко представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается динамика организационного развития.
    Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
    Для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используется в стратегическом управлении.
    В литературе описывается достаточное количество методов анализа, вот некоторые из них: SWOT, GAP, LOTS, PIMS, Мак - Кинси, метод изучения профиля объекта и другие.[5;С.82]
    Эффективная и целенаправленная реорганизация управления обеспечивается установкой целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
    Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Важнейшие направления деятельности (см. приложение А).
    Производство - Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержание необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка.
    Капитал - постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций.
    Сотрудничество - с уважением относится к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений.
    Персонал - быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда. Всемерно содействовать формированию стабильной.
    Внешняя обстановка - в экономическом и социальном плане, экономически безопасной внешней среды.
    Миссия создает фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, менеджмент, финансы), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.
    Стратегическое управление предусматривает процесс выбора стратегии, который включает в себя следующие основные шаги:
    •	Уяснение текущей стратегии;
    •	Проведение анализа портфеля бизнесов;
    •	Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
    Выбор стратегии предприятия осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.[12;С.56]
    К ним относятся следующие основные факторы:
    •	Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли;
    •	Цели фирмы;
    •	Интересы и отношение высшего руководства;
    •	Финансовые ресурсы фирмы;
    •	Квалификация работников;
    •	Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;
    •	Степень зависимости от внешней среды;
    •	Временный фактор.
    Все многообразие стратегий является различными модификациями нескольких базовых стратегий:
    •	Ограниченный рост;
    •	Рост;
    •	Сокращение или стратегии последнего средства;
    •	Комбинированная стратегия.
    Экономическая стратегия как и генеральная цель может быть разбита на составляющие для выполнения целей функциональных подразделений.
    Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
    Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, приводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
    Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.
    Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
    Выделяют два основных продукта стратегического управления.
    Один из них - потенциал предприятия, который обеспечивает достижение целей в будущем.
    Потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации с одной стороны, а с другой стороны - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.[4;С.56]
    Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии.
    Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.
    В настоящее время многие предприятия внедряют принципы стратегического управления и осуществляют это в рамках сложившихся организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. В результате происходит как бы отрыв стратегического планирования от руководителей предприятия всех уровней.[9;С.85]
    Процедуры внутрифирменного планирования необходимо дополнить серьезной перестройкой сложившихся организационных структур и механизмов управления.
    Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре.
    Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, которые оказывают влияние на данный процесс.[13;С.69]
    Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации, позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса:
    1. Ситуация характеризуемая низкой неопределенностью и является наиболее благоприятной для руководства организации. В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам.
    2. Является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения.
    Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях.
    3. Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды.
    4. Ситуация представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, т.к. внешняя среда полна неопределенных ситуаций.
    Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей.
    Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. 
    В том же случае, если внешняя среда динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения.
    В частности такая структура должна предполагать высокий уровень централизации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
    Роль технологии в проектировании организации общепризнанна.
    Под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий.
    Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Надо отметить, что развитие технологии в последние годы носит взрывной характер, что, несомненно, влияет на ее взаимосвязь со структурой предприятия.[11;С.64]
    Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются переменные: неопределенность в поступлении работы и место ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу.[20;С.56]
    Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры.
    При переходе предприятия к реализации новой стратегии следует менять организационную структуру, но совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения ответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
    Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации является организационная культура.
    Обычно на предприятии организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п.
    Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:
    •	Философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
    •	Доминирующие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования, либо же к средствам достижения этих целей;
    •	Нормы, разделяемые сотрудниками организации определяющие принципы взаимоотношений в организации;
    •	Правила, по которым ведется «игра» в организации;
    •	Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
    •	Поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
    
    1.2 Методы и формы организационной структуры управления
    Проектирование организационной структуры связано с принятием ее руководством решений, относящимся ко многим областям жизнедеятельности предприятия:
    •	разделение труда и специализация;
    •	департаменизация (процесс организационного обособления исполнителей схожих работ) и кооперация;
    •	связи между частями и координация;
    •	масштаб управляемости и контроля;
    •	иерархия организации и ее звенность;
    •	распределение прав и ответственности;
    •	централизация и децентрализация;
    •	дифференциация и интеграция.
    Рост специализации отдельных работ на предприятии ограничивается возможностями по их координации.[15;С.56]
    Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
    Данный процесс организационного обособления называется департаменизацией, посредством которого организация может расширяться практически беспредельно.
    Существует много подходов к группированию специализированных работ, основное из них - группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результатов.
    В зависимости от глубины специализации работ и направления группирования работ различают следующие виды департаменизаци:
    •	линейная (только вертикальная связь);
    •	функциональная (группирование по ресурсам и функциям - отделы финансов, персонала, маркетинг и др.);
    •	по продукту (по потребителю, рынку);
    •	матричная (система двойного подчинения);
    •	по численности (времени, территории).
    Можно еще привести несколько классификаций организационных структур, каждая их которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации.
    Широко признано, что существует пять типов организационных структур.
    Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях.[5;С.85]
    Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация.
    Как только отдельные функции, например, маркетинг или производство, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.[19;С.46]
    Эта организационная структура обладает следующими положительными чертами: во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.
    Недостатком является то, что оно, во-первых приводит к межфункциональным конфликтам, во-вторых затрудняет межфункциональную координацию, что в частности происходит между отделом снабжения и сбытом и, в – третьих; ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
    Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения предприятия.
    Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п.
    Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяют в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных объединений близкого профиля деятельности.
    В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем.
    Данные органы возглавляют заместители высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.
    Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства.
    Вертикальное направление-управление структурными подразделениями организации.
    Горизонтальное направление-управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации.
    При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.
    Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными подразделениями организации.
    Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов.
    К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.
    При реорганизации структуры следует учесть многообразие связей. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности.[25;С.123]
    Данная координация выступает основой структуры организации, которую определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
    Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организационного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия.
    Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.
    В организации выделяют различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации.
    Наиболее частому анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.
    Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации в ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, кто есть кто в организационной иерархии.
    Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.
    Использование вертикальных связей в качестве передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга.
    Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии статусу частями или членами организации.
    Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.[21;С.58]
    Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия.
    Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют болезнь риска.
    Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.
    Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
    Природа функциональных связей реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.
    Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. При проектировании организационных структур особое значение приобретает анализ еще одной пары связей – формальных и неформальных.
    Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
    Обычно формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.
    Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связями между неодушевленными ячейками организации.
    Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют свои роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации.
    В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.
    При проектировании организационной структуры происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия.
    В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решения относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.
    В настоящее время для определения масштаба управления широко используется ситуационный подход, в основе которого анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.
    К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:
    •	Схожесть работ;
    •	Территориальная удаленность работ;
    •	Сложность работ.
    Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
    •	Уровень подготовки подчиненных;
    •	Уровень профессионализма руководителя.
    Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
    •	Степень ясности в делегировании прав и ответственности;
    •	Степень четкости в постановке целей;
    •	Степень стабильности (частота изменений) в организации;
    •	Степень объективности в изменении результатов работы;
    •	Техника коммуникации;
    •	Иерархический уровень организации;
    •	Уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
    В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Различают широкий и узкий масштаб управляемости.
    В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем в групповой работе возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости тем самым уменьшая количество иерархических уровней.
    Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти.
    Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями.
    Количество уровней определяет «этажность» организации.
    При всех других условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.
    Количество уровней тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейны.......................